領導如何提升領導力，我認為首先要解決一個根本問題，那就是影響領導的領導力的最深層因素——動機。
麥克裡蘭透過大量的研究，發現人們身上普遍存在三種動機，它們是：
1、成就動機。即不斷地追求更新、更好、更有效、更傑出，是不斷的自我發展和追求成功的趨勢。
3、影響力動機。即領導他人的願望和行為，影響力可以表現在很多不同的方面，如很想發展別人，看著別人成長。影響力動機高的人能針對被領導者的個人或團隊績效需求來採取適當的領導行為。
每個人擁有的這三種動機的組合強弱則各自不同。
像我們晨暉一樣，中國存在大量的企業，已經經歷了創業期，處在需要做強做大卻遭遇發展瓶頸的境地中。這些企業往往有這麼一些共同特點：公司是最先由老闆帶領一班人馬打天下，抓住了市場機遇，在競爭不充分的狀態下發展起來的，創業階段利潤較高。伴隨競爭越來越充分，公司又需要進一步擴大時，老闆發現一個人照看不過來了，要定戰略、建機制、理流程、培養人才隊伍，公司開始就不好轉了。老闆過去是業務能手，現在要把業務交給手下去做，卻發現捉襟見肘，不是業務流程出問題，就是下屬成不了事，授權不了多久，不得不又收回來自己親自披掛上陣。
這些企業中，只有少數能突破瓶頸做強做大，多數則是繼續在瓶頸中徘徊甚至走下坡路。
我們不妨從“少數”和“多數”中各取一個案例來了解一下實際情形。
A公司是一家主營高科技產品的銷售代理公司，每年的營業額大約2億元，在老闆的帶領下，從無到有，在短短的四五年時間內迅速發展起來，現在，公司面對利潤率不斷下降和市場競爭越發激烈的現實，公司特聘請了知名的諮詢公司來幫助公司提升組織管理水平。在諮詢專案進行期間，顧問發現一個有意思的現象，發現老闆是公司最聰明、最勤奮的人，裡裡外外一把抓，忙得不亦樂乎，有時候甚至前一個小時在醫院輸液，後一個小時就到了公司會議室評審諮詢專案成果；有時候老闆出差，遇到專案評審等上一個月等老闆回來拍板是常有的事。倒是那幾個部下看起來有點閒庭信步，開會的時候老闆最先到，好不容易等齊了人，一會功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復返。最後老闆拍板，說就這麼幹，可執行起來又碰到一堆問題，部下做的事情就是達不到老闆的要求。諮詢專案結束後，相當長一段時間內沒有實質性推行下去，公司原有的瓶頸問題並沒有實質性的突破。
領導如何提升領導力，我認為首先要解決一個根本問題，那就是影響領導的領導力的最深層因素——動機。
麥克裡蘭透過大量的研究，發現人們身上普遍存在三種動機，它們是：
1、成就動機。即不斷地追求更新、更好、更有效、更傑出，是不斷的自我發展和追求成功的趨勢。
3、影響力動機。即領導他人的願望和行為，影響力可以表現在很多不同的方面，如很想發展別人，看著別人成長。影響力動機高的人能針對被領導者的個人或團隊績效需求來採取適當的領導行為。
每個人擁有的這三種動機的組合強弱則各自不同。
像我們晨暉一樣，中國存在大量的企業，已經經歷了創業期，處在需要做強做大卻遭遇發展瓶頸的境地中。這些企業往往有這麼一些共同特點：公司是最先由老闆帶領一班人馬打天下，抓住了市場機遇，在競爭不充分的狀態下發展起來的，創業階段利潤較高。伴隨競爭越來越充分，公司又需要進一步擴大時，老闆發現一個人照看不過來了，要定戰略、建機制、理流程、培養人才隊伍，公司開始就不好轉了。老闆過去是業務能手，現在要把業務交給手下去做，卻發現捉襟見肘，不是業務流程出問題，就是下屬成不了事，授權不了多久，不得不又收回來自己親自披掛上陣。
這些企業中，只有少數能突破瓶頸做強做大，多數則是繼續在瓶頸中徘徊甚至走下坡路。
我們不妨從“少數”和“多數”中各取一個案例來了解一下實際情形。
A公司是一家主營高科技產品的銷售代理公司，每年的營業額大約2億元，在老闆的帶領下，從無到有，在短短的四五年時間內迅速發展起來，現在，公司面對利潤率不斷下降和市場競爭越發激烈的現實，公司特聘請了知名的諮詢公司來幫助公司提升組織管理水平。在諮詢專案進行期間，顧問發現一個有意思的現象，發現老闆是公司最聰明、最勤奮的人，裡裡外外一把抓，忙得不亦樂乎，有時候甚至前一個小時在醫院輸液，後一個小時就到了公司會議室評審諮詢專案成果；有時候老闆出差，遇到專案評審等上一個月等老闆回來拍板是常有的事。倒是那幾個部下看起來有點閒庭信步，開會的時候老闆最先到，好不容易等齊了人，一會功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復返。最後老闆拍板，說就這麼幹，可執行起來又碰到一堆問題，部下做的事情就是達不到老闆的要求。諮詢專案結束後，相當長一段時間內沒有實質性推行下去，公司原有的瓶頸問題並沒有實質性的突破。