隨著企業股權激勵的重要性逐漸被認知，股權激勵越來越普及。在面對激烈的市場競爭環境，很多家族企業也在學習甚至已經充分利用股權激勵以保證企業長青。家族企業在實施股權激勵時，除要注意普通企業進行股權激勵需要注意的事項，還需結合其自身特點設計激勵制度。本文從家族企業特點談起，結合家族企業特點提出家族企業進行股權激勵的三點建議，其中穿插了典型的正反面家族企業案例，如碧桂園、方太、富安娜等以助理解。

一、 家族企業特點

1． 家長權威制

家族企業區別於一般企業的最顯著特點其是由一個以血緣為紐帶的家族創立，擁有企業控制權並不斷在家族內繼承的企業。企業中的主要職務由家族成員擔任或任命。因此，在家族企業中，企業的經營權和控制權通常不發生分離，家族在企業的日常經營過程中擁有絕對的話語權。股權集中掌握在家族成員手中，權力進而集中在家族家長手中，整個企業的利益就是為家族利益服務。

2． 股權結構有糾紛隱患

家族企業創立伊始更多依託於家族的資本積累和資源背景，股權設計相對簡單，一些企業會選擇家族繼承人平均分配股權的方式。比如，有的家族企業繼承人兩兄弟選擇“股權均分”的模式。這種模式帶有“平均分配”和“相互制衡”的意味。但是，隨著企業的發展壯大，股東之間如果出現分歧，後期發展必然會出現問題。

3． 高凝聚性和排外性

企業的核心職位通常由家族成員擔任，尤其是思想傳統的家族企業，外來人員很難進入核心管理層，“任人唯親”的現象較為普遍。家族文化就是企業文化，家族的價值觀就成為了企業的價值觀。一方面，家族文化促進家族成員更具有使命感和凝聚力，一定程度上促進了家族企業的發展。另一方面，晉升渠道不暢也限制了普通員工的工作積極性。

二、 激勵原則

結合家族企業的以上特點，以下三點在家族企業設計股權激勵時尤要注意。

1. 保證控制權

股權激勵往往涉及股東權利的讓渡。家族企業實行股權激勵，前提基礎就是一定要保證家族對整個企業的控制權。在此前提下，將有限比例的股份用以激勵員工，且企業中一定要有個核心人物引導整個家族企業的發展方向。碧桂園在發展過程中，就充分保障了核心人物的“獨裁”。碧桂園在創立初期，創始人楊國強就將大部分權益轉讓給二女兒楊惠妍，意欲訓練楊惠妍成為家族權益的主要繼承人。在碧桂園的整個發展過程中，即便中間有過多次融資和員工激勵，但是楊氏家族始終持有碧桂園大部分股權，楊惠妍本人也始終間接持有碧桂園50%以上的股權。合理的股權比例為碧桂園的蓬勃發展奠定了基礎。此外，家族企業擁有領頭人物，股權結構穩定，也更容易得到投資者的青睞。

方太集團也是國內家族企業傳承中成功的企業之一。方太堅持不上市，但是卻一直在摸索非上市公司的員工激勵計劃。創始人茅理翔在方太創立初期，就將兒子茅忠群推向核心位置，自己處輔助地位。寧波方太廚具有限公司的大股東為寧波飛翔集團有限公司，其中茅忠群持股79.6%，擁有絕對控制權。

如果企業因為引入外來資本和實行股權激勵制度導致股權分散，很有可能因為股權配比不合理影響家族企業的凝聚力，導致家族企業最終走向分崩離析，如小馬奔騰的內訌就加速了小馬奔騰的隕落。

2. 鎖定核心管理人才

家族企業在制定股權激勵計劃時，要充分利用高層管理者才能，確保核心骨幹樂意在公司長久發展，並根據核心骨幹的位置、角色適時調整股權比例。碧桂園上市時，公司的重要元老蘇汝波、張耀恆和區學銘都間接持有公司5.1%的股權。隨著公司發展，家族成員楊惠妍和楊二珠基本始終保持原有股份比例未發生較大變動，而上述三名非家族成員元老的股權比例總體上呈下降趨勢。碧桂園後續不斷根據實施的購股權計劃向三名新晉核心骨幹黎明、石禮謙和唐匯棟授予購股權。新的人才不斷晉升供血公司管理層，保證了碧桂園決策的合理性，避免了家族人員獨大帶來的弊端。

尤其在企業創立初期，關鍵人才，如技術骨幹、業務骨幹的人事變動對公司影響較大。因此，家族企業要注意“拉攏”核心骨幹，不吝嗇使用股權激勵，讓核心管理人才意識到從受僱者到合夥人，從打工到創業的轉變 ，使家族企業和員工，尤其是核心員工的利益趨於一致，讓忠誠有能力的“外來人”也能充分享受到和家族並肩作戰的戰利品。

3. 股權激勵有度，行權條件合理

具體到股權激勵的實施，家族企業還要保證激勵計劃的合理性，設定合理的行權條件，選擇合適的激勵物件，保證激勵計劃真正起到激勵人才的效果，而不是好心辦壞事兒，更不能讓員工認為激勵計劃只是個幌子和噱頭。

以林國芳創立的富安娜公司的股權激勵為例。富安娜的首期股票期權激勵計劃（草案）規定激勵計劃在2011-2013年的3個會計年度中，分年度進行績效考核並行權，每個會計年度考核一次，以達到績效考核目標作為激勵物件的行權條件。第一個行權期的績效考核目標為“2011年加權平均淨資產收益率不低於10%，以2009年淨利潤為基數，2011年淨利潤增長率不低於65%”；第二個行權期的績效考核目標為“2012年加權平均淨資產收益率不低於10%，以2009年淨利潤為基數，2012年淨利潤增長率不低於105%”；第三個行權期考核目標為“2013年加權平均淨資產收益率不低於10%，以2009年淨利潤為基數，2013年淨利潤增長率不低於145%”。如公司業績考核達不到上述條件，則激勵物件相對應行權期所獲授的可行權數量由公司登出。可見，對於富安娜這樣一個從事傳統行業的企業來說，上述行權條件過於苛刻，必然會引起員工的不滿，增加員工離開家族企業的離心力。事實上也導致了高管大批離職或者主動放棄期權。諸多重要人員離職給公司帶來了很大的負面影響。

此外，富安娜的激勵物件選擇也存在問題。首期激勵計劃對剛剛聘用的員工便進行期權授予，公司與其並未建立足夠的信任就盲目推行激勵制度，不能發揮股權激勵的作用。激勵物件要仔細甄選，通常要考核員工的忠誠度（如以司齡作為標準之一）、成長性和能力、員工級別等各種因素。企業最好輔之以科學完善的績效考核標準和評級制度，才能保證激勵計劃的效用發揮。

三、 結語

以上僅是家族企業進行股權激勵要注意的一些基本原則，實際操作中，每個企業都有自身獨特的情況和需求，因此選擇股權激勵的模式和具體的配比方案，都需要結合企業的具體情況具體分析。股權激勵在操作起來，不僅需要法律知識，還會涉及到財稅籌劃、薪酬配比等諸多方面的知識，複雜而繁瑣。隨著市場競爭日益激烈，家族企業能否成功轉型，關乎家族企業的長久存續。因此，建議家族企業著手實施股權激勵制度時，一定要謹慎選擇。如果現有的激勵制度不合理，要及時修正止損。股權激勵是個浩大的工程，家族企業最好找專業的股權諮詢機構進行諮詢和處理。

首先要明白，你的家族企業為什麼要匯入股權激勵。

是為了提高業績，還是為了引入職業經理人，自己全身而退，還是為了企業的規範等等

不管目的是什麼，匯入股權激勵的初衷就是希望公司業績能夠增長，比如現在公司利潤1000萬，做了股權激勵之後利潤至少要比1000萬多吧，超過部分才分，不超過就不分。這樣原有家族的利益不會受到影響。

股權激勵分的就是超過部分，先虛擬分紅，再註冊，讓有能力的員工一步一步成為公司註冊股東。

五大步驟：分給誰，分多少，什麼時候分，價格如何核算，退出機制是什麼

我已經錄好微課資料，請私聊

企業匯入股權激勵，

首先想想你的初衷是什麼，股權激勵的目的是什麼？是提高公司業績目標，提高員工收入？還是要留住員工，提高積極性？想清楚這些再做以下。

然後針對企業中的哪些崗位？

每個崗位股權激勵的條件是什麼？

每個崗位的考核要求有哪些？

每個崗位激勵員工數量，以及激勵的額度是多少？

員工激勵的方法有哪些？超額？在職？註冊股？

員工要是達不成考核要求激勵又會是什麼。

註冊股要不要花錢？後期要不要退出？

銷售，人事，行政，財務，研發幾個部門又怎麼公平性？

家族企業中的人情關係怎麼調節？

不管是普通企業，還是家族企業，做股權激勵都是要經過這些過程，關鍵是看企業主要不要做股權激勵，願不願意成就員工。企業主有沒有這個格局，分自己的股權給員工？