近幾年來，我們經歷了一場速度驚人的創新革命，數字化風潮裹挾一切，傳統工業的既往路徑正在被拋棄，汽車產業也無法獨善其身。那麼這場數字化變革將如何驅動汽車研發、生產、渠道到終端的升級裂變？對於大型主機廠和經銷商而言，又該如何轉型實現數字化生存？今天我們就來聊一聊這個話題。那麼什麼是數字化？如何定義汽車數字化？

1、數字化轉型需要以戰略為引領、客戶為核心、構建數字化BI分析、重構業務運營體系及組織體系。

2、汽車廠商需要透過數字化體系，重構與經銷商和消費者之間的三角關係，搭建一個生態和聯盟體系。汽車廠商數字化的定義

數字化這個概念本身，在業界已經有非常明確的定義，我們來看看全球知名的某IT諮詢公司對數字化的解釋。Digitalization is the use of digitaltechnologies to change a business model and provide new revenue andvalue-producing opportunities; it is the process of moving to a digitalbusiness.（數字化是透過數字技術改變商業模式，提供新的營收點與價值創造機會）

在中文裡面的“數字化”，在英語語境下，有兩種定義，分別是Digitization，和Digitalization，相關的解釋也非常清晰，前者是狹義的定義，後者是廣義的定義。

廣義上的數字化，強調的是數字技術對商業的重塑，資訊科技能力（更高階和流行的叫法應該是數字技術能力）不再只是單純的解決汽車企業的降本增效問題，而應該成為賦能汽車行業商業模式創新和突破的核心力量。

數字技術如何賦能汽車產業，解讀的視角非常多。除了技術本身，企業自身的組織形態、企業文化等等都需要產生相應的調整和變化，才能在企業內部產生自發性的創新驅動力量，促進技術驅動的變革發生。而這個特點，數字化和網際網路化運作的本質具有高度的相通性。

所以，理解了網際網路化的特點，就理解了數字化建設的要旨，因為網際網路化本身正是以技術驅動商業變革和創新的典範，這和數字化建設的目標一脈相承。

對企業內部，數字化透過技術驅動內部業務模式的升級和重構。一方面，新技術讓企業的業務、運營發生了顯著變化，另一方面，全新的管理模式，讓技術帶來的變化發生的更加迅速，並且可以自下而上的發起變革。全新的管理模式，簡單而言，就是融合技術、商業、創新能力的複合型團隊組織和體系。全新的數字化驅動體系，幫助我們構建基於數字管理+數字運營+數字營銷+數字交易的數字化流程體系。首先，數字化不是革命，是重構。所謂的重構就是重新構建和最佳化原有的流程和邏輯，構建一個新的、更適應未來發展的以戰略為引領、客戶為核心、構建數字化BI分析、重構業務運營體系及組織體系。

數字化對汽車產業鏈生態的重塑

汽車廠商想要贏得使用者的認同和好感，保持使用者黏性，進而創造新的商業價值，需要在使用者洞察、使用者體驗、使用者運營三個方面有所作為。而建立使用者洞察、使用者體驗、使用者運營體系的關鍵法則，就是要建立一套基於“使用者為核心”的數字化體系，來重塑產業鏈和服務體系。

“重塑產業體系”，用曾鳴教授的C2B商業邏輯來解釋，就是以“使用者C驅動生產端B”，來重塑過去數十上百年來的汽車生產邏輯。傳統的汽車廠商和經銷商的特許授權代理模式暴露了很多弊端，比如：更多的年輕消費群體對於汽車個性化和服務品質的追求，由於廠商和消費者中間隔離了4S店，廠商無法直接與消費者建立連線，廠商並沒有那麼快速的建立對消費者的深刻洞察，以致造出來的汽車，市場和消費者使用者並不認可。那麼在這種狀況下，我們汽車廠商如何去保持競爭力，更好的進行消費者的洞察，如何造更懂消費者的汽車，如何重構與使用者的連線和服務關係，對汽車廠商而言是生死攸關的問題。

未來的體系重構，是廠商賦能經銷商，廠商和經銷商共同服務於消費者。以C2B的邏輯，反向推動廠商的汽車設計和生產製造流程。廠商透過建立自有的生態體系，重構與經銷商、消費者之間的關係，由過去的立體關係，轉變為更穩固的三角關係。通關踐行連線·共贏·賦能的價值，重構產業體系和服務體系。無論是新車、二手車、售後業務體系，都需要數字化重構服務體系。

廠商、經銷商、消費者關係重構

汽車廠商的數字化挑戰

A.汽車廠商數字化需要腳踏實地

我們談了數字化的定義，要賦能商業；我們也講了數字化的特點，要重塑產業鏈；這些目標，讓數字化承受了沉重的壓力和負擔，彷彿如果沒有顛覆，或者技術不高大上，就不是數字化。

很多人陷入了焦慮，要搞數字化，要上雲，要搞AI，要搞中臺；如果只是為了噱頭或填補心中的不安，去做這一類所謂的數字化建設，那麼就是不接地氣，脫離實際的高高在上。

數字化建設，不應該做成“放衛星專案”，如何能夠真正透過資訊科技、數字技術賦能業務，才是需要深刻思考的問題。

b.汽車廠商數字化為什麼需要第三方服務商

如何透過數字技術真正賦能業務？如何產生更加可執行可落地的、有價值的、自下而上發起的、來自一線的各種微創新？這些工作，可能對企業實際運作來講更有幫助。而實現以上訴求，就需要企業中有著優秀的複合型人才，精通業務，並且也懂得數字技術的基本邏輯。實際上來講，在傳統企業內部，複合型人才並不那麼容易建立。

在網際網路企業中，產品部門和產品經理正是這樣一種複合型崗位角色，完成商業和技術的融合。在傳統企業中，則是IT部門承擔了這個任務，但是傳統的IT部門，更偏重於技術，且倚重的技術更偏向於滿足企業內部的應用，在傳統企業內部的IT部門，絕大部分的IT部門是不需要進行技術創新，只需要滿足內部業務系統的執行，因此必然會造成視野和角度有所狹窄的問題。

第三方的數字服務公司的優勢，是他們通常是IT和業務的複合型團隊，所擁有的技術、產品、認知、業務的複合型能力要求，要遠高於傳統企業內部的IT團隊。且服務、見識、落地過更多類似的企業的各種數字化挑戰，有更豐富的經驗來應對各種問題。通常思維角度和視野會更寬，對系統架構和未來擴充套件性方面，考慮問題的前瞻性更強。同時，他們更站在業務的賦能角度，去幫助客戶更好的創造商業價值。因為，只有這樣，他們才會贏得客戶和市場，才能在競爭中勝出。當然，只有足夠專業的第三方公司，才能夠真正幫助企業客戶創造商業價值。

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