越靠近金字塔尖坡度越陡，新的發展趨勢帶來的變革壓力越大。大眾新拿出的是更具柔性互換概念的“MQB”平臺，而豐田則祭出了力促企業發展各個環節體系變革的TNGA理念，誰更能影響汽車業？

中國有個成語叫“窮則思變”，出自於《周易•繫辭下》。本意是指“事物到了盡頭就要發生變化”，而不是當下被簡單理解的字面意思。原文“窮則變，變則通，通則久”，則更蘊含著一種頗具哲學意味的八卦原理。

按照這個本來意思來看，並非所有的的事物都適用於這個詞。對於汽車行業而言，實現了前期大型規模化積累的車企，比如大眾、豐田這一類金字塔尖的年銷千萬輛規模的“龐然大物”，則似乎更需要深入思考“變則通、通則久”。

過去幾年來，在全球汽車市場上，大眾與豐田的“頭名”之爭一直是一個頗受外界關注的話題。但眾所周知，千萬輛規模對於任何車企都是一個質變的臨界點。這也就意味著，無論是大眾抑或豐田，自身的進化似乎遠比表面的爭強好勝更關鍵。

大眾與豐田這兩個“巨無霸”的每一次戰略變革，不僅僅影響企業內在發展，對全球汽車產業的發展也意義深遠。過去，大眾平臺化模式一直被外界津津樂道為“工具箱策略”，而豐田過去的精益生產模式也被眾多車企奉為圭臬。

一個科技劇變的時代，未來汽車變革之路對於大眾、豐田都非坦途。越靠近金字塔尖坡度越陡，新的發展趨勢帶來的變革壓力越大。大眾新拿出的是更具柔性互換概念的“MQB”平臺，而豐田則祭出了力促企業發展各個環節體系變革的TNGA理念。那麼，在全新的發展形勢下，大眾MQB與豐田TNGA誰更能影響汽車業？

1

兩種理念兩個結果？

都是基於自身發展現狀拿出的變通方法論，大眾最引以為傲的就是其最近研製出的MQB平臺。眾所周知，大眾旗下有眾多品牌，每個品牌旗下又有眾多車型。隨著規模化的拓展，如果這些品牌“各自為政”，勢必會造成研發、採購、生產等各個層面的高成本和低集中度。因此，大眾就開發出了MQB平臺。

按照大眾的定義，MQB平臺可以理解成一個擁有眾多拓展介面的架子，將這個架子作為基礎，就可以拓展出各種不同尺寸的車型。這些車型共享相同的底盤平臺，其核心部件為發動機模組。

呈現在產品層面，MQB平臺可以實現使用相同的裝配線，生產從AOO級小車到中型7座SUV等各種不同型別的車型。其被廣泛關注的是，如果工廠支援MQB，則這個平臺可以在大眾旗下大眾、奧迪、斯柯達、西雅特等不同品牌上實現共用，並支援柔性化生產。

舉一個通俗一點的例子，大眾MQB平臺下的零部件採購及生產，就好比是樂高積木的細微零部件。透過這些標準化生產的零部件，可以“拼湊出”不同的樂高玩具或樂高車型。所以，MQB平臺技術的應用，最直觀的效果就是可以極大的降低車型的開發成本，縮短開發週期，並能最大程度實現柔性化生產。

簡單一點理解，MQB平臺的應用可以讓大眾汽車零部件通用率達到70%-80%。也就是能讓大眾相關的汽車產品更“流水線化”了。除開成本縮減及高度柔性化之外，還能讓大眾在各區域的發展更具自主性和靈活度。而從消費者的角度看，只要瞭解這款車型出自於MQB平臺，就能夠大致瞭解這款車型的大體技術構成。

在豐田釋出TNGA之前，誕生了目前多數大眾新車的MQB平臺風頭正勁，尤其是在中國市場。因此，在TNGA之後，業界也經常將豐田TNGA與大眾MQB進行對比。

過去，豐田MC平臺可以容納從緊湊級到中大型、從轎車到SUV、從汽油機到混動版、從日版到美版歐版中國版的各種車型，可以說是把豐田旗下的熱銷車型都囊括在內，但這些車型的零部件通用化率卻並不高。

在這個大背景下，豐田推出了其“全新全球體系構架”TNGA（一品解讀｜你真的讀懂豐田TNGA了嗎？中已做深入解析）。TNGA與大眾MQB平臺有一定的共性，它的推出也將使得豐田可以進一步擴大零部件的共享，縮短車型研發和生產週期並降低成本。比如，TNGA位豐田帶來的效果是，也能實現零部件通用率達到70%-80%，成本降低20%。

但區別在於，TNGA把節省下來的成本再次用於研發提高車輛效能，不是轉化為利潤。除此之外，TNGA新理念的匯入，還會使豐田產品不良情況發生率降到了原來的1/10左右，燃油效率提升20%。同時，豐田後續車型的外觀設計將更加個性化、車身鋼性提高30%-65%、追求車輛低重心。

但相比較而言，豐田TNGA不僅僅是一個產品架構體系，更是豐田再進化的一種全新的造車哲學，內涵要豐富很多。除開前述零部件通用率以及成本控制層面的“減法”外，更多的重心在於要做智慧進化的價值“加法”。

2

哪個“楔子”更承重？

對於豐田和大眾而言，前期的規模化拓展顯對公司發展推動力顯而易見，但如果沒有形成適應進步後狀態的持續戰略和進階策略，很有可能在新發展階段迫於變革壓力滑落至變革之前甚至更低的位置。

無論是豐田還是大眾，過去的規模化拓展已經達到一個階段性頂點，新的發展關鍵在於如何維持高速發展的後勁。過去的2016年，大眾集團全球交付銷量為1030萬輛，同比增長3.8%。豐田從2012年到2015年一直保持著全球銷量冠軍的成績，2016年整體銷量為1017.5萬輛，同比小幅增長0.2%。

著名的“楔子理論”有個通俗的理解，企業好比斜坡上的球，不進則退，要將它固定在高位，並且實現進一步上升，則需要在底部墊一個楔子。如果說斜坡是企業生存環境，球是公司發展狀態，推球的是改革者，那這個楔子就是方法論。在當下的階段，MQB和TNGA就分別是大眾和豐田的“楔子”。

對比起來看，大眾更強調如何更有效率的規模化，而豐田近年來則一直在刻意“放緩”規模化拓展的步伐，轉向追求內向生長，更強調“造好車”這個原點。相比較而言，大眾更強調發展效率和利潤，而豐田則更突出價值提升以及發展延續性。

基於這個大的發展背景，就不難看出大眾MQB與豐田TNGA的心思不盡相同。從規模化層面，大眾和豐田是同一等量級的角逐。在這個層面，在成本、營銷、服務以及效益層面“比大個”的意義並不顯性，反而是更深層面、基於更長遠發展的方法論，則能解讀出兩種不同導向的方法論。

大眾MQB與豐田TNGA都追求“高成本、低價值”，“低”很好理解，就是實現規模效應後令整個供應鏈成本下降或供應鏈價值最大化帶來的“低”。而高價值則來自於在發展理念重心、技術研發、質量改進方面的並行工程，加深一體化，並將優勢資源融入整體發展價值體系當中。

面向未來，我們再來看MQB等大眾“工具箱”策略，本身就含有一種實用主義的涵義。MQB平臺首先要解決的問題是，大眾旗下十個品牌和不計其數的車型，如何實現更好的聯動效應，同時還要保持品牌認同的能力。這也是為何MQB表現在外在，更呈現出一種品牌協同發展，實現成本最小化、銷量和利益最大化的直觀效果。

而過去80年來，除開雷克薩斯（大發、日野）之外，豐田在全球的拓展都是基於“豐田”這個品牌本身，儘管豐田全球架構下的產品線也十分複雜，囊括的車型以及覆蓋的細分市場與大眾區別不算太大，但豐田更多的是基於“一個豐田”進行體系架構以及策略進階。

因此，當豐田在觸及規模化“天花板”之後，在成本控制以及品牌協同層面的壓力卻並不大。因此，TNGA更多的作用不是解決規模化發展的問題，而是如何實現規模化發展之後的內在價值（尤其是產品價值）的全面提升。通俗一點理解，TNGA是既要實現實用主義的功能，在理念端示範意義似乎更大。

如果再通俗一點講，大眾MQB更像是一把擰螺母的“扳手”，而TNGA則是“一個拿著扳手的人”。或者說，MQB突出“機械效能”，而TNGA除機械效能之外，還包含“調教”。前者偏實用性，而後者則在實用性之外，還包含解決使用問題的“看不見的經驗和智慧”。

但如果把大眾MQB平臺和豐田TNGA放到整個全球汽車產業發展的宏大層面來講，二者都有偉大之處。尤其是在一個區域市場，大家更能直觀看到的就是規模化，也可以說是銷量，銷量決定成本，成本決定價格，價格決定市場起伏。當然，除此之外，產品力的比拼也刺刀見紅。

作為全球規模最大的兩家車企，豐田和大眾一直引領著全球汽車產業的發展變革。面向未來，大眾和豐田都在強調要用紮實的體系佈局、豐富的積澱和全價值鏈體系競爭力應對，MQB給汽車行業帶來了更直觀的方法，TNGA提供具體方法之外，還給其他企業提供了一種可持續發展的造車哲學。悟透這兩大“法寶”，足以笑看百年風雲變幻。

簡單來說各自的汽車廠商模組化充一架構，無非就是節約企業成本 大眾的MQB 汽車模組化成本化 汽車模組通用後期可以減少維修費用