作為一名管理者，要用好老將員工與新秀員工，讓他們都各安其位，同時觀察誰的能力更優，讓價值觀一致、有能力並能拿到結果者得到更好的機會，去提升、做事與發揮。

怎樣發揮老將員工的作用？

作為管理者，一定要想明白，老將員工留下來，是因為用他哪方面的技能，而短期內能發揮什麼樣的作用。

很多人認為，留下來的一定是強將悍將，我的觀點不一樣，一方面有的確實是強兵悍將，在創業前期就跟著你一起打江山，經過各種大大小小的專案的歷練，從中爬出來，成長為一名能獨擋一面的好手。但這對管理者自身也是一種很高的要求：

1.你要有遠見，

知道所在行業前景的發展是怎樣的，並且把這個願景傳播出去，相信往這方向走能做成事。

2.有專案可做，以商業模式的方式去運作。

無論是前期燒錢好、虧錢好，一定要把專案跑起來，你可以用短期內搶佔市場份額，再重新最佳化調整現有的經營模式的方式來佔領市場，搶得先機，但一定要有不錯的現金流（無論是融資好還是有某方面的良好收入好），這樣能讓你的專案能持續地跑下去而不會被中斷。

3.在有限的時間與資源裡面，有人可用，並且能把事做成。

很多時候誰不想都用人才、能人，但有些是時機未到，有些能力是暫時匹配不了，來不了這公司，所以這是在你有限的時間、人選中挑出來的，不求都完美，但力求把主幹、主要目標做出來，剩下的自己去補他的所短，儘可能覆蓋到專案的各方方面面，尋求既把事做好又把人帶好之道。

4.要有相對客觀公平的晉升制度，並且也有規範的運作流程與規章制度，更要有愛才惜才、願意給人才舞臺表現的胸襟。

晉升制度讓職員看到希望，而規範管理則讓服務、產品標準化，並且有人感覺到是“正規軍隊”，而愛才、惜才，願意為他們搭建舞臺，看他們在臺上表演，包容他們的過失，更用好他們的所長，一方面你要改變你自己的習慣：你定目標，他來做執行的領導方式；更多時候是你來定公司方向和把方向闡述清楚，他來負責整個戰略的計劃與落地執行，大家交換想法與瞭解工作進度，各施所長。

以上是領導者的部分管理之道，要先改變自己的領導方式，才會吸引更多的人才加盟進來，才會把原來的團隊啟用。

根據我的觀察，老員工也有分3種類型：

1.獨當一面的人才，自我驅動型。

這類老員工給方向、給資源，讓他負責整個計劃執行與落地，並且讓他同時搭建人才梯隊，讓他自己想辦法達成目標，同時告訴他要走正道，不要越過公司的底線，一經發現，結果達成了並不會得到預期的獎勵，還會因為底線而被請出現在的團隊，對公司的價值觀一定要執行到位。

2.想做事，但是能力一般，不知道怎樣提升的能力。

雖然經歷過一些共同奮鬥，前期覺得能力不錯，能重用，到了中期就感覺他的能力還停留在以前，沒有太大的成長性，你想讓他自己去提升能力，發現他要麼找不到方法，要麼就是等你推一下他，才動一下，缺乏主觀能動性，並且從業務的維度轉向管理的維度，受到他自身知識結構、經歷、以及思維慣性等的影響，不會那麼容易就轉變過來，不僅要引路人，更要自己主動積極，尋求改變，持續地看書、參與培訓、帶團隊實踐、時間的沉澱來解決，某一環節脫了，都會花大力氣而得不到預期的結果，更容易放棄，但他做回一線業務，又輕舟路熟，我的觀點是隻要他有意願向管理者，自己也主動，就拉他一把，如果他做到一半，要推才能動一下，並且還做得不怎麼好，我就放回他做一線業務中，不強求。

這時可以讓他帶一下新來的員工，熟悉公司的運作流程、業務情況、與對接人溝通與協作等，更重要的是向他強調，教新人熟悉我們企業的價值觀，並讓新人儘快上手工作，做好過渡的階段，然後再接過來直接管理，自己對新人進行輔導與查漏補缺，看看哪方面還沒有做到位。與此同時並不會讓老人吃虧，在職業評級時把帶人的經歷加入進去以提高印象分，另一方面會適當給一些費用補貼，

3.混日子的老員工——得過且過。

不是每個人都會那麼自我驅動，有些老員工就是得過且過的心態，你說他業務能力不行嗎，也不是，但是就是把一線業務的事情做好了，然後準時下班打卡，就這樣，想拉他一把或者說幾句，還不樂意，面對這種就是跟他談好公司的規則，能按規則把事做好，就相如果多次違規就直接給警告，還不改就直接去人事拿補償，然後辭退，沒什麼好講的，因為這樣的崗位不會缺人，你招個新人來培養一下，也能做，但新人的心態比這位老員工要好很多，更容易積極向上去做事，那麼同樣的價錢，為啥不請個更積極且與管理者配合的？

新秀員工怎麼用會有發揮最大價值？

新秀員工的引入，我也把他們分為兩類，人才與人手。

關於人才類新員工的管理

你不僅要了解他過去做過什麼，能具備什麼樣的能力，在邏輯與溝通、表達上做得怎樣，他過去的經驗給現在的他帶來了什麼樣的認識，更重要的是，他的價值觀是否與你所在的企業相符，是否有職業化精神。這個你說怎麼看出來？就在試用期內，看他做事時表現出來的行為、所說的和所做出來的結果就知道了。我認為不僅要看他會做什麼，更要看他在不會做的面前，是否會主動學習，比如安排一個陌生的任務，他能不能做好，安排一些他能力以外的工作，是否有責任心地擔當起來，還是抱怨與談給錢，這些都是從行動中看得出來了，如果識別了是人才，並且認為可以把事做好，則給他放的許可權更大，讓他慢慢地掌握獨立操作與思考的能力，直到你認為可以交出權力為止，同時責任也在慢慢地增加，讓他過渡好。與此同時，一定要看他是否擁抱變化，這個是非常重要的一個點，如果不擁抱變化，引進來的人才慢慢會變成你現在的能手老員工：他的技能單一，沒辦法適應企業未來的變化與發展，你還得重新招，要麼你在他剛進來的時候，就加進去，要麼他自己具備擁抱變化、不斷自我突破的思想。同時讓這位人才啟用老員工，產生鯰魚效應，反正就在團隊裡面建立能者居上。

關於類人手新員工的管理

一開始進來的時候，讓一個靠譜的老員工帶他一段時間，這對老員工有兩個要求，第一個是不要灌輸負能量，不要說各種公司的不好，第二是除了教他工作流程怎麼做、工作注意事項外，還需要教他公司的價值觀、紅線與底線是什麼，與其它部門的人溝通時對接誰，有哪些注意的事項。前期的目標是讓他上手，能做到一個老員工80%的產出就算是合格，過了一段時間後，作為管理者你要親自帶，看看他在哪些不理解與不懂的，哪些是漏了的，必須給他講明白與清楚，有一些模稜兩可的，要給他一個清晰的劃分，與此同時，你在招人的時候，是看中了他的潛力，你打算怎樣培養他，比如他的潛力裡面有一個就是願意嘗試新的東西，要不要在他上手工作後，再給他機會，抽調去其它地方做新的專案，增長他的見識與各維度能力的鍛鍊，讓他們快速成長起來，甚至超過老的一線員工。我認為新老員工應該是以一致的標準去衡量，不要因為老員工呆久了，有感情，而影響了你的判斷，我認為要一視同仁地給機會去做事和成長，結果做出來的結果怎樣，就看結果說話吧，相信你的團隊會百花齊放，混日子的將過得越來越難。

看待這個問題要找準角度，當下職場需要的是團隊協作，而不是個人英雄。所以我們就要從組織績效的角度去分析問題。

一個單位或一個部門，很多時候會有老員工和新員工之分，因為員工是流動的，所以這個新老員工只說也是相對的。

老員工進入單位時間相對較長，熟悉單位情況和工作流程，對單位的人和事有一定判斷能力，特別是對單位或是領導的行為方式、處事風格、企業文化有較為全面的掌握，經過一定時間的工作歷練，可以說已經習慣了公司的各項規則，建立了人際關係網，這也就是我們常說的“老油條”。但是老員工也有他的弊端，正是由於他們在單位待的時間長，和單位相融程度高，反而抑制了他們的創新思想，工作按部就班，缺乏新思路、新辦法，還容易形成推諉扯皮的壞習慣，嚴重的可能會把整個單位的風氣帶壞。

新員工剛到新環境，急需展示自我能力，工作主動性強、責任心高，開展工作不會考慮太多的人情因素，自然會把以前的工作經驗帶入新單位，為單位提供新的活力，帶動同事間相互學習交流。然而，新員工想盡快做出成績也是比較困難的。初來咋到，對新單位的情況，特別是人際情況不熟悉，加上新舊單位的工作氛圍差別，一開始難免會到處碰壁，打擊自信心。新員工的到來，有可能會打破單位原有的力量平衡，引起其他員工的猜忌，影響團隊關係。

新老員工交替十分正常，工作中不要刻意去劃分群體，也不要把某些功勞或過錯的原因歸結到新老員工的身份上。單位領導要做好團隊建設，各取所長、互補所短，努力把組織績效發揮到最大。