分工合理，責任明確團隊是由個人組成的，團隊中的個人往往經歷不同、背景不同、性格有差異、水平有高低。在團隊形成後、正式開工前，首先應該進行合理分工，要結合每個人的特點和愛好，充分發揮出每個人的特長。因為如果工作不愉快、不順手的話，效率自然低下。分工完成後，每個人對應的職責也就確定了。這時應該同每一位團隊成員進行明確申明，最好以文字形式落實到個人並與日常績效考核掛鉤，以避免互相推諉、相互等待的情況出現。制定高效的溝通機制分工完成後團隊即開始工作，此時必須保證資訊在整個團隊內的暢通，特別是互相之間有工作關聯的同事，在發現問題時需要及時提出，以免造成不必要的工時浪費。 但開發本身是一種需要精力集中並且安靜的工作，多次臨時性的打斷會造成開發思路的停滯，因此團隊負責人最好能夠每天在固定的時間段內組織大家進行溝 通，並瞭解工作的進度。而固定的時間也會讓大家形成習慣，使效率得到提升。發現團隊瓶頸大家往往會陷入一種誤區，認為團隊中每個員工效率發揮到極致的時候就是這個團隊效率最高的時候。但經過管理實踐不斷的論證，這種想法其實是非常可怕的謬 論。正確的做法應該是將整個團隊看成一個整體，再去談效率問題。團隊的分工協作就好比是生產的流水線，流水線的整體生產效率不取決於流水線上效率最高的環節，而取決於效率最低、速度最慢的環節。當流水線上某一環節出現故障而停滯時，整個流水線也就停滯了。這也是常說的木桶原理。所以我們必須時刻去發現團隊 中的短板，盡一切力量幫助它，提高它的效率。這樣，也許會犧牲區域性某些個人的效率，但經過一段時間的實施後，你可能會驚奇地發現整個團隊的效率變高了。定期檢查，及時調整流水線的機器是死的，而程式設計師們是活的。因此團隊的瓶頸也許會因為調整而發生變化，這時需要團隊負責人審時度勢，及時進行調整。也許需要修正前期的分工，也 許需要改變正在使用的技術，甚至是更換無法勝任的團隊成員。讓整個團隊的工作效率保持在一個較高的並且能夠相互匹配的水平，這樣做非常重要。總結團隊是一個整體，不能靠每個員工進行單打獨鬥，要始終牢記團隊的最終效用取決於團隊中效率最低的環節。進行合理分工是預防瓶頸發生的前提，而建立高效的溝通 機制則是發現瓶頸的有效方法。當瓶頸環節出現後要盡團隊最大力量去發揮其效用，而當瓶頸發生變化時需及時做出調整，才能提高團隊協作的效率。

無論是一個組織還是一個企業，大家都會強調團隊的重要性。而且每個組織的管理層都會積極的進行團隊精神的建設。對於一個木桶來說，最長的木板能夠最大限度的增加木桶的容量，但是同時，最短的木板又在對最常的木板起著限制和制約的作用，所以，最短的木板才是決定團隊戰鬥力影響團隊綜合實力的關鍵因素。作為一個領導者，只有想方設法的讓“短木板”達到“長木板”的高度或者是讓所有的“板子”維持足夠高的相等高度，才能夠完全發揮團隊的作用，也才能夠充分體現團隊的精神。木桶理論其實就是一個團隊合作的縮影。它主要針對的就是企業的管理階層，應該重視企業環境內團結分為的營造。之於國之於家，最終能夠起到凝聚作用的還是文化。比方華為，它的文化核心就是強調團隊精神。也正因為重視團隊的協調與合作，才成就了今天的華為。企業文化把公司的每個部門，每個員工都融合在一起，全體員工團結合作，一起奮鬥一起努力。這樣才有可能把公司建設成為一個具有競爭力的團隊。任何一個人都會有自身的弱點，任何一個企業也都存在自身的薄弱環節。及時發現員工的不足，發現公司的漏洞，並及時的對員工進行溝通和教育，對公司的漏洞進行修補，這能夠極大的提高公司資源的合理利用率。員工間的相互不信任，部門間責任的推諉，還有公司制度的不完善，不科學，等等都是企業存在的“短木板”。面對這些不足的時候，有些人可能沒有覺察到，也有可能覺察到了，卻聽之任之，不予理睬。如果是這樣的話，那整個團隊就永遠都在原地踏步，沒有進步的空間。如果對短木板進行考核，培訓，讓木桶一樣齊，這樣，木桶才會發揮最大的功用。不斷的考核才會不斷的發現員工和團隊間存在的問題，然後針對這些問題，進行培訓，這樣不但能提高員工的素質，也可以加強員工的團隊意識，極大的調動大家的創造積極性和團隊協作性。就地產公司的經紀人而言，他們在公司的地位顯而易見。是直接關係到公司效益的一個群體。而在這個隊伍中，會產生業績很優秀的員工，也會有員工業績不理想。業績參差不齊，從業人員素質也是有高有低，但是，通常來講，幾乎是每個人的第一反應都會是去看重第一的業績，人們往往會忽略業績不理想者的心裡壓力心裡問題。如果就一個木桶，人們可能會注意到短木板給整體帶來的影響，因為這是直接的。但是，如果換到一個團隊，人們就會很自然的會忽略掉“短木板”的作用，而是把更多的目光和注意力投射到優秀者的身上。這是一種本能。所以，作為一個團隊的領導者，就要克服這種習慣，這種本能，在關注第一的同時，也勻出一份注意力給公司裡的“短木板們”。這是提高團隊整體工作效益的最直接方式。

我來簡單聊聊這個問題。

如何提高校區團隊的管理效率。

有過分校工作經驗的朋友都知道，分校員工少、雜事多，工作無法聚焦。

所以，作為分校人員來講，階段性的工作應該統一，所有人都有共同的目標，這也是為什麼很多機構要做視窗期的原因。視窗期最大的好處就是可以讓整個分校員工在固定時間做固定的事情，外界帶來的工作已經很雜亂了，機構自身就不要再讓員工混亂了。

簡單來說，就是透過視窗期的舉行，將招生和續費兩個大動作完全分離開，視窗期期間所有員工的工作重心都在續費上，視窗期後所有人的重點全在招生。這樣進行有節奏的工作。

同時，在細節上，給員工制定基本的工作表。因為我們發現，對於校區員工來說，一個校區相同崗位的員工可能只有幾個人，對於新人來說沒人帶、成長緩慢，如果有一個基本的清單，至少可以在下限上保證員工的工作完成，這也是提高效率的方式之一。

總結：週期內目標統一，細節上制定基本工作清單。

很多機構都會給員工下任務。但其實很多情況下，所下的任務是有問題的。比如我們經常給諮詢顧問下任務：本月新籤20萬。

問題出現了，對於非資深諮詢顧問來講，如何能有20萬的新簽收入完全是未知的，這時候更多人的選擇就是等待，等待資源的提供、等待家長的上門。

但其實，作為管理者應該都知道，這種任務的完成，應該是再做更進一步的拆解：

新籤任務20萬，假設我的單筆是1萬元，那麼我本月需要簽約20單。假設我的轉化率是50%，那麼我需要邀約40個家長上門，假設我的邀約率是50%，那麼我就需要有80個資源。但是因為每個月市場部只能提供給我60個資源，也就是說，我有15個上門是可以完成的，還有5個上門需要自己努力。而這5個上門的方式我可以分為家長轉介紹和外呼。假設我透過之前的努力，這個月會有1個轉介紹，那麼我還差4個上門。如果我過往的外呼邀約率是1%，那麼我需要打400個電話，也就是說，我需要有400個電話的名址庫。所以：我想完成20萬的新籤，我需要有400個名址庫並外呼，有1個轉介紹，市場部提供給我15個資源。但是因為我害怕出現意外，所以我需要想辦法提高中間的各項資料，我是否可以在邀約率上有所提高、我是否可以在簽約率上有所提高、我是否可以在單筆上有所提高。（以上所有資料都是為了計算隨便寫的，具體資料每個諮詢顧問間差異很大）。

思路大家都懂，但並不代表所有校區員工都懂，所以，我們應該給基層員工設定類似於：打多少個電話、邀約多少上門、簽約多少家長的過程指標，而非直接設定結果指標。

總結：給基層員工設定過程指標，不要只有結果指標。

我一直認為，日報是對員工最好的培養方式，同時日報也能讓管理者更快的知道每名員工的工作狀態，及時做出調整，進而提高協作效率。

我一般要求員工寫的日報分兩種：工作日報和資料日報。

工作日報主要是今日計劃工作、昨日完成情況和工作心得；

資料日報則是固定的資料表，每天下班前要統一發郵件。

任何人都是討厭日報的，但日報絕對是讓大家快速提高能力的方式（前提是作為管理的你需要每天看、每天回）

作為校區來講，5分鐘早會、每週例會、每月團建，是必須的。

早會的目的是鼓勁、明確目標、及時處理工作；

團建的目的是增加團隊凝聚力，從緊張工作中放鬆一下。