你好

（一）重視自我激勵機制的建設。自我激勵是指個人由於其自身具有的道德修養、政治覺悟等高尚品質而由內心產生的自我激勵的自發過程。自為激勵體制可以透過加強對員工的職業道德為激勵體制可以透過加強對員工的思想政治教育，提高其覺悟水平，樹立其正確的人生觀和價值觀，以及透過典型模範榜樣，培養良好的社會公眾價值評價體系等方法來逐步建立和完善。隨著社會主義市場經濟制度的確立和發展，人們的價值觀等受到了來自多方面的衝擊和影響。但是在經濟大潮中，在中國的各行各業中，仍然湧現出一大批像焦裕祿、孔繁森這樣的人民公僕，他們之所以能夠在物質激勵匱乏的條件下克己奉公、鞠躬盡瘁，是因為當他們的思想境界達到了一定的高度時，可以在沒有任何外界激勵的情況下進行自為激勵。由於是從內心自發產生的對自我的激勵，因此這種激勵是最有效的，它也是許多激勵理論所無法解釋的。在企業的績效管理的過程中，就應該在績效改進指導的過程中，重視員工的自我激勵的作用。同時，也應在企業內部建立一整套自我激勵的制度，從而更為有效的發揮自我激勵的作用。

（二）重視資訊激勵機制的作用。企業組織內的資訊溝通渠道存在兩種型別，以及與其對應的兩種的資訊溝通形式：正是組織溝通與非正式組織溝通。非正式組織就是企業員工在彼此交往中自發形成的，獨立於企業內具體分工和權責結構的組織層次的一種非穩定的關係網路。在非正式組織內，存在著以傳聞為特徵的資訊溝通網路。尤其是隨著企業規模的進一步擴大，非正式組織的作用已開始日益顯現出來。如何管理非正式組織，發揮非正式組織的作用，已成為企業管理的一重大問題。其實，非正式組織的出現從根本上說是由於組織的資訊傳輸不暢，或者是企業員工缺乏組織的資訊所導致的。企業應從實質上改善企業的資訊溝通渠道，讓組織成員儘可能的瞭解組織的資訊。如讓員工瞭解企業的戰略實施計劃和步驟，瞭解企業面臨的困難和問題等。只有這樣才能從根本上讓員工有親如一家的的組織氛圍，激勵員工朝著企業的戰略目標奮鬥。

（三）重視精神激勵。我們應重視物質激勵，但更應重視精神激勵的作用。根據馬斯洛的層次需求理論，人們在滿足了基本的物質需求以後，精神上的需求就變得更為迫切，此時在精神方面的激勵往往會取得意想不到的效果。正因如此，現代的人力資源績效管理中極為重視精神激勵因素。精神激勵手段包括兩個方面：個人激勵和組織激勵。個人激勵是指從管理者的個人角度出發，對下屬員工實施的情感和精神上的激勵；組織激勵則是指在公共部門內部建立起從人的感情和心理需要方面出發的激勵機制。前者較偏重於個人行為方面，如對員工的尊重、關愛、讚美、信任、批評等；而後者則注重組織的制度體系對員工產生的影響。個人激勵更多地依賴於領導者的領導藝術與個人魅力。在績效管理的評價和績效改進的過程中，企業應從員工的切實處境出發，讓員工積極參與到企業中績效管理中來。同時，作為企業的管理者應不斷提高自身的素質，運用人本化的管理理念來提高個人的魅力，實現管理者的有效管理和員工個人的充分激勵相結合的管理新局面。 二十一世紀的競爭是人才的競爭，誰擁有人才，誰能有效的激勵和利用人才，誰就獲取了二十一世紀競爭優勢。因此，中國的企業應不斷改善企業環境、管理方式和管理理念，實行人本化的管理，全面改進企業的績效管理方式，實現企業與員工高效地連為一體，不斷推動組織目標的實現，增強中國整體的綜合國力。

企業要發展，必須千方百計吸引員工、凝聚員工，企業應深諳激勵之道。人品的信任，公正的評價，能力的賞識，幫帶，培訓等，加上感情的促進，都應在績效中體現出來。當員工真正感受到企業的良苦用心時，他們會付出雙倍的努力來做好自己的工作，為企業的發展作出更大的貢獻，以此來回報企業對他們的關愛。毋庸置疑，績效是用來幫助大家的，不是用來對付大家的，要讓績效真正成為一種激勵，就要尊重員工的價值創造，為員工付出相應的勞動報酬，多瞭解員工的實際需求，讓員工真切感受到企業大家庭的溫暖，需要適時地有針對性地進行一些獎勵，以此達到績效激勵效用的最大化。

只有讓績效真正成為一種激勵，才會充分調動員工的工作積極性，增強員工的凝聚力和向心力，同時更好地促進企業的發展，如果績效始終停留在一成不變的一個“罰”字上，這樣只會扼殺員工計程車氣，使員工產生幹著不如混著的思想。

1. 早點設定期望

績效包括的內容不是從坐到談話的會議室開始的， 而是上一個季度或年初就開始了。你必須從一開始就明確定好如何評估你的員工。

另外，你也需要仔細聽取員工的個人抱負，也許有的人想成為CEO，但有的人只想打一份工，那麼你就知道如何根據他們的個人夢想來評估他目前的成就，並更好的安排他們未來的工作了。

2. 提前準備考評材料

在考評前1-2周，請你的員工列出他在過去一年裡做的有成就感的一些事情，這將有助於你的回憶和評價，因為平心而論，人總會偏向於記憶別人做的不好的事情或者最近發生的事情。當然，也不排除員工個人的總結會更偏向於就提些好的方面的事情，所以你需要做個平衡。

然後，看一下你之前記錄下的該員工的主要負責的專案和工作成績。最後，問一下公司裡與該員工密切合作的其他人的反饋， 而且獨立評估的數量越多越好。

把你收集到的材料彙總一下，然後細細花點時間來寫一份對該員工的評價。無論其表現如何，畢竟他為你辛苦工作了一年，值得你花1-2個小時來為他做點什麼

大家參加績效談話除了評語，最關心的可能就是評分和薪資。 如果需要一起談，你最好一開始就把這兩點談了然後就直接開始1對1的具體反饋，這樣員工就不會過於糾結於這些數字，因為他可以透過具體的反饋來了解到這樣的評分和薪資背後的考量。

絕大部分的員工的排名可能都是居中，這表明他們僅僅是達到目標。也不必為了顧及他們的情緒而把這個評分說的特別好，或者出於希望透過負面案例而激勵他們的原因把這個評分說的不夠好。

你可以借這個機會深入的瞭解一下他們對於自己排名或者評分的期望值。如果他們自己滿意，那麼就提出一些更高的要求，如果他們自己不滿意，那麼聚焦在如何未來做的更好的地方。

4.面談時要明確滿意度

一般績效談話，大家習慣於用“反饋三明治”的形式：讚美，批評，更多的讚美。但這種方法其實是沒有沒有單一明確的資訊傳遞，通常員工可能還是不明白你對他到底是滿意還是不滿意，因此也無法採取相應的行動。

你需要選擇一邊（好或不好），然後把相關的資訊傳遞的很明確。大多數人都是盡職的，所以你應該專注於他們做得很好的事情，並且鼓勵他們做的更好。如果有需要改進的地方，因為你的評價裡已經寫了，所以員工自己也會注意的。

對於不好的員工，不要為了照顧他們的情緒而給他們特別婉轉的評價。績效評估是你讓員工去正面面對表現不佳的現實並改善的機會。

5. 對事不對人的建設性建議

這個問題非常好，是很多朋友都會面臨的問題。

漢堡式績效溝通法被認為是最有效的績效溝通方法。

大家都知道漢堡一般來說有三層，中間一層夾著餡，這層餡是關鍵。

漢堡式績效溝通法，第1層是表揚，第2層是批評或指出工作中哪些不足之處，第3層是表揚或鼓勵。

若干心理學試驗表明，直接指出對方不足之處，對方會有逆反心理，不能夠達到幫助對方，激勵對方的目的。

但無論表揚還是批評，都要具體而不能過於籠統，這樣未必起到激勵的作用。

下面舉一個簡單的例子。

經理：

第1層表揚：小張，你上個月的銷售完成率非常不錯，都達到了90%以上，也是我們分公司銷售完成率比較高的幾位同事，上個月我們開月會的時候還通報表揚了你。

第2層指出不足：這個月你的銷售完成率只有70%，位於後幾名，什麼原因銷售達成率這麼低呢？我們要好好分析分析，看一看問題出在哪裡。

（聽聽小張的原因分析）

這些原因你有沒有改善的方法，你計劃怎麼改善？

（聽聽小張改善的方法）

嗯，不錯，你有一些思考，不過我建議123（給出具體的建議）

第3層表揚或鼓勵：

小張，我們剛剛溝通的這些方法措施，你一定要要落實到位，相信你將這些措施落實到位之後，你的業績還能夠名列前茅，相信下個月在公司的通報表揚裡還會有你，加油。

以上的範例就是一個漢堡式績效溝通法,各位朋友可以結合溝通的物件，崗位，工作實際情況來參考。

有效的績效面談首先要建立合理的、員工認同的績效體系，量化清晰，如此才能夠保證面談過程中不會存在爭議和分歧;其次，要確定面談的基調，即以激勵為主、批評為主還是其他目的，以保證面談的目的明確;最後，要幫助員工建立積極的工作標準和績效目標，以避免對面談之後效果的延續性。