MES 是行業、製造流程的沉澱，如果製造企業沒有一個標準的、精益的製造流程，那麼是無法實施 MES 的。對甲方來講，不是每家制造企業都具備上 MES 的能力的。如果企業沒有標準的製造精益的流程，那是無法上 MES 的。MES 選型最忌諱在製造流程無梳理、無最佳化、無精益的情況下，盲目出擊。筆者見過業務梳理最佳化的好的客戶企業，車間管控規範，工序劃分清晰，生產嚴格按照工藝檔案執行，所有流程都有流通卡記錄。這種企業溝通起來就非常順利，即使對方不太懂 MES，也能講到點子上。也見過梳理的不好的，領料發料不清，扣料任意填寫，返工流程隨意跳站，生產資料隨便記錄。這種流程不固化、基礎資料不齊的企業，實施 MES 就容易失敗。
2） 內功二： 提認知，理解 MES 作用
筆者去過很多企業，聊起來，對 MES 的理解就是資料採集和看板報表。筆者想說，這樣的企業，離上 MES 系統，還很遠。對 MES 是什麼，做什麼，能達到什麼目的都不清楚，怎麼能做好 MES 專案呢？ 曾經遇到過這種情況，一個專案中的甲方對 MES 認知不清，認為MES 就要大而全，把出入庫、庫存檔點等倉庫管理系統的需求統統都放了進來， 讓筆者不得不在調研之前，先花費一番力氣給甲方講解 MES，才讓這個專案得以繼續進行。所以企業內部一定要對 MES 有一個清楚而明確的認知。搞清楚 MES 能做什麼後，再啟動 MES 專案。
3） 內功三：明需求，知道自己想要什麼
需求的整理，視自身的情況來定。一般有兩種方式：一種是業務部門為主，IT 部門為輔。此時，業務部門各自整理自身需求，然後在 MES 選型小組工作會議上討論確定；另一種是IT 部門為主，業務部門為輔。此時由 IT 部門發出統一的 MES 需求調研問卷，各使用者部門填寫後返回 IT 部門，由 IT 部門彙總整理，再提交 MES 選型小組工作會議討論確定。筆者建議需求由業務部門來整理，而且需求最好是由業務部門按照自己的需要自發提出，並且得到製造總監的支援，這樣得到的需求才會更真實，更明確。
有些企業抱著學習的心態來上 MES，跟供應商的洽談變成了 MES 課堂。有些企業只是想到要上 MES，然後就風風火火的把供應商叫過來，溝通時又說不出痛點，提供不了業務資料，讓供應商無從下手，敷衍了事。有些企業需求調研不徹底，反反覆覆經常變化，讓供應商無法應對。有些企業想法不堅定，今天看到這個供應商產品好，加一些功能，明天看到那個供應商功能齊全，又加一些，選型工作曠日持久，就是定不下來。這些都是內功修煉不到家的表現。只有在修煉好“內功一”的前提下，才能整理出更合適的需求，企業才更明白自己想要什麼。
從MES 產品特點出發，可將 MES 產品分為兩類，一類是平臺型的，一類是產品型的。選擇平臺型還是產品型 MES，要取決於製造企業 IT 團隊。如 IT 開發維護人員少，則可選快速迭代、快速上線的產品型 MES，模組化設計，功能可疊加；而 IT 開發維護人員多，能承擔起 MES 二次開發任務的， 則需要平臺型的產品，方企業未來的擴充套件。舉個例子，對大型的集團企業，下轄多個工廠的，可選擇平臺型的 MES 產品，經過二次開發後，在多個工廠中都能應用，成效會比選擇產品型 MES 產品好，所以選擇產品除了考慮產品本身的特點，也要考慮企業的特點。
看產品還應關注 MES 的二次開發能力。MES 實施過程中不可能沒有二次開發， 只是產品型的 MES 聚焦行業，聚焦實際產品，功能精細化，二次開發少；而平臺型側重於流程的規範化，二次開發多，但更貼近實際需求。二次開發文件齊全、開發介面/API 設計完善的MES 產品，二次開發起來省時省事，反而能降低 MES 的實施成本和風險。而且在選擇的時候，也要注意供應商是否對 MES 產品具有二次開發能力。這裡再舉一個例子，筆者參與浙江某公司的 MES 選型工作，最後選擇的 MES 產品是國際知名品牌，在國內落也地過不少專案。但是，在中國分的公司開發能力非常弱，有些二次開發請求還要反饋給國外總部進行開發，而偏偏浙江這家公司的二次開發需求又很多。幾經衝突，最後專案實施效果很一般。
3） 看 POC
POC，即 Proof of Concept，是 MES 選型中常用的、針對 MES 廠商提供的產品進行的驗證性測試。POC 根據使用者企業給出的基礎資料， 在選用伺服器上進行真實資料的執行，對使用者企業的需求進行實際展示，來驗證 MES 系統的業務承載能力和覆蓋功能範圍。
POC 在 MES 選型中很重要。因為一些企業的業務流程比較複雜，單一的功能性演示並不能覆蓋現實的業務需求，這時候需要事先劃定一個小範圍的實驗物件（可以是一兩個典型產品或典型工藝路線，但是業務邏輯的複雜性要有代表性，能反映生產過程中的痛點），透過這一兩個典型產品的資料匯入、操作演示，從真實業務場景的實踐到企業資訊化建設的實現，來驗證供應商提供的 MES 產品到底能實現哪些功能，是否滿足自身的規劃和需求，從而做出客觀更準確的判斷。而且透過 POC 也能看出供應商對需求的應對能力和快速部署、二次開發能力，能進一步考察供應商。
4） 看人員
人員包括供應商的 MES 實施團隊、管理團隊和顧問團隊，注意考察實施團隊的經驗和背景、管理團隊的溝通和風險控制能力，以及顧問團隊的資質。真正做 MES 的公司一般規模都不大，關鍵是看核心人員。單純根據供應商規模來選是片面的，不是說供應商的公司規模不重要，但不應該成為決定因素。另外，供應商顧問的經歷很重要。供應商選擇的顧問最好是有經驗的。這樣在專案的各個階段，顧問可以告訴使用者該怎麼做。專案要想成功，使用者必須相信顧問和供應商。
1）高層參與並給予足夠重視
最好是從高層參與選型，因為領導的想法，決定MES的需求，及實施範圍。同時，上層重視了，下層的推動才能更快速，更有力。
2）業務各部分（計劃、倉庫、生產、工藝、質量、裝置等）相關負責人全程跟蹤
因為實施後，這些部門和人員是最終的使用者，所以使用者的意見是MES選 型的依據。而使用者的意見，就由他們部門在 MES選型小組中的成員來反映。這個成員最好由部門中的中層領導或技術骨幹來擔任，一方面自身瞭解生產實情，能與部門主管和底層員工溝通，掌握一線需求；另一方面也保證了參與的時間，保證推進速度。整個選型過程需要業務部門大量投入和支援， 光靠一兩個部門來推是不行的。
3）企業要把上 MES 的基礎條件打紮實，同時弄清楚自己想要什麼
1）內功一： 理業務， 構建精益化的製造流程
MES 是行業、製造流程的沉澱，如果製造企業沒有一個標準的、精益的製造流程，那麼是無法實施 MES 的。對甲方來講，不是每家制造企業都具備上 MES 的能力的。如果企業沒有標準的製造精益的流程，那是無法上 MES 的。MES 選型最忌諱在製造流程無梳理、無最佳化、無精益的情況下，盲目出擊。筆者見過業務梳理最佳化的好的客戶企業，車間管控規範，工序劃分清晰，生產嚴格按照工藝檔案執行，所有流程都有流通卡記錄。這種企業溝通起來就非常順利，即使對方不太懂 MES，也能講到點子上。也見過梳理的不好的，領料發料不清，扣料任意填寫，返工流程隨意跳站，生產資料隨便記錄。這種流程不固化、基礎資料不齊的企業，實施 MES 就容易失敗。
2） 內功二： 提認知，理解 MES 作用
筆者去過很多企業，聊起來，對 MES 的理解就是資料採集和看板報表。筆者想說，這樣的企業，離上 MES 系統，還很遠。對 MES 是什麼，做什麼，能達到什麼目的都不清楚，怎麼能做好 MES 專案呢？ 曾經遇到過這種情況，一個專案中的甲方對 MES 認知不清，認為MES 就要大而全，把出入庫、庫存檔點等倉庫管理系統的需求統統都放了進來， 讓筆者不得不在調研之前，先花費一番力氣給甲方講解 MES，才讓這個專案得以繼續進行。所以企業內部一定要對 MES 有一個清楚而明確的認知。搞清楚 MES 能做什麼後，再啟動 MES 專案。
3） 內功三：明需求，知道自己想要什麼
需求的整理，視自身的情況來定。一般有兩種方式：一種是業務部門為主，IT 部門為輔。此時，業務部門各自整理自身需求，然後在 MES 選型小組工作會議上討論確定；另一種是IT 部門為主，業務部門為輔。此時由 IT 部門發出統一的 MES 需求調研問卷，各使用者部門填寫後返回 IT 部門，由 IT 部門彙總整理，再提交 MES 選型小組工作會議討論確定。筆者建議需求由業務部門來整理，而且需求最好是由業務部門按照自己的需要自發提出，並且得到製造總監的支援，這樣得到的需求才會更真實，更明確。
有些企業抱著學習的心態來上 MES，跟供應商的洽談變成了 MES 課堂。有些企業只是想到要上 MES，然後就風風火火的把供應商叫過來，溝通時又說不出痛點，提供不了業務資料，讓供應商無從下手，敷衍了事。有些企業需求調研不徹底，反反覆覆經常變化，讓供應商無法應對。有些企業想法不堅定，今天看到這個供應商產品好，加一些功能，明天看到那個供應商功能齊全，又加一些，選型工作曠日持久，就是定不下來。這些都是內功修煉不到家的表現。只有在修煉好“內功一”的前提下，才能整理出更合適的需求，企業才更明白自己想要什麼。
4）制定合理的 MES 實施規劃
一言以蔽之，就是搞清楚自己能要什麼。
5）瞭解 MES 供應商和產品
那麼，如何瞭解你的供應商，選到一個最合適的 MES 系統呢，筆者介紹“四看”方法。
1） 看行業
MES 產品對行業十分敏感。例如，單單是半導體行業， 8 寸廠和 12 寸廠就不一樣，對MES 供應商的選擇也不同， 作為同樣都是半導體行業的， Apply Materials 和 IBM 的產品便適合 12 寸廠，而 Miracom 的產品更適合 8 寸廠。而從行業來看， Apply Materials、Miracom的產品適合半導體行業， Honeywell、Aspentech 的產品適合流程行業，Siemens 的產品適合機加、汽配、裝備製造行業。所以，企業要根據自己的需求，選擇企業所在行業最擅長的MES 廠商的產品。
2）看產品
從MES 產品特點出發，可將 MES 產品分為兩類，一類是平臺型的，一類是產品型的。選擇平臺型還是產品型 MES，要取決於製造企業 IT 團隊。如 IT 開發維護人員少，則可選快速迭代、快速上線的產品型 MES，模組化設計，功能可疊加；而 IT 開發維護人員多，能承擔起 MES 二次開發任務的， 則需要平臺型的產品，方企業未來的擴充套件。舉個例子，對大型的集團企業，下轄多個工廠的，可選擇平臺型的 MES 產品，經過二次開發後，在多個工廠中都能應用，成效會比選擇產品型 MES 產品好，所以選擇產品除了考慮產品本身的特點，也要考慮企業的特點。
看產品還應關注 MES 的二次開發能力。MES 實施過程中不可能沒有二次開發， 只是產品型的 MES 聚焦行業，聚焦實際產品，功能精細化，二次開發少；而平臺型側重於流程的規範化，二次開發多，但更貼近實際需求。二次開發文件齊全、開發介面/API 設計完善的MES 產品，二次開發起來省時省事，反而能降低 MES 的實施成本和風險。而且在選擇的時候，也要注意供應商是否對 MES 產品具有二次開發能力。這裡再舉一個例子，筆者參與浙江某公司的 MES 選型工作，最後選擇的 MES 產品是國際知名品牌，在國內落也地過不少專案。但是，在中國分的公司開發能力非常弱，有些二次開發請求還要反饋給國外總部進行開發，而偏偏浙江這家公司的二次開發需求又很多。幾經衝突，最後專案實施效果很一般。
3） 看 POC
POC，即 Proof of Concept，是 MES 選型中常用的、針對 MES 廠商提供的產品進行的驗證性測試。POC 根據使用者企業給出的基礎資料， 在選用伺服器上進行真實資料的執行，對使用者企業的需求進行實際展示，來驗證 MES 系統的業務承載能力和覆蓋功能範圍。
POC 在 MES 選型中很重要。因為一些企業的業務流程比較複雜，單一的功能性演示並不能覆蓋現實的業務需求，這時候需要事先劃定一個小範圍的實驗物件（可以是一兩個典型產品或典型工藝路線，但是業務邏輯的複雜性要有代表性，能反映生產過程中的痛點），透過這一兩個典型產品的資料匯入、操作演示，從真實業務場景的實踐到企業資訊化建設的實現，來驗證供應商提供的 MES 產品到底能實現哪些功能，是否滿足自身的規劃和需求，從而做出客觀更準確的判斷。而且透過 POC 也能看出供應商對需求的應對能力和快速部署、二次開發能力，能進一步考察供應商。
4） 看人員
人員包括供應商的 MES 實施團隊、管理團隊和顧問團隊，注意考察實施團隊的經驗和背景、管理團隊的溝通和風險控制能力，以及顧問團隊的資質。真正做 MES 的公司一般規模都不大，關鍵是看核心人員。單純根據供應商規模來選是片面的，不是說供應商的公司規模不重要，但不應該成為決定因素。另外，供應商顧問的經歷很重要。供應商選擇的顧問最好是有經驗的。這樣在專案的各個階段，顧問可以告訴使用者該怎麼做。專案要想成功，使用者必須相信顧問和供應商。