1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其後國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年後銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。

1997 年，H 股上市、管理層購買股份被三水市政

問題 健力寶是如何衰敗的？衰敗的幕後發生了什麼？

主回答

府否決。1998 年政府收緊健力寶資金管理權。

1999 年，三水市政府換屆，一批與李經緯熟悉的老官員退休。管理團隊提出4.5 億元MBO 方案被三水市政府否決。

2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。健力寶進入張海時代。

2004 年，北京匯中天恆受讓張海、祝維沙和葉紅漢股權，間接持有91.1%股權。政府查封公司賬戶，成立健力寶貿易公司。

2005 年10 月，統一集團收購健力寶貿易公司，獲得健力寶品牌。

2002 年李經緯人大代表職務被免。

2011 年廣東省佛山法院判定李經緯貪汙，有期徒刑15 年、並沒收個人財產15 萬元。

所以健力寶的翻船背後，其實折射出了一個巨大的問題，我們可以看到，當年那些國有企業，真正迅猛發展的時期就是在八十年代九十年代，而在進入新世紀以後，當年的那些明星廠，全部顯露出一副暮氣沉沉的樣子，這絕不是一種偶然。

企業說到底也是人才的競爭，而人才，必然需要回報，當你給不了他們回報，有志氣的，他們會跳出這個圈子，而剩下的那些人，也會陷入不求有功但求無過的趨利避害中的，這對於在商海拼搏的企業來說，傷害是十分大的。

失敗原因是決策者不瞭解市場需求，產品不符合消費者口味，衣物品牌不過硬，企業管理沒有走出舊的模式，所以很難取得優異成績。

一、奇蹟的誕生 奇蹟的主角。原健力寶董事長李經緯，1939 年生於廣東佛山市三水區，遺腹子-父親死於戰亂，因母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長大。少時貧寒，擦過皮鞋、做過印刷工人，沒進過學堂。70 年代提拔成縣體委副主任。1973 年，受人排擠調到三水酒廠當廠長。經過苦心經營，幾口米酒缸的作坊工廠竟開發出一條啤酒生產線，生產出的強力啤酒在當地逐步得到認可。 故事的開端。1983 年李經緯去廣州出差，第一次喝到可口可樂。據說這個第一次使他萌生出生產碳酸飲料的念頭。當時，可口可樂和百事可樂已經完成一線城市的初步佈局，國內有北冰洋、高橙、天府可樂、少林可樂、西湖可樂等大大小小2000 餘家飲料廠。 偶然的相遇。李經緯的表弟在廣東省乒乓球隊擔任主教練。一次喝酒的過程中，表弟提到廣東體院研究所的研究員歐陽孝研發出一種運動型飲料，“能讓運動員迅速恢復體力，而普通人也能喝”。實際上是一種含鹼電解質的飲料。 李經緯邀請歐陽孝與三水酒廠的技術人員聯合組成攻關小組，試生產這種飲料。據說剛開始很難喝，李經緯的第一口全部吐了出來。經過120 次試驗，這種橙紅色橙蜜口味的飲料終於成功。 龍門一躍。產品剛剛出來，如何銷售呢？李經緯將寶押在了一週後在廣州召開的亞足聯會議。在這之前他做了三件事，一產品取名-“健力寶”，意思“健康、活力”。二商標設計，請縣裡廣告公司設計出商標。讓自己喜愛書法的哥哥寫下“健力寶”三個字。三樣品生產，採用易拉罐。易拉罐是當時高檔飲料的代名詞，國內沒有易拉罐生產企業。最後透過關係使深圳百事可樂公司代產200 箱健力寶。 奪人眼目的健力寶終於如期出現在亞足聯會議上，讓中國足球官員大吃一驚。當年 6 月（1984 年）健力寶成為中國奧運代表團的首選飲料。 一飛沖天。1984 年，許海峰在射擊上實現了中國奧運金牌“零的突破”，當屆中國奧運代表團獲得15塊金牌，金牌總數第四。全民的熱情和民主自豪感一下激發出來。《羊城晚報》一篇《“中國魔水”風靡洛杉磯》的報道使得健力寶一夜成名。 1984 年，健力寶銷售額達到345 萬元，第二年1650 萬元，第三年1.3 億元。此後15 年，它一直是“民族飲料第一品牌”。最緊俏時，一車皮健力寶批條炒到2 萬元。 非凡的營銷。在一飛沖天後，李經緯抓住市場機會，做出了一系列在當時、甚至是在現在都令人驚歎的營銷策略。 1987 年，250 萬元買下廣州第六屆全國運動會飲料專用權。推出第一條電視廣告，“新年身體好，請喝健力寶”。 1989 年，1000 多萬元贊助北京亞運會。 1990 年，贊助一系列“健力寶”命名的賽事，全國圍棋名手邀請賽、全國跳水錦標賽等。冠名體育運 動隊，廣東省兵兵球隊、廣東省田徑隊、廣西體操隊等。推出新版電視廣告“要想身體好，請喝健力寶“，突出保健作用。 1991 年，推出有獎酬賓。1991 年獎品價值100 萬元，1992 年200 萬元，1993 年300 萬元，1994 年800 萬元。（直到2000 年前後，“健力寶拉環”還是鄉村騙子的道具） 1993 年，策劃美國第一夫人希拉里暢飲健力寶照片。贊助中國健力寶少年隊遠赴巴西留學。健力寶成為第一個進入聯合國的中國飲料品牌。 1994 年，經國際小行星命名委員會批准，中國科學院紫金山天文臺將其發現的國際編號為3509 號小行星命名為“三水健力寶星”，這是全球第一顆以企業名稱命名的星星。 二、 奇蹟的衰落 1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其後國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年後銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂、盲目多元化。 改制困局。1997 年廣州健力寶大廈落成。作為地方最大的財政收入來源，健力寶大廈的建設並沒有三水市政府的批准，政府懷疑健力寶有遷出的想法。 1997 年，H 股上市、管理層購買股份被三水市政府否決。1998 年政府收緊健力寶資金管理權。 1999 年，三水市政府換屆，一批與李經緯熟悉的老官員退休。管理團隊提出4.5 億元MBO 方案被三水市政府否決。 2002 年，三水市政府向浙江國投轉讓健力寶75%的股權，作價3.38 億元。健力寶進入張海時代。 2004 年，北京匯中天恆受讓張海、祝維沙和葉紅漢股權，間接持有91.1%股權。政府查封公司賬戶，成立健力寶貿易公司。 2005 年10 月，統一集團收購健力寶貿易公司，獲得健力寶品牌。 2002 年李經緯人大代表職務被免。2011 年廣東省佛山法院判定李經緯貪汙，有期徒刑15 年、並沒收個人財產15 萬元。 管理混亂。健力寶由李經緯一手創立，長期以來李經緯集董事長與總經理於一身。敏銳的頭腦和良好的市場感覺給這個企業在發展初期帶來巨大的好處。成也蕭何、敗也蕭何。公司一直沒有完成現代化的組織機構建設，主要高管是跟隨李經緯創業的元老，後續團隊培養缺失。後期健力寶營銷、市場推廣落後都與此有關。同時，當地政府為完成就業率，要求健力寶員工必須三水人佔到45%。政府安插人事，裙帶關係盛行。2002-2005 年間股權不斷變更，管理缺位，企業內部完全失控。 盲目多元化。80 年代奇蹟的崛起帶來了信心的急劇膨脹。李經緯開始一系列的多元化投資，涉及地產、醫藥、快餐、體育服裝、汽車維修、酒店、證券、旅遊、媒體等等。舉債10 億元在廣州建設39 層的健力寶大廈。因缺少資金，健力寶被“兩樂”在品牌上、渠道上戰略絞殺，後繼營銷推廣乏力。 張海入主後，在2002-2004 年初短短一年時間內，又進行了一系列收購，寶豐酒業、華意電器、雙環科技，投資三個足球俱樂部、以及江西景德鎮健康產業園等。2004 年，健力寶集團出現資金危機，拖欠供應商貨款、工廠停產、經銷商逼宮。2004 年健力寶號稱總資產47 億元，負債近30 億元，其中短期債務15 億元，資產水分很大，實際資產負債率超過70%。 當行業環境發生劇變時，這些原因直接導致公司銷售後繼乏力、產品創新不足。在1996 年之前，可口可樂等跨國公司剛剛完成中心城市佈局、還沒有全國化，大城市之外只有健力寶等極少數全國性品牌和多如牛毛的地方小企業。但1996 年以後，中國飲料行業豪傑輩出、群雄逐鹿。娃哈哈、樂百氏、養生堂大舉進入純淨水市場，康師傅推出茶飲料，統一集團推出低濃度果汁飲料。雖然健力寶也推出“天浪”牌純淨水、“超得能”功能飲料，但費用投入不足、產品無聲無息。 由於過去產品暢銷，健力寶一直是“坐商”，採用傳統多級經銷商代理制，分銷渠道過長，對終端產品促銷、廣告宣傳和產品擺放缺乏應有的指導和控制。在市場已經發生變化的時候，它已不能適應這個市場。而就在這一時期，百事可樂、可口可樂從一級城市向發達地區鄉鎮擴充套件。在1999 年末，百事可樂針對東莞某鎮的春季銷售計劃中，不僅統計了該鎮的人口、面積、人均收入，還詳細統計了該鎮各個角落的零售小店、超市、餐飲店、學校的資料，百事可樂和可口可樂市場鋪貨率、價格、銷售量及裝置投入的對比資料。