華為的全員持股分為四個階段：
第一階段：1990年—1996年，創業期的股權激勵。
第二階段：1997年—2001年，政策法規的出臺所做了相應的調整。
第三階段：2001年—2007年，虛擬股票期權的出現，由實轉虛。
第四階段：2008年—至今，TUP計劃的推出（Time-unit Plan），進一步提升激勵效果。
第一階段：1990—1995年，主要目的為緩解公司現金壓力，進行內部集資。
華為成立於1987年，在1990年開始實施員工持股制度。公司成立之初，因技術研發缺乏資金，華為考慮到與其找銀行貸款、外部融資，和外人分享利潤，不如給自己人。在這樣的環境下，華為開始實施股權激勵計劃。
1990年，華為員工以每股一元參股，把每年公司稅後利潤的15%拿出來給員工分紅。當時華為員工的薪資由工資、獎金和股票分紅組成。
股票是員工在進入公司一年以後，依據公司的職位、季度績效、任職資格進行授予，通常進行股份分配的員工需要在15級以上，業績考核達到A和B+，工作滿一到三年，符合業績指標即可配股，股數通常在5萬到10萬股左右。
此時，華為的激勵物件比較廣泛，除了華為員工外，華為與各地電信、行業客戶成立的合資公司員工，也享有認購資格。授予完後，每個激勵物件都持有華為簽發的股權證書，並蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。
每股一元的購股價一直持續到2001年，透過這一階段的內部融資解決了當時公司發展的資金問題，同時也激勵了團隊。
在這樣的激勵制度的推動下，1995年華為的銷售規模達到15億人民幣，員工數量也達到800人，成為全國電子行業排名第26位的民營企業。
第二階段：1996年—2000年，華為股權激勵改革為適應政府法律法規標準。
1997年，為了規範公司實行的各種形式的員工持股計劃，深圳市出臺《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》。
1997年，華為參照該規定對股權結構進行了改制，使全員持股計劃更符合政策法規的標準。
調整前：華為總公司688名華為員工共計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下34.85%股份。
第一次調整：華為新技術公司、華為新技術公司工會及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。將之前的員工直接持股，改為員工透過工會持股。
第二次調整：1999年6月，華為公司工會分別收購了華為新技術公司、華為新技術公司工會的5.05%、21.24%的華為公司的股份。至此華為兩家股東：華為公司工會持有88.15%，華為新技術公司工會持有11.85%的股份。
第三次調整：2000年華為公司董事會決定，將華為新技術公司持有的11.85%的股權併入到華為公司工會，並將任正非所持有的1.01%股份單獨剝離，在工商局註冊登記，其餘98.99%全部由華為公司工會持有，至此確立了任正非獨立股東的地位。
第三階段：2001—2014年，虛擬股票期權計劃的實施。
1998年，華為赴美考察期權激勵和員工持股制度，虛擬股票的激勵制度進入視野，華為決定改變員工持股方式。
2001年7月，華為公司股東大會通過了新的員工持股計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。新的管理辦法有如下特點：
1、華為激勵物件所持有的實股轉化為虛擬股。
2、虛擬股購買價格是按照每股淨資產的價格。
3、持股員工只有分紅權和股票增值收益權，沒有決策權、表決權，也不能轉讓和出售。
在治理結構上從全員持股公司變成兩個實體股東：任正非和華為控股有限公司工會。
在同一年深圳市政府頒佈了地方法規《深圳市公司內部員工持股規定》，規定：員工持股股票的回購價格是上年的每股淨資產價格，這個規定的出臺成為後來華為被告上法庭的導火索。
01
華為被告上法院
2003年華為兩位資深員工—劉平、黃燦將華為告上法庭。根據華為員工與華為簽署的《參股承諾書》中規定：員工辭職或因違反公司的規章制度被辭退等原因喪失持股資格，需要將所持股份以原值退回公司。
兩人認為這一規定有違於《公司法》規定的同股同權的原則。同時兩人還認為，華為所做的應付紅利增資也應該有自己的利益，自己應該按照同股同權的原則享有股權的增值。
最後，法院判定兩位員工敗訴，並認定原告主張沒有“契約依據和法律依據”。理由如下：
由於華為員工的股份沒有在工商登記，按照規定，股份有限公司股份的登記只限於發起股東，非發起股東不需要登記，此案認定華為員工與公司之間只是合同關係，而非股東與公司的關係。
從此案可看出，華為員工手中的股票與法律定義上的股權不相同，華為持股員工不是股東，而工會才是股東，員工享有的只是勞動合同上規定的利益，而非股權。
02
個人助業貸款的取消
2010年中國銀監會發布了《個人貸款管理辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》，規定個人貸款只能用於生產經營和個人消費，銀行貸款不得用於固定資產、股權的投資。
由於個人助業貸款唯一的擔保就是質押員工的工資收入，這對銀行來說風險較高，為了避免銀行系統風險，政府出臺了“三個辦法一個指引”來規範。在辦法頒佈之後，華為員工無法透過銀行貸款進行購買，只能自己籌錢購買虛擬股票。
第四階段：2014—至今，推出TUP計劃（Time-unit Plan），進一步加強激勵效果。
隨著全員持股計劃的實施，華為大部分員工實現了財務自由，企業內部的老員工由此出現了“懈怠”狀態。加上華為的全員持股可分配的股份越來越少，公司對新進員工的激勵方法再次調整，改為TUP（time-unit plan）。
TUP的推出有如下特點：
1、無需出資，公司按照崗位、級別和績效，分配一定數量的TUP。
2、實行飽和配股制，規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。
3、與虛擬股同樣享有同等分紅權和增值權。第5年同時享有分紅、增值收益權，5年到期後，TUP自動失效清零。
例如2018年給員工配20000股，此時股票價值為5.42元，規定在配發的第一年沒有分紅權。
2018年（第一年），獲得20000股，不分紅。
2019年（第二年），獲得20000×1/3分紅權。
2020年（第三年），獲得20000×2/3的分紅權。
2021年（第四年），獲得全部20000股的分紅權。
2022年（第五年），獲得全部20000股分紅同時，還可享受股票增值收益。比如此時股票價值升到6.55元，則此時你能獲得的增值收益是：20000×（6.55—5.42）=22600元。五年結束，TUP股票權益全部清零。
這一計劃的實施使得持股數量巨大的老員工的配股受到限制，既給新員工的發展留下了激勵空間，也解決了老員工坐享豐厚分紅而產生“惰性”的問題。
1、政策的支援
政府的支援，使華為全員持股成為可能，並一直髮展至今。現在進行工商登記註冊時，持股會、工會等社團作為股東已經受到限制。企業想要進行股權激勵，一般透過建立有限合夥或有限公司作為持股平臺，但無論哪種方式，都存在人數限制。而持股員工人數達9.7萬的華為，其中政策支援發揮了重要作用。
2、銀行支援
初創企業在進行股權激勵時，一個重要的障礙就是員工缺乏購股資金。銀行對華為員工購股提供的貸款支援，成為全員持股計劃得以順利實行的重要一點。
3、增值、分紅豐厚
由於公司高速發展，高現金分紅和股票增值是促使員工購買華為股票的原因之一。資料顯示，華為2016年度每股分紅1.53元。2017年工會TUP每股收益預測約為2.83元，每股現金分紅為1.02元。若對於一個20級擁有100萬股票的老員工，每年單是分紅就能達到百萬薪酬。
綜上來說，華為是股權激勵的成功典範，但具有其歷史因素的特殊性，很難全盤照搬，但也有值得我們借鑑的地方。
在人力資源中，感情留人是最弱的方式。對於高科技企業，留人最有效的手段還是金手銬，透過全員持股計劃形成個人與公司的利益共同體，對員工不僅是一種約束更是有效激勵手段。
華為的全員持股分為四個階段：
第一階段：1990年—1996年，創業期的股權激勵。
第二階段：1997年—2001年，政策法規的出臺所做了相應的調整。
第三階段：2001年—2007年，虛擬股票期權的出現，由實轉虛。
第四階段：2008年—至今，TUP計劃的推出（Time-unit Plan），進一步提升激勵效果。
第一階段的股權激勵第一階段：1990—1995年，主要目的為緩解公司現金壓力，進行內部集資。
華為成立於1987年，在1990年開始實施員工持股制度。公司成立之初，因技術研發缺乏資金，華為考慮到與其找銀行貸款、外部融資，和外人分享利潤，不如給自己人。在這樣的環境下，華為開始實施股權激勵計劃。
1990年，華為員工以每股一元參股，把每年公司稅後利潤的15%拿出來給員工分紅。當時華為員工的薪資由工資、獎金和股票分紅組成。
股票是員工在進入公司一年以後，依據公司的職位、季度績效、任職資格進行授予，通常進行股份分配的員工需要在15級以上，業績考核達到A和B+，工作滿一到三年，符合業績指標即可配股，股數通常在5萬到10萬股左右。
此時，華為的激勵物件比較廣泛，除了華為員工外，華為與各地電信、行業客戶成立的合資公司員工，也享有認購資格。授予完後，每個激勵物件都持有華為簽發的股權證書，並蓋有華為公司資金計劃部的紅色印章。
每股一元的購股價一直持續到2001年，透過這一階段的內部融資解決了當時公司發展的資金問題，同時也激勵了團隊。
在這樣的激勵制度的推動下，1995年華為的銷售規模達到15億人民幣，員工數量也達到800人，成為全國電子行業排名第26位的民營企業。
第二階段的股權激勵第二階段：1996年—2000年，華為股權激勵改革為適應政府法律法規標準。
1997年，為了規範公司實行的各種形式的員工持股計劃，深圳市出臺《深圳市國有企業內部員工持股試點暫行規定》。
1997年，華為參照該規定對股權結構進行了改制，使全員持股計劃更符合政策法規的標準。
調整前：華為總公司688名華為員工共計持有65.15%的股份，而其子公司華為新技術公司的299名員工持有餘下34.85%股份。
第一次調整：華為新技術公司、華為新技術公司工會及華為公司工會分別持有華為公司5.05%、33.09%和61.86%的股份。將之前的員工直接持股，改為員工透過工會持股。
第二次調整：1999年6月，華為公司工會分別收購了華為新技術公司、華為新技術公司工會的5.05%、21.24%的華為公司的股份。至此華為兩家股東：華為公司工會持有88.15%，華為新技術公司工會持有11.85%的股份。
第三次調整：2000年華為公司董事會決定，將華為新技術公司持有的11.85%的股權併入到華為公司工會，並將任正非所持有的1.01%股份單獨剝離，在工商局註冊登記，其餘98.99%全部由華為公司工會持有，至此確立了任正非獨立股東的地位。
第三階段的股權激勵第三階段：2001—2014年，虛擬股票期權計劃的實施。
1998年，華為赴美考察期權激勵和員工持股制度，虛擬股票的激勵制度進入視野，華為決定改變員工持股方式。
2001年7月，華為公司股東大會通過了新的員工持股計劃，推出了《華為技術有限公司虛擬股票期權計劃暫行管理辦法》。新的管理辦法有如下特點：
1、華為激勵物件所持有的實股轉化為虛擬股。
2、虛擬股購買價格是按照每股淨資產的價格。
3、持股員工只有分紅權和股票增值收益權，沒有決策權、表決權，也不能轉讓和出售。
在治理結構上從全員持股公司變成兩個實體股東：任正非和華為控股有限公司工會。
在同一年深圳市政府頒佈了地方法規《深圳市公司內部員工持股規定》，規定：員工持股股票的回購價格是上年的每股淨資產價格，這個規定的出臺成為後來華為被告上法庭的導火索。
01
華為被告上法院
2003年華為兩位資深員工—劉平、黃燦將華為告上法庭。根據華為員工與華為簽署的《參股承諾書》中規定：員工辭職或因違反公司的規章制度被辭退等原因喪失持股資格，需要將所持股份以原值退回公司。
兩人認為這一規定有違於《公司法》規定的同股同權的原則。同時兩人還認為，華為所做的應付紅利增資也應該有自己的利益，自己應該按照同股同權的原則享有股權的增值。
最後，法院判定兩位員工敗訴，並認定原告主張沒有“契約依據和法律依據”。理由如下：
由於華為員工的股份沒有在工商登記，按照規定，股份有限公司股份的登記只限於發起股東，非發起股東不需要登記，此案認定華為員工與公司之間只是合同關係，而非股東與公司的關係。
從此案可看出，華為員工手中的股票與法律定義上的股權不相同，華為持股員工不是股東，而工會才是股東，員工享有的只是勞動合同上規定的利益，而非股權。
02
個人助業貸款的取消
2010年中國銀監會發布了《個人貸款管理辦法》和《流動資金貸款管理暫行辦法》，規定個人貸款只能用於生產經營和個人消費，銀行貸款不得用於固定資產、股權的投資。
由於個人助業貸款唯一的擔保就是質押員工的工資收入，這對銀行來說風險較高，為了避免銀行系統風險，政府出臺了“三個辦法一個指引”來規範。在辦法頒佈之後，華為員工無法透過銀行貸款進行購買，只能自己籌錢購買虛擬股票。
第四階段的股權激勵第四階段：2014—至今，推出TUP計劃（Time-unit Plan），進一步加強激勵效果。
隨著全員持股計劃的實施，華為大部分員工實現了財務自由，企業內部的老員工由此出現了“懈怠”狀態。加上華為的全員持股可分配的股份越來越少，公司對新進員工的激勵方法再次調整，改為TUP（time-unit plan）。
TUP的推出有如下特點：
1、無需出資，公司按照崗位、級別和績效，分配一定數量的TUP。
2、實行飽和配股制，規定員工的配股上限，每個級別達到上限後，就不再參與新的配股。
3、與虛擬股同樣享有同等分紅權和增值權。第5年同時享有分紅、增值收益權，5年到期後，TUP自動失效清零。
例如2018年給員工配20000股，此時股票價值為5.42元，規定在配發的第一年沒有分紅權。
2018年（第一年），獲得20000股，不分紅。
2019年（第二年），獲得20000×1/3分紅權。
2020年（第三年），獲得20000×2/3的分紅權。
2021年（第四年），獲得全部20000股的分紅權。
2022年（第五年），獲得全部20000股分紅同時，還可享受股票增值收益。比如此時股票價值升到6.55元，則此時你能獲得的增值收益是：20000×（6.55—5.42）=22600元。五年結束，TUP股票權益全部清零。
這一計劃的實施使得持股數量巨大的老員工的配股受到限制，既給新員工的發展留下了激勵空間，也解決了老員工坐享豐厚分紅而產生“惰性”的問題。
華為股權激勵成功原因1、政策的支援
政府的支援，使華為全員持股成為可能，並一直髮展至今。現在進行工商登記註冊時，持股會、工會等社團作為股東已經受到限制。企業想要進行股權激勵，一般透過建立有限合夥或有限公司作為持股平臺，但無論哪種方式，都存在人數限制。而持股員工人數達9.7萬的華為，其中政策支援發揮了重要作用。
2、銀行支援
初創企業在進行股權激勵時，一個重要的障礙就是員工缺乏購股資金。銀行對華為員工購股提供的貸款支援，成為全員持股計劃得以順利實行的重要一點。
3、增值、分紅豐厚
由於公司高速發展，高現金分紅和股票增值是促使員工購買華為股票的原因之一。資料顯示，華為2016年度每股分紅1.53元。2017年工會TUP每股收益預測約為2.83元，每股現金分紅為1.02元。若對於一個20級擁有100萬股票的老員工，每年單是分紅就能達到百萬薪酬。
綜上來說，華為是股權激勵的成功典範，但具有其歷史因素的特殊性，很難全盤照搬，但也有值得我們借鑑的地方。
在人力資源中，感情留人是最弱的方式。對於高科技企業，留人最有效的手段還是金手銬，透過全員持股計劃形成個人與公司的利益共同體，對員工不僅是一種約束更是有效激勵手段。