第一步：分析員工的崗位績效目標，確定達成目標需要採取的措施及其對應的績效指標。
通常來說，每個崗位都有很多項工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶爾需要做的臨時性工作，我們前邊的微課中講過設定員工的績效目標時要重點關注天天需要做的比較重要的工作，這樣能有效減少分析員工的績效目標很多工量。每個績效目標的達成需要採取的措施多少也不一樣，也就是說對應的績效指標多少也不一樣，有的績效目標只對應一個績效指標，有的績效目標可能會對應2個績效指標甚至更多，我們先把績效目標達成需要的所有措施和所有績效指標都先羅列出來。比如：以“2017年小王的銷售目標是300萬”這個銷售目標為例，300萬比2016年的240萬多了60萬，換句話說2017年小王的銷售目標要比2016年的銷售目標多60萬，為了完成2017年的銷售目標，小王需要採取的措施有，增加老客戶的購買量、增加新客戶的購買量、推廣附加值更高的新產品等措施，這些措施對應的績效指標就可以設定為老客戶的流失數量、有效的新客戶的開發數量、新產品的銷售額。至此，設定績效指標的第一步工作就完成了。
第二步：從眾多已確定的績效指標中，選取關鍵績效指標。在眾多績效指標中選取關鍵績效指標時需要遵循SMART原則，此原則的具體內容如下：
（1）明確的、具體的（Specific）。關鍵績效指標要能反映特定工作目標，不能太籠統，應該適度細化，並且能根據不同的情境而變化。比如對招聘專員進行考評，“當月新員工的入職數量達到10人”這個績效指標的完成情況就反映了招聘專員的招聘工作當月做的怎麼樣。如果某部門當月原計劃從外部招聘5人，結果還沒等招進來，已經從其他崗位上調過來了5人，這樣“當月新員工入職數量達到10人”這個指標就要中途進行調整變化了。
（2）可衡量的（Measurable）。績效指標必須是可量化或者可以清晰描述的行為，而且這些績效指標的資料或資訊是可以獲得的。比如同樣是要反映員工學習能力的績效指標，“員工能夠學以致用”就比“員工學習能力很強”要更容易描述，更有說服力。
（3）可達成的（Attainable）。績效指標在被考核物件付出努力的情況下，是可以實現的，即向上跳一跳能夠夠得到。當然，太低了也就失去了考核的意義。
（4）現實的（Realistic）。績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察到的，而不是一種假設。比如說要考核某個員工專業能力強，用“大家不會的專業問題都向他請教”最能說明他比別人的專業能力強而且大家向他請教也是非常容易觀察到的，但如何用“他的專業能力比一般人都強”就不太合適了，一般人是哪些人，是業內專家還是門外漢，有什麼證據能證明他的專業能力強，顯然這樣缺乏說服力。
（5）有時間限制的（Time-bound）。績效指標的完成要有一定的時間限制，否則就無法考評。比如說“開發10個新客戶”這個指標，如何沒有時間限制，經理願意可能是一個月完成，而業務員可能會認為這是要3個月完成，到最後考評打分時，雙方就會產生爭執。
第三步：評價選取的關鍵績效指標的有效性。確定了績效指標之後，我們還要對其有效性進行評價，看確定的績效指標最終是否能夠反映公司的總體績效。避免出現員工的績效都很好，而公司的績效卻很差的現象。評價績效指標的有效性有以下3種判斷方法：
第一個方法：績效指標的限制性規定是否明確。這裡的限制性規定是指績效指標的定義是否明確、績效指標的得分演算法是否明確、完成時間是否明確、考評打分的依據來源是否明確、收集資料的責任人是否明確等內容。以上所說的其中任意一項不明確都會導致績效評分的不客觀不公平，甚至會使考評者與被考評者產生爭執。比如說：“銷售額”這個績效指標，如果不明確規定是指的公司已收到貨款的銷售額，經理願意是指已收到貨款的銷售額，但業務員本人可能會認為指的是全部銷售額，不管收沒收回貨款都算銷售額。這樣到最後考評打分時，分歧就會出現，給績效管理工作增加很多麻煩。因此，限制性規定不明確或無法明確的績效指標可以認定為無效指標，應從績效指標體系中去除或修改完善。
第二種判斷方法：績效指標設定的是否合適。績效指標設定的是否合適從兩方面進行判斷，一種是績效指標的導向與公司企業文化導向是否一致，如果不一致就可以認為是無效指標，比如公司的企業文化是鼓勵創新，包容創新失敗，如果設定的員工績效指標有“研發中出現錯誤的次數”這樣的指標，其導向顯然是和公司的企業文化相沖突，因此這個指標可以認為無效，應該刪除或修改完善。另一種是績效指標的導向和公司的戰略導向是否一致，如果不一致同樣要認定為無效指標。
第三種判斷方法是看績效指標的考核成本是否過高。績效指標的考核成本體現在以下2個方面，一方面是投入的人力、財力和時間；另一方面體現在給績效指標打分的依據收集的難易程度。因為要對績效指標進行考核而需要額外增加大量的人力成本、財力成本和時間成本。甚至還要影響到員工正常的崗位工作，這樣的績效考核顯然是不可取的，導致考核成本過高的績效指標顯然也是不合適的，因此這類績效指標也可以認定為無效指標。
第一步：分析員工的崗位績效目標，確定達成目標需要採取的措施及其對應的績效指標。
通常來說，每個崗位都有很多項工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶爾需要做的臨時性工作，我們前邊的微課中講過設定員工的績效目標時要重點關注天天需要做的比較重要的工作，這樣能有效減少分析員工的績效目標很多工量。每個績效目標的達成需要採取的措施多少也不一樣，也就是說對應的績效指標多少也不一樣，有的績效目標只對應一個績效指標，有的績效目標可能會對應2個績效指標甚至更多，我們先把績效目標達成需要的所有措施和所有績效指標都先羅列出來。比如：以“2017年小王的銷售目標是300萬”這個銷售目標為例，300萬比2016年的240萬多了60萬，換句話說2017年小王的銷售目標要比2016年的銷售目標多60萬，為了完成2017年的銷售目標，小王需要採取的措施有，增加老客戶的購買量、增加新客戶的購買量、推廣附加值更高的新產品等措施，這些措施對應的績效指標就可以設定為老客戶的流失數量、有效的新客戶的開發數量、新產品的銷售額。至此，設定績效指標的第一步工作就完成了。
第二步：從眾多已確定的績效指標中，選取關鍵績效指標。在眾多績效指標中選取關鍵績效指標時需要遵循SMART原則，此原則的具體內容如下：
（1）明確的、具體的（Specific）。關鍵績效指標要能反映特定工作目標，不能太籠統，應該適度細化，並且能根據不同的情境而變化。比如對招聘專員進行考評，“當月新員工的入職數量達到10人”這個績效指標的完成情況就反映了招聘專員的招聘工作當月做的怎麼樣。如果某部門當月原計劃從外部招聘5人，結果還沒等招進來，已經從其他崗位上調過來了5人，這樣“當月新員工入職數量達到10人”這個指標就要中途進行調整變化了。
（2）可衡量的（Measurable）。績效指標必須是可量化或者可以清晰描述的行為，而且這些績效指標的資料或資訊是可以獲得的。比如同樣是要反映員工學習能力的績效指標，“員工能夠學以致用”就比“員工學習能力很強”要更容易描述，更有說服力。
（3）可達成的（Attainable）。績效指標在被考核物件付出努力的情況下，是可以實現的，即向上跳一跳能夠夠得到。當然，太低了也就失去了考核的意義。
（4）現實的（Realistic）。績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察到的，而不是一種假設。比如說要考核某個員工專業能力強，用“大家不會的專業問題都向他請教”最能說明他比別人的專業能力強而且大家向他請教也是非常容易觀察到的，但如何用“他的專業能力比一般人都強”就不太合適了，一般人是哪些人，是業內專家還是門外漢，有什麼證據能證明他的專業能力強，顯然這樣缺乏說服力。
（5）有時間限制的（Time-bound）。績效指標的完成要有一定的時間限制，否則就無法考評。比如說“開發10個新客戶”這個指標，如何沒有時間限制，經理願意可能是一個月完成，而業務員可能會認為這是要3個月完成，到最後考評打分時，雙方就會產生爭執。
第三步：評價選取的關鍵績效指標的有效性。確定了績效指標之後，我們還要對其有效性進行評價，看確定的績效指標最終是否能夠反映公司的總體績效。避免出現員工的績效都很好，而公司的績效卻很差的現象。評價績效指標的有效性有以下3種判斷方法：
第一個方法：績效指標的限制性規定是否明確。這裡的限制性規定是指績效指標的定義是否明確、績效指標的得分演算法是否明確、完成時間是否明確、考評打分的依據來源是否明確、收集資料的責任人是否明確等內容。以上所說的其中任意一項不明確都會導致績效評分的不客觀不公平，甚至會使考評者與被考評者產生爭執。比如說：“銷售額”這個績效指標，如果不明確規定是指的公司已收到貨款的銷售額，經理願意是指已收到貨款的銷售額，但業務員本人可能會認為指的是全部銷售額，不管收沒收回貨款都算銷售額。這樣到最後考評打分時，分歧就會出現，給績效管理工作增加很多麻煩。因此，限制性規定不明確或無法明確的績效指標可以認定為無效指標，應從績效指標體系中去除或修改完善。
第二種判斷方法：績效指標設定的是否合適。績效指標設定的是否合適從兩方面進行判斷，一種是績效指標的導向與公司企業文化導向是否一致，如果不一致就可以認為是無效指標，比如公司的企業文化是鼓勵創新，包容創新失敗，如果設定的員工績效指標有“研發中出現錯誤的次數”這樣的指標，其導向顯然是和公司的企業文化相沖突，因此這個指標可以認為無效，應該刪除或修改完善。另一種是績效指標的導向和公司的戰略導向是否一致，如果不一致同樣要認定為無效指標。
第三種判斷方法是看績效指標的考核成本是否過高。績效指標的考核成本體現在以下2個方面，一方面是投入的人力、財力和時間；另一方面體現在給績效指標打分的依據收集的難易程度。因為要對績效指標進行考核而需要額外增加大量的人力成本、財力成本和時間成本。甚至還要影響到員工正常的崗位工作，這樣的績效考核顯然是不可取的，導致考核成本過高的績效指標顯然也是不合適的，因此這類績效指標也可以認定為無效指標。