我覺得是有兩個方面的原因。

第一，內因。

從產品線來說。

在高階手機方面，華為現在有主打商務的mate系列和主打時尚的ｐ系列，並且這兩個系列都與徠卡深度合作，有了徠卡的拍攝加持，在拍照方面已經取得了世界第一的成績。在CPU方面，手機續航方面，手機外觀設計方面，好的，高階系列都不輸甚至要優於三星和蘋果。

而在中低端方面華為的榮耀系列和暢享系列這幾年的發展也突飛猛進。

在產品線的覆蓋上華為特別的全面。

從研發投入來說，華為每年都在投入重金。

2017年華為實現銷售收入人民幣6036.21億元，同比增長15.7%。淨利潤為人民幣474.55億元，同比增長28.1%，盈利的提升主要來自規模的增長、運營效率的提升以及匯兌損失的減少。2017年，研發費用支出為人民幣896.9億元，約佔全年收入的14.9%。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發，近十年累計投入的研發費用超過人民幣3940億元。

第二，外因。

這幾年隨著三星note7爆炸事件，以及蘋果產品創新的乏力，三星和蘋果對華人的吸引力在減弱。而華為手機在質量和設計和功能上都不輸於三星和蘋果，並且在價格上還有優勢，那我幹嘛不買華為呢？我自己用的就是華為mate10。

不好意思，我要給題主潑一盆冷水，這個問題根本就不對！什麼叫短短几年內飛速發展，經營企業不是養白羽雞，可以速成，自毫末成長為合抱之木，沒有十年以上時間，很難長大長結實。BATJ從創辦進入快車道，莫不是花了二十來年時間，華為華為也概莫例外。實際上，華為成立30年，有好幾個爆發點，最近的時間都在15年前。

華為1992年——2015年經營資料

2000年前是華為收入爆發式增長階段，最高增長幅度為1998年的117.07%；2003年華為在國際市場獲得大突破，自此駛入大江大海。同年年底推出的華為消費者業務，隨著手機、移動寬頻和家庭終端大量出貨，華為進入千家萬戶，成為一個響噹噹的名牌。

那麼，是什麼原動力在推動華為飛速發展？在筆者看來，主要原因有兩個，一是管理變革，二是先做大再做強的發展策略。

1999年華為引進IBM給自己做管理諮詢。當時華為面臨四大難題：收入加速上升，毛利卻持續下滑，由45%下降至39%；運營效率低下，和國際巨頭差距明顯；訂單不斷，但新產品研發週期變長，拖累交付週期；產品穩定性和可靠性遠遠落後於競爭對手。

華為為這次管理變革花費了20億元人民幣，引入IBM管理專家達數百位。任正非大會小會要求公司上下深入學習IBM的IPD（整合產品開發）管理模式，並將其提升至企業生存層面。IBM根據新設計的管理流程，為華為設計了全球化的內部管理網路，為其後續的國際化打下堅實的根基，使得公司能夠保持統一有效的管理，避免規模膨脹後帶來的管理失控。

實際上，華為在管理方面非常捨得投入，與IBM合作的同時，還從合益集團（Hay Group）引入人力資源管理變革，並分別聘請普華永道和FhG公司做財務與質量控制諮詢。

管理變革使華為和國內競爭夥伴拉開距離，縮短了與國際競爭對手的差距。2001年，華為與IBM、思科的人均效率比為1：3.5，到2006年前後，這一資料已經上升到1：2.6左右。管理效率提升結合低成本人力優勢，使得華為在國際市場上能以低於競爭對手15%左右的價格奪得訂單。最終，華為在2003年在國際市場獲得大突破，逐步進入世界一流電信裝置提供商行列。

華為是草根企業，這類企業始終有一個強烈的衝動，把企業做大再做大，只有規模足夠大才有安全感。其實，這也是當時中國企業的本能衝動。因為中國製造企業面臨越來越殘酷的競爭，行業發展越來越成熟時，最先被淘汰的往往就是實力不濟的中小企業。在自然界，最大的陸生哺乳動物大象的天敵屈指可數，而老鼠、兔子等小型哺乳動物的天敵則到處可見。

企業規模大有一個明顯的好處，可以在供應鏈獲得較強勢的話語權，維持穩定的毛利率。因此，只有規模大，企業生存的機率才大。

華為為做大規模，在研發和市場上投入強勢資源。研發費用上，華為多數時間保持20%以上的增長率，研發費用佔收入的比重長期穩定在10%左右，大幅領先A股製造業的平均水平。2006年A股製造業研發比重平均在0.28%，後來逐年攀升，2016年升至2.71%，但也僅有華為的1/4到1/5。

華為對市場的重視可以從下派的員工人數一窺究竟。尤其在發展初期，任正非推行的是“人海戰術”，同樣級別的市場，華為的市場人員是西門子、阿爾卡特等電信巨頭的幾十倍，在省級市場，外資電信巨頭往往只有幾個人，華為則在200人左右，甚至縣級電信公司都有華為員工駐點。

密如蛛網的市場布點，使華為的市場反應速度遠超對手，是1998年之前收入翻倍增長的直接推手，使早期的華為在技術落後對手的情況下，仍然能快速攻下市場，並“賣個好價錢。”

先做大拓展生存空間，再透過管理變革、加大研發投入等內在生長模式，使企業做強，獲得長久生存的根基，這可能就是草根華為飛速發展的秘訣，也是讓國內外同行不得不佩服的地方。

給了中國千元智慧機巨大的商機，華為抓住了機會，推出了榮耀千元機與小米搶年青人市場，推出華為P系列，與蘋果，三星搶高階機市場，正因為華為遠見卓識，三年就做到世界第三，中國第一。

短短几年？？？華為是很有深度的一家企業，並不是時代的新秀，所以也談不上短短几年了。華為1987年就已經成立了，聯想是84年成立的，兩者都算是國內成功的民營企業啦，優秀代表之一。曾和身邊的朋友聊天，多數人對華為的概念是一個國內手機廠商，銷售無線終端產品——手機，對華為還沒有更多的瞭解，但可以推測一下，華為員工數大約有17萬人了，只是銷售手機，也用不了那麼多人吧。

華為作為老牌民營企業，在這個時代再次湧現出來，飛速發展，還是因為戰略方向選的沒毛病，再加上華為從87年一路走來，沉澱了很多技術，多項專利，有很深的技術壁壘。

華為是一家民營通訊科技公司，涉及的產品有通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，主要有三大塊板塊業務，包括通訊網路裝置、企業網和消費電子，03年底開拓消費電子業務，並開始著手研發手機。

華為於1987年成立的民營企業，是一個國內手機很有深度的的廠商，華為在全國有員17萬人。2017年華為智慧手機發貨1.53億臺，銷售額達6000億人民幣。居全球手機企業第三位，僅次於蘋果、三星。華為現已成為全球領先資訊與通訊技術的方案的供應商。華為在國內海外市場達到穩定′的業務。華為在短短几年飛速發展，有以下幾方面的措施和先機。1丶成立榮耀系列營銷新手段。開展網際網路電商大促銷，降價發獎券，死戰小米。2丶精品戰略，開發高階機，樹立高階機形象。華為以3千元加高階機型，搶食蘋果、三星市場。3、擁有核心技術，眾多專利，技朮投入國內第一，發明專利世界前列，擁有自己的手機處理器。這些都是華為成功的關鍵所在。有關這方面資訊，望點選關注。

1987年，任總以2.1w元起家，代理交換機，並開始研發。92和93年研發出第一款交換機產品，超強的價效比一下子打開了市場，為企業贏得了生存空間。96年開始，從小企業作坊模式向正規大企業轉變，人力資源體系管理體系流程體系相繼完成建立和成熟，03和04年頂住思科的專利封殺，估計花了很大代價，但畢竟活下來了！跌跌滾滾，大約04年完成了到國內第一！05年之後全面變身整體方案解決供應商，又一次騰飛！05之後華為已經成為國際通訊市場一個重量級玩家，開始將排在前面的對手列為追趕目標，全方位比拼，朗訊，諾基亞，愛立信，思科，一個個超越！至今，華為已經進入無人區，面前已經無標杆和方向！很多未來科技需要華為去探索，設立標準！

近幾年騰飛的假象，是之前華為已經在B端完成了稱雄，但不貼近消費者.而由消費者業務部的崛起，面向C端的成功，大約是普通老百姓眼中的騰飛，存在感爆棚！本質是華為一直在騰飛！

騰飛的決定因素有兩點，第一任正非這一當家人不愧為劃時代的企業家，格局之高唯有當今馬雲可媲美！始終把科技研發作為第一位，不貪小利，眼界始終看向並看準未來十年甚至更久！（可對比聯想）第二狼性文化至極，任總捨得，分股權給員工，大家一起努力成就共享，充分激發員工的狼性，為自己打工！碧桂園就是在學習狼性併成為業界第一！

未來的華為，5G之巔，已經不可阻擋，期待屬於華為的時刻，屬於中國企業站上世界之巔，傲世全球的時候！