、一把手重視問題 一個企業的氣質，取決於企業一把手的氣度。一把手必須要重視，要身體力行，轉型是一件痛並快樂的事，痛是轉型首先要從一把手開始改革，快樂則是轉型成功所得。一把手不重視，下邊人推諉，執行人再打個折扣，轉型必死。 2、建團隊，聚人才工欲善其事，必先利其器，欲做電商，人是關鍵，沒有人才，一切都是空談。從馬雲的十八羅漢，到雷軍的五十六兄弟，人才都是其成功的關鍵因素。再者，電商講究“快”，沒有穩定的團隊，強有力的執行業，和不怕辛勞的付出，想要保證企業的快速高效發展幾乎是不可能的。 3、低姿態，求創新 想轉型的，基本都是傳統巨擘，從Quattroporte到員工，都在行業裡都屬於精英階層。但是要轉型電商的他們，很多還是小白，能否放下身價，低姿態學習，虛心聽取建議，推翻傳統，自我革命求創新，則是轉型是否獲得成功的關鍵。 4、管理問題 傳統企業架構是垂直化，而網際網路企業管理方式趨扁平化。網際網路管理對扁平化管理透過減少行政管理層次，裁減冗餘人員，從而建立一種緊湊、幹練的扁平化組織結構，以實現高效快速的市場反應。 5、停止拍腦袋做法，讓資料來說話 資料是可以說話的，網際網路大資料，一切問題都可以從資料上反映出來。放棄拍腦袋做法吧，不管你曾經多麼優秀，預測多麼準確，放下身段，尊重資料，你的未來由資料撐控。 6、前怕狼後怕虎問題 在這個快速發展的年代，最忌諱的就是前怕狼後怕虎，網際網路沒有第二名，要麼不做，要做就要成為第一，該出手時就出手，瞻前顧後，錯失先機功虧一簣者比比皆是。 7、資源內外整合 單打獨鬥的年代已經遠去，全面整合資源才有出路，傳統企業欲轉電商，一定要整理內部資源，吸引外部資源。為什麼先整理內部資源，因為傳統企業經歷長久發展，內部資源是其競爭立足的主要優勢，如何利用好這些優勢，它會成為你吸引外部資源的最有力資本。 8、兩種體系的文化衝突 傳統VS電商，最大沖突在於文化。傳統經營以規矩定方圓，論資歷排輩分。而網際網路則是平等、自由、共享精神至上。舉個例子，樂易家居的老闆沒做網際網路前，身價幾億，到哪人都叫段總，個人辦公室佔著半層樓，但自從開始做樂易家居這專案，他先從自我做起，不讓大家叫段總，而是叫“偉哥”，搬出了大辦公室，坐在了員工工位與大家一起，不分等級階層，全部一視同仁。文化牆也由原來中規中矩的企業風采之類的撤底網際網路化，變成貼吧式，激勵式，夢想式。由此可見，要想從傳統轉電商，就得先從自身革命開始。 9、兩種體系下的品牌模式對沖問題 傳統轉電商，品牌模式對沖不可避免：蘇寧、蘇寧易購，居家之家、居然線上。如何進行分類定位，是共同成長還是消此漲彼，矛盾如何解決，這都需要有一個長期的規劃。 10、雙線起飛的問題 線上線下雙線操作，問題多多：如何打破傳統經營一直以來的價格保護，區域保護政策，做好線上線下平衡;O2O線上線下服務如何對接，支付如何對接，會員如何對接……這一系列的問題，都是雙線連橫，合縱締結需要解決的問題。這道坎過不去，做電商就不可能成功。 11、大冒進問題 大冒進是很多企業常犯的錯誤，想到一個點子，發現一個模式就不管三七二十一，大規模開展，大逼資金投入，生猛推進。結果做起來的時候才發現問題重重，市場反應也沒有預期的好，但此時卻船大難調頭，結果不是不了了之就是被拖死。 12、朝令夕改問題 做電商，需要有快速應變市場的能力，但如果朝令夕改則會對勢氣、效率、部門配合造成巨大的困擾。每一個產品，每一個功能，每一項服務都要考濾周全，考濾全面後再發起統一指令，避免頻繁變動和無效付出。

傳統行業的企業轉型過程中，我覺得應當探索與思考以下幾個方面：

1、做好市場分析，需求整理，競品、同行分析。不要急於入場，要做好市場分析，使用者分析，競爭對手的分析，做到了解市場真實問題，熟悉使用者並摸清楚根本需求。

2、梳理企業自身資源，結合網際網路技術及工具重構定位、業務系統、盈利模式。商業模式很重要，決策者應當充分論證可行性！且充分思考盈利模式，不然不要貿然開始！

3、設計商業模式，制定實施方案，規劃3~5年計劃，允許犯錯且快速迭代。

4、調整企業架構，組建團隊。團隊很重要，想清楚怎麼做後，就要重視人才，找專業的人做專業的事，杜絕一職多能。

5、完善制度。管理制度不用多說了，總要有規矩才能保持秩序，穩定發展。