所謂“代建制”，即是指政府透過招投標等方式，選擇專業化的專案管理單位，簽訂代建合同，負責專案建設的組織實施，並承擔控制專案投資、質量、工期和施工安全等責任，專案竣工驗收後移交使用單位的專案建設管理制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行專案法人職責。
中國代建制的發展，最早可追溯至1993年廈門市在一些基礎設施和社會公益性政府投資專案中，首次採用政府部門代替專案使用單位，委託專業專案管理單位進行專案建設管理的管理模式探索。
此後國家加大對“代建制”管理方式制度研究，於2004年7月出臺的《關於投資體制改革的決定》，提出：“對非經營性政府投資專案加快推行‘代建制’，即透過招標等方式，選擇專業化的專案管理單位負責建設實施，嚴格控制專案投資、質量和工期，竣工驗收後移交給使用單位。增強投資風險意識，建立和完善政府投資專案的風險管理機制”。在全國範圍內開始擴大“代建制”管理模式的應用推廣。
從核心本質上來看，“代建制”實際上是一種專案建設管理制度模式，其主要應用領域即為非經營性的政府投資專案，其制度發展也主要受各地政府的力量推動，目前在全國範圍內形成不同的代建模式特點。
1
各地代建制的實踐模式特點
國內“代建制”管理模式，因制度在各地試點發展過程中採取不同的代建合同模式，呈現出不同的實踐模式特點，具體而言主要包括：委託代理合同模式、指定代理合同模式、三方代建合同模式。
委託代理合同模式
即是指由政府投資主管部門設立具有法人資格的“專案法人”或指定一個部門作為“專案業主”，由其以招投標的形式確定代建單位，並與代建單位簽訂代建合同。
指定代理合同模式
即是指由政府投資主管部門直接採取招投標方式，確定專案代建單位，由專案使用單位與代建單位簽訂代建合同。
三方代建合同模式
即是指由政府投資主管部門以招投標方式，確定專案代建單位，同時與專案使用單位、專案代建單位簽訂三方代建合同。
對比三種代建合同模式，其主要差異即在於代建合同簽訂主體，不同的合同簽訂主體會對代建專案實施管理產生不同的影響。
委託代理合同模式中，由政府投資主管部門與代建單位簽訂合同，作為被代理的專案使用單位並未參與其中，難以發揮使用單位的積極性，甚至出現使用單位不予協助配合，增加工程建設的困難。
2
指定代理合同模式中，由專案使用單位與專案代建單位簽訂合同，作為專案投資人的政府部門並未參與其中。專案資金由使用單位掌握，不利於政府部門對專案投資資金的運用和代建工程專案實施的監督管理。
3
三方代建合同模式中，政府部門、使用單位與代建單位都是合同簽訂主體，相較於前兩種代建合同模式，能夠避免使用單位積極性不高，投資資金管理與專案建設監管等問題。客觀上，政府部門、使用單位，都擁有對代建單位的制約權力，易造成代建工程專案實施的實際管理困擾，在這種合同模式下，應嚴格規定各方的權利、義務和責任，平衡三方各自的權利義務。
代建制管理模式
代建單位的風險特點
理論上，代建制區別於其他管理模式的主要特點，即在於“代建”二字，這意味著代建單位與其他代建合同主體實質上應為一種委託代理關係。代建單位透過提供滿足合同要求的管理服務，收取管理諮詢費，並不承擔專案成本失控的風險。
但在實踐過程中，政府部門或專案使用單位為保證投資效果，往往在代建合同中增加代建單位對整體工程專案建設實施的風險責任。當然，由於建設工程投資資金巨大，專案建設週期較長，各項風險因素複雜多變，代建單位作為專案管理實施的實際負責人，承擔部分專案風險無可厚非。但這裡需要注意的是，代建單位的風險責任與風險收益是否均衡。
代建單位的收益主要來自兩方面，即一方面收取約定的代建管理費，一般不超過財務規定的建設單位管理費的70%；另一方面專案竣工後，如決算投資比合同約定投資有節餘，代建單位可參與一定比例的分成。
但目前，國內代建市場競爭激烈，一些地區在相關實施代建制的檔案中並未明確規定代建管理費的下限標準。在代建單位招投標活動中，受低價中標原則影響，眾多代建單位為保證價格競爭力，將代建管理費一降再降，利潤所剩無幾。在這樣的情況下，代建單位還要與投資方共同承擔部分專案風險，其實際的風險責任與風險收益是明顯不均衡的。
這與工程總承包管理模式形成了強烈的對比，雖然工程總承包管理模式中的承包商同樣承擔著很大的專案風險責任，甚至較代建制的風險責任更大，但承包商的合同利潤空間是十分可觀的，風險責任與風險收益相較代建制而言是較為均衡的。
此外，代建制管理模式中，代建單位的角色地位也較為特殊，一方面，法律並未正式授予其認可的法律地位，在相關建設管理活動中，如各項手續的辦理仍需要傳統建設方出面辦理；另一方面，政府部門或專案使用單位作為代建合同的參與方，由於擁有投資資金權利，在實際建設實施管理活動中較為強勢，如在施工單位招標活動中撇開代建單位自行招標，影響代建單位的實際施工管理。
代建制管理模式是中國工程建設管理發展中的一次探索嘗試，但目前代建制管理模式在國內處於發展初期，一些制度問題仍有待進一步發展完善。代建制管理模式下的代建單位應做好相應代建專案的風險評估與風險應對工作，透過運用新技術、新管理方法有效應對相應代建風險，提高風險收益，完善代建制管理制度。
所謂“代建制”，即是指政府透過招投標等方式，選擇專業化的專案管理單位，簽訂代建合同，負責專案建設的組織實施，並承擔控制專案投資、質量、工期和施工安全等責任，專案竣工驗收後移交使用單位的專案建設管理制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行專案法人職責。
中國代建制的發展，最早可追溯至1993年廈門市在一些基礎設施和社會公益性政府投資專案中，首次採用政府部門代替專案使用單位，委託專業專案管理單位進行專案建設管理的管理模式探索。
此後國家加大對“代建制”管理方式制度研究，於2004年7月出臺的《關於投資體制改革的決定》，提出：“對非經營性政府投資專案加快推行‘代建制’，即透過招標等方式，選擇專業化的專案管理單位負責建設實施，嚴格控制專案投資、質量和工期，竣工驗收後移交給使用單位。增強投資風險意識，建立和完善政府投資專案的風險管理機制”。在全國範圍內開始擴大“代建制”管理模式的應用推廣。
從核心本質上來看，“代建制”實際上是一種專案建設管理制度模式，其主要應用領域即為非經營性的政府投資專案，其制度發展也主要受各地政府的力量推動，目前在全國範圍內形成不同的代建模式特點。
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各地代建制的實踐模式特點
國內“代建制”管理模式，因制度在各地試點發展過程中採取不同的代建合同模式，呈現出不同的實踐模式特點，具體而言主要包括：委託代理合同模式、指定代理合同模式、三方代建合同模式。
委託代理合同模式
即是指由政府投資主管部門設立具有法人資格的“專案法人”或指定一個部門作為“專案業主”，由其以招投標的形式確定代建單位，並與代建單位簽訂代建合同。
指定代理合同模式
即是指由政府投資主管部門直接採取招投標方式，確定專案代建單位，由專案使用單位與代建單位簽訂代建合同。
三方代建合同模式
即是指由政府投資主管部門以招投標方式，確定專案代建單位，同時與專案使用單位、專案代建單位簽訂三方代建合同。
對比三種代建合同模式，其主要差異即在於代建合同簽訂主體，不同的合同簽訂主體會對代建專案實施管理產生不同的影響。
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委託代理合同模式中，由政府投資主管部門與代建單位簽訂合同，作為被代理的專案使用單位並未參與其中，難以發揮使用單位的積極性，甚至出現使用單位不予協助配合，增加工程建設的困難。
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指定代理合同模式中，由專案使用單位與專案代建單位簽訂合同，作為專案投資人的政府部門並未參與其中。專案資金由使用單位掌握，不利於政府部門對專案投資資金的運用和代建工程專案實施的監督管理。
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三方代建合同模式中，政府部門、使用單位與代建單位都是合同簽訂主體，相較於前兩種代建合同模式，能夠避免使用單位積極性不高，投資資金管理與專案建設監管等問題。客觀上，政府部門、使用單位，都擁有對代建單位的制約權力，易造成代建工程專案實施的實際管理困擾，在這種合同模式下，應嚴格規定各方的權利、義務和責任，平衡三方各自的權利義務。
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代建制管理模式
代建單位的風險特點
理論上，代建制區別於其他管理模式的主要特點，即在於“代建”二字，這意味著代建單位與其他代建合同主體實質上應為一種委託代理關係。代建單位透過提供滿足合同要求的管理服務，收取管理諮詢費，並不承擔專案成本失控的風險。
但在實踐過程中，政府部門或專案使用單位為保證投資效果，往往在代建合同中增加代建單位對整體工程專案建設實施的風險責任。當然，由於建設工程投資資金巨大，專案建設週期較長，各項風險因素複雜多變，代建單位作為專案管理實施的實際負責人，承擔部分專案風險無可厚非。但這裡需要注意的是，代建單位的風險責任與風險收益是否均衡。
代建單位的收益主要來自兩方面，即一方面收取約定的代建管理費，一般不超過財務規定的建設單位管理費的70%；另一方面專案竣工後，如決算投資比合同約定投資有節餘，代建單位可參與一定比例的分成。
但目前，國內代建市場競爭激烈，一些地區在相關實施代建制的檔案中並未明確規定代建管理費的下限標準。在代建單位招投標活動中，受低價中標原則影響，眾多代建單位為保證價格競爭力，將代建管理費一降再降，利潤所剩無幾。在這樣的情況下，代建單位還要與投資方共同承擔部分專案風險，其實際的風險責任與風險收益是明顯不均衡的。
這與工程總承包管理模式形成了強烈的對比，雖然工程總承包管理模式中的承包商同樣承擔著很大的專案風險責任，甚至較代建制的風險責任更大，但承包商的合同利潤空間是十分可觀的，風險責任與風險收益相較代建制而言是較為均衡的。
此外，代建制管理模式中，代建單位的角色地位也較為特殊，一方面，法律並未正式授予其認可的法律地位，在相關建設管理活動中，如各項手續的辦理仍需要傳統建設方出面辦理；另一方面，政府部門或專案使用單位作為代建合同的參與方，由於擁有投資資金權利，在實際建設實施管理活動中較為強勢，如在施工單位招標活動中撇開代建單位自行招標，影響代建單位的實際施工管理。
代建制管理模式是中國工程建設管理發展中的一次探索嘗試，但目前代建制管理模式在國內處於發展初期，一些制度問題仍有待進一步發展完善。代建制管理模式下的代建單位應做好相應代建專案的風險評估與風險應對工作，透過運用新技術、新管理方法有效應對相應代建風險，提高風險收益，完善代建制管理制度。