增值稅實務中所說的“三流”，是指貨物流、資金流、發票流。

“三流一致”是指貨物、資金、發票的流向指向同一法律主體。在涉及增值稅應稅勞務、應稅服務的情況下，貨物流可能會被解釋成勞務流、服務流。

《國家稅務總局關於加強增值稅徵收管理若干問題的通知》(國稅發〔1995〕192號)第一條第三款規定：購進貨物或應稅勞務支付貨款、勞務費用的物件。納稅人購進貨物或應稅勞務，支付運輸費用，所支付款項的單位，必須與開具抵扣憑證的銷貨單位、提供勞務的單位一致，才能夠申報抵扣進項稅額，否則不予抵扣。

你說的“一物三流”其實是指“一流三網” ，它是海爾獨特的現代物流。 海爾的物流改革是一種以訂單資訊流為中心的業務流程再造，透過對觀念的再造與機制的再造，構築起海爾的核心競爭能力。

　　海爾物流管理的“一流三網”充分體現了現代物流的特徵：“一流”是以訂單資訊流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和計算機資訊網路。

“三網”同步流動，為訂單資訊流的增值提供支援。

　　“一流三網”

　　在海爾，倉庫不再是儲存物資的水庫，而是一條流動的河。河中流動的是按單採購來生產必需的物資，也就是按訂單來進行採購、製造等活動。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

　　目前，海爾集團每個月平均接到6000多個銷售訂單，這些訂單的品種達7000多個，需要採購的物料品種達26萬餘種。在這種複雜的情況下，海爾物流自整合以來，呆滯物資降低了73。8％，倉庫面積減少50％，庫存資金減少67％。海爾國際物流中心貨區面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當於普通平面倉庫的30萬平方米。

同樣的工作，海爾物流中心只有10個叉車司機，而一般倉庫完成這樣的工作量至少需要上百人。

　　全球供應鏈資源網的整合，使海爾獲得了快速滿足使用者需求的能力。

　　海爾透過整合內部資源最佳化外部資源，使供應商由原來的2336家最佳化至840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網路。

GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。不僅如此，海爾透過實施並行工程，更有一批國際化大公司已經以其高科技和新技術參與到海爾產品的前端設計中，不但保證了海爾產品技術的領先性，增加了產品的技術含量，還使開發的速度大大加快。

另外，海爾對外實施日付款制度，對供貨商付款及時率達到100％，這在國內，很少有企業能夠做到，從而杜絕了“三角債”的出現。

　　JIT的速度實現同步流程

　　由於物流技術和計算機資訊管理的支援，海爾物流透過3個JIT，即JIT採購、JIT配送和JIT分撥物流來實現同步流程。

　　目前透過海爾的BBP採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的週期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能透過網上查詢庫存、配額、價格等資訊，實現及時補貨，實現JIT採購。

　　為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統、日清管理系統進行全面改革，加快了庫存資金的週轉速度，庫存資金週轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現JIT過站式物流管理。

　　生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以後，可以透過海爾全球配送網路送達使用者手中。目前海爾的配送網路已從城市擴充套件到農村，從沿海擴充套件到內地，從國內擴充套件到國際。全國可調配車輛達1。6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國主幹線分撥配送平均4。

5天，形成全國最大的分撥物流體系。

　　計算機網路連線新經濟速度在企業外部，海爾CRM（客戶關係管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球使用者資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋樑，實現了與使用者的零距離。在企業內部，計算機自動控制的各種先進物流裝置不但降低了人工成本、提高了勞動效率，還直接提升了物流過程的精細化水平，達到質量零缺陷的目的。

計算機管理系統搭建了海爾集團內部的資訊高速公路，能將電子商務平臺上獲得的資訊迅速轉化為企業內部的資訊，以資訊代替庫存，達到零營運資本的目的。

　　積極開展第三方分撥物流

　　海爾物流運用已有的配送網路與資源，並藉助資訊系統，積極拓展社會化分撥物流業務，目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。

同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網路更加健全，為新經濟時代快速滿足使用者的需求提供了保障，實現了零距離服務。海爾物流透過積極開展第三方配送，使物流成為新經濟時代下集團發展新的核心競爭力。

　　流程再造是關鍵觀念的再造

　　海爾實施的現代物流管理是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。

而海爾實施的物流革命是以訂單資訊流為核心，使全體員工專注於使用者的需求，創造市場、創造需求。

　　機制的再造海爾的物流革命是建立在以“市場鏈”為基礎上的業務流程再造。以海爾文化和OEC管理模式為基礎，以訂單資訊流為中心，帶動物流和資金流的執行，實施三個“零”目標（質量零距離、服務零缺陷、零營運資本）的業務流程再造。

　　構築核心競爭力物流帶給海爾的是“三個零”。但最重要的，是可以使海爾一隻手抓住使用者的需求，另一隻手抓住可以滿足使用者需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得使用者忠誠度，這就是企業的核心競爭力。這種核心競爭力，正加速海爾向世界500強的國際化企業挺進。

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