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  • 1 # 股加加

    華為的全員持股分為四個階段:

    第一階段:1990年—1996年,創業期的股權激勵。

    第二階段:1997年—2001年,政策法規的出臺所做了相應的調整。

    第三階段:2001年—2007年,虛擬股票期權的出現,由實轉虛。

    第四階段:2008年—至今,TUP計劃的推出(Time-unit Plan),進一步提升激勵效果。

    第一階段的股權激勵

    第一階段:1990—1995年,主要目的為緩解公司現金壓力,進行內部集資。

    華為成立於1987年,在1990年開始實施員工持股制度。公司成立之初,因技術研發缺乏資金,華為考慮到與其找銀行貸款、外部融資,和外人分享利潤,不如給自己人。在這樣的環境下,華為開始實施股權激勵計劃。

    1990年,華為員工以每股一元參股,把每年公司稅後利潤的15%拿出來給員工分紅。當時華為員工的薪資由工資、獎金和股票分紅組成。

    股票是員工在進入公司一年以後,依據公司的職位、季度績效、任職資格進行授予,通常進行股份分配的員工需要在15級以上,業績考核達到A和B+,工作滿一到三年,符合業績指標即可配股,股數通常在5萬到10萬股左右。

    此時,華為的激勵物件比較廣泛,除了華為員工外,華為與各地電信、行業客戶成立的合資公司員工,也享有認購資格。授予完後,每個激勵物件都持有華為簽發的股權證書,並蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。

    每股一元的購股價一直持續到2001年,透過這一階段的內部融資解決了當時公司發展的資金問題,同時也激勵了團隊。

    在這樣的激勵制度的推動下,1995年華為的銷售規模達到15億人民幣,員工數量也達到800人,成為全國電子行業排名第26位的民營企業。

    第二階段的股權激勵

    第二階段:1996年—2000年,華為股權激勵改革為適應政府法律法規標準。

    1997年,為了規範公司實行的各種形式的員工持股計劃,深圳市出臺《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》。

    1997年,華為參照該規定對股權結構進行了改制,使全員持股計劃更符合政策法規的標準。

    調整前:華為總公司688名華為員工共計持有65.15%的股份,而其子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下34.85%股份。

    第一次調整:華為新技術公司、華為新技術公司工會及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。將之前的員工直接持股,改為員工透過工會持股。

    第二次調整:1999年6月,華為公司工會分別收購了華為新技術公司、華為新技術公司工會的5.05%、21.24%的華為公司的股份。至此華為兩家股東:華為公司工會持有88.15%,華為新技術公司工會持有11.85%的股份。

    第三次調整:2000年華為公司董事會決定,將華為新技術公司持有的11.85%的股權併入到華為公司工會,並將任正非所持有的1.01%股份單獨剝離,在工商局註冊登記,其餘98.99%全部由華為公司工會持有,至此確立了任正非獨立股東的地位。

    第三階段的股權激勵

    第三階段:2001—2014年,虛擬股票期權計劃的實施。

    1998年,華為赴美考察期權激勵和員工持股制度,虛擬股票的激勵制度進入視野,華為決定改變員工持股方式。

    2001年7月,華為公司股東大會通過了新的員工持股計劃,推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。新的管理辦法有如下特點:

    1、華為激勵物件所持有的實股轉化為虛擬股。

    2、虛擬股購買價格是按照每股淨資產的價格。

    3、持股員工只有分紅權和股票增值收益權,沒有決策權、表決權,也不能轉讓和出售。

    在治理結構上從全員持股公司變成兩個實體股東:任正非和華為控股有限公司工會。

    在同一年深圳市政府頒佈了地方法規《深圳市公司內部員工持股規定》,規定:員工持股股票的回購價格是上年的每股淨資產價格,這個規定的出臺成為後來華為被告上法庭的導火索。

    01

    華為被告上法院

    2003年華為兩位資深員工—劉平、黃燦將華為告上法庭。根據華為員工與華為簽署的《參股承諾書》中規定:員工辭職或因違反公司的規章制度被辭退等原因喪失持股資格,需要將所持股份以原值退回公司。

    兩人認為這一規定有違於《公司法》規定的同股同權的原則。同時兩人還認為,華為所做的應付紅利增資也應該有自己的利益,自己應該按照同股同權的原則享有股權的增值。

    最後,法院判定兩位員工敗訴,並認定原告主張沒有“契約依據和法律依據”。理由如下:

    由於華為員工的股份沒有在工商登記,按照規定,股份有限公司股份的登記只限於發起股東,非發起股東不需要登記,此案認定華為員工與公司之間只是合同關係,而非股東與公司的關係。

    從此案可看出,華為員工手中的股票與法律定義上的股權不相同,華為持股員工不是股東,而工會才是股東,員工享有的只是勞動合同上規定的利益,而非股權。

    02

    個人助業貸款的取消

    2010年中國銀監會發布了《個人貸款管理辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》,規定個人貸款只能用於生產經營和個人消費,銀行貸款不得用於固定資產、股權的投資。

    由於個人助業貸款唯一的擔保就是質押員工的工資收入,這對銀行來說風險較高,為了避免銀行系統風險,政府出臺了“三個辦法一個指引”來規範。在辦法頒佈之後,華為員工無法透過銀行貸款進行購買,只能自己籌錢購買虛擬股票。

    第四階段的股權激勵

    第四階段:2014—至今,推出TUP計劃(Time-unit Plan),進一步加強激勵效果。

    隨著全員持股計劃的實施,華為大部分員工實現了財務自由,企業內部的老員工由此出現了“懈怠”狀態。加上華為的全員持股可分配的股份越來越少,公司對新進員工的激勵方法再次調整,改為TUP(time-unit plan)。

    TUP的推出有如下特點:

    1、無需出資,公司按照崗位、級別和績效,分配一定數量的TUP。

    2、實行飽和配股制,規定員工的配股上限,每個級別達到上限後,就不再參與新的配股。

    3、與虛擬股同樣享有同等分紅權和增值權。第5年同時享有分紅、增值收益權,5年到期後,TUP自動失效清零。

    例如2018年給員工配20000股,此時股票價值為5.42元,規定在配發的第一年沒有分紅權。

    2018年(第一年),獲得20000股,不分紅。

    2019年(第二年),獲得20000×1/3分紅權。

    2020年(第三年),獲得20000×2/3的分紅權。

    2021年(第四年),獲得全部20000股的分紅權。

    2022年(第五年),獲得全部20000股分紅同時,還可享受股票增值收益。比如此時股票價值升到6.55元,則此時你能獲得的增值收益是:20000×(6.55—5.42)=22600元。五年結束,TUP股票權益全部清零。

    這一計劃的實施使得持股數量巨大的老員工的配股受到限制,既給新員工的發展留下了激勵空間,也解決了老員工坐享豐厚分紅而產生“惰性”的問題。

    華為股權激勵成功原因

    1、政策的支援

    政府的支援,使華為全員持股成為可能,並一直髮展至今。現在進行工商登記註冊時,持股會、工會等社團作為股東已經受到限制。企業想要進行股權激勵,一般透過建立有限合夥或有限公司作為持股平臺,但無論哪種方式,都存在人數限制。而持股員工人數達9.7萬的華為,其中政策支援發揮了重要作用。

    2、銀行支援

    初創企業在進行股權激勵時,一個重要的障礙就是員工缺乏購股資金。銀行對華為員工購股提供的貸款支援,成為全員持股計劃得以順利實行的重要一點。

    3、增值、分紅豐厚

    由於公司高速發展,高現金分紅和股票增值是促使員工購買華為股票的原因之一。資料顯示,華為2016年度每股分紅1.53元。2017年工會TUP每股收益預測約為2.83元,每股現金分紅為1.02元。若對於一個20級擁有100萬股票的老員工,每年單是分紅就能達到百萬薪酬。

    綜上來說,華為是股權激勵的成功典範,但具有其歷史因素的特殊性,很難全盤照搬,但也有值得我們借鑑的地方。

    在人力資源中,感情留人是最弱的方式。對於高科技企業,留人最有效的手段還是金手銬,透過全員持股計劃形成個人與公司的利益共同體,對員工不僅是一種約束更是有效激勵手段。

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