一、連鎖化需要複合型人員擔任要職，輪崗能培養提拔內部人才，且規避空降高管帶來的衝突

連鎖行業對標準化要求很高，並且由於規模龐大需要眾多人員來運作執行。超市是一個勞動密集型行業，在不同崗位上做到極致並不難，比如只做資訊系統、前臺、人力資源、業務拓展、營銷、採購或運營等。但要是給一個店長或者區域負責人職務，這些專才往往力不從心。

沒有做過生鮮的做店長、不懂營採領導業務部門、不懂線上營銷掌管促銷活動，這明顯是開玩笑。連鎖超市如果沒有能擔當全面的複合型人才，其發展瓶頸也是顯而易見，而輪崗，就能解決人才缺乏的困難。

這是一項計劃，一個工程專案，透過輪崗對超市內有潛質且優秀的成員，實施輪崗會使其視野格局、綜合能力及跨界意識有很大提高。另外，一個企業的人力資源戰略，必然是內部挖潛、外部獵頭組合而來，但在超市這個門檻較低的業態，內部提升更有意義，也避免更多文化的衝突。

超市是容易產生灰色收入的行業，雖然輪崗的本質並不見得是規避崗位損耗，但輪崗的確有一定的管控作用。這種警醒其實對超市整體的管理是有益的，我曾經見過一個本地連鎖超市品牌十幾年採購部門人員沒有過輪崗，不僅內部沒有，也很少有跨部門輪崗，雖然業績不好不一定就是此原因，但在競爭力上的缺失是無法彌補的。

輪崗的物件是優秀有潛質的成員，而不是甩鍋式將工作不好的員工轉移給其他部門。換個思路，對有職業生涯規劃，不斷學習希望隨著超市連鎖化，獲得升職自我實現的員工，是很好的機會，事實上參與到輪崗中，也就是對其能力和品行的肯定。

輪崗其實是人力資源工組中的一環，但因為關係著連鎖超市戰略，又是高層最應該關注的。同時，中層管理幹部是超市最核心的價值層，其承上啟下的作用不容忽視，對連鎖超市的企業文化和團隊建設十分重要。

明確一點，輪崗是一個機制，裡面有三個核心。輪崗是對崗位的輪換，不是升職、不是加薪、不留原職位，是輪崗的基本要求。輪崗也不是搞培訓，培訓並不能實現輪崗培養複合型人才的目的，只能提高技能。

大部分的輪崗都會保留原有薪水，所謂的崗動薪動並不一定適合，因為輪到了一個不熟悉能力欠缺的崗位，實在不適合調整薪資，這也是違背輪崗宗旨的，但具體情況仍然需要具體對待。

事實上只要遵循發掘人才儲備人才，提升綜合能力的原則，輪崗機制的實行就不會有太大的問題。對輪崗人員做好引導，其也不會出現牴觸情緒，畢竟是為了更好的發展和培養，除非另有貓膩。但有一點提醒，輪崗是建立在連鎖超市考核評估之後的動作，是被肯定的人員，公平永遠第一位。

雖然連鎖超市這些年發展遭遇瓶頸，但人才儲備對每個團隊都很重要。無疑，輪崗對連鎖超市來說很有必要，是培養具有大局觀、更高認知人才的最有效手段，比外聘空降兵更有意義，也是連鎖超市發展可持續提供人力資源的基礎。

最後想說一點，對超市業態來說，無論是哪個層面的能力，都要融入現在的網際網路和社交商業範疇。輪崗若是對原有超市業務的把握和學習，雖然很有必要，但並不足以面對新形式的商業競爭。因此，在輪崗過程中還要植入一些新知識新能力。