作為投資人，從事的就是“股權投資”工作，而“股權激勵”也是我常跟創業者講的事情。我個人認為，一個專案的成長必須是由團隊來共同進步，進步最好的方式就是“股權激勵”。

我從3個方面來回答：

股權激勵，是對於員工最好的嘉獎之一，前提是股份值錢。公司股份的價值本身是一毛不值，但公司的業務增長是可以讓股權產生溢價，特別是以融資方式進行發展的企業。比如，馬雲及馬雲家族只是佔了阿里巴巴不到15%，但卻是達到中國首富的水平。

創始團隊做股權激勵，要真正的白紙黑字落地，不要只是停留口頭承諾。很多創始元老在參與專案時，因為朋友等關係，按照承諾來做事，但最後往往融資體量很大的時候，就會出現內部鬥爭。

在股權結構設計上，必須要規避激勵過後的風險。我深有體會的一家企業，業務一度做到可以上新三板，但最後因為資金鍊引發內部發生問題，最後在創始人處理已經獎勵出去的股權問題，花費了巨大的代價和時間。

阿里上市創造了一大波的百萬富翁千萬富翁，華為更是全員持股讓很多的員工跟著賺到錢，這些案例也經常出現在某些企業實施股權激勵方案的PPT上，但現實中很多企業實施股權激勵後效果是非常不理想，不但沒有起到激勵的作用，反而還讓公司加重了負擔。、

那要不要實施股權激勵？

企業是否實施股權激勵，需要綜合考慮多方面的因素的：

1、企業所處的行業

智力服務、高科技、網際網路等行業更需要股權激勵，資金密集型、資源壟斷行業等對股權激勵的需求較小。

2、企業的發展前景

行業發展前景不好不建議實施股權激勵；

企業老闆對公司未來發展的定位也決定了是否有意願實施股權激勵；

3、企業性質

民營企業實施股權激勵的積極性會大一些，國企、壟斷型企業實施股權激勵的必要性不高；

4、時機

企業處於不同的發展階段，需要採取不同的激勵方式，選擇合適的實際實施股權激勵很重要。

俗話說任何人都想做老闆，包括自己的下屬。

無論是基層員工，還是低層或中層領導，只有將心思和公司聯絡起來，並不單單只是為了月薪為了謀生，而是和創業者有一樣的心態，可以把公司的運營和發展看做自己的事，這樣才會全身心的投入工作中！

合理的股權激勵政策是有益的，但公司分配股權時可能會存在股份的份額變動等一系列問題，所以初期公司就應該設立10-20％的期權池 ，有個長期考慮總是沒錯的！

股權激勵方案不是簡單地分股，而應是基於不同激勵需求的針對性方案。企業在各個階段都可以實施股權激勵，關鍵在於股權激勵方案要與企業發展階段相匹配。

說起股權激勵，有些人認為只有成熟的企業才能實施，有些人則認為初創企業缺乏吸引力所以要靠股權激勵，還有人認為上市公司有股票才能用股權激勵。那麼究竟什麼階段的企業才需要考慮股權激勵呢？我們先看看華為的案例。

華為：各個階段都在做股權激勵

作為中國企業的卓越代表，華為的做法很具借鑑意義。華為成立於1987年，自1990年就開始推行股權激勵計劃，透過下圖所示，我們發現華為的股權激勵計劃並非一成不變，其先後實施了類實股激勵、虛擬受限股和TUP，我們簡單回顧一下華為股權激勵變化的原因。

階段一、類實股激勵：留住核心人才和內部融資

很多人會誤以為華為在這個階段的股權激勵是實股，其實本質還是虛股，這可以從2003年劉、黃敗訴案中得以確定。

階段二、虛擬受限股：業績持續受創，亟需提振員工士氣

該階段本質是對原先簡單的股權激勵方案進行最佳化和規範，最重要的變化是引入了增值，並且明確了虛股的概念。

階段三、TUP：激勵外籍員工，規避原方案風險

隨著華為業績的提升，越來越多的老員工因為虛擬受限股而坐享其成，同時對於外籍員工公司也要有對應的激勵策略，因此華為順勢推出帶有周期性質的虛股激勵方案。之後TUP成為虛擬受限股的替代品，升級為華為股權激勵的主要方式。

我們看到華為在各個階段都在做股權激勵，但會根據各階段的不同需求和出現的問題，不斷調整股權激勵的方式，從而起到了吸引、穩定優秀人才的作用。

股權激勵的本質是對人才的中長期激勵

透過華為的案例，我們發現企業在各階段都需要對人才進行激勵，以達到不同的目的。以往企業更多關注的是日常激勵，這類激勵方案雖然成效快、易操作，但是很難讓員工看長遠，甚至可能會產生過激的短期行為。而股權激勵作為企業中長期激勵最主要的方法，可以在員工和公司之間建立起強紐帶，透過股權激勵，可以將公司各階段的發展重點很好的向員工進行傳遞。因此，股權激勵是企業各階段人才激勵的好方法。

企業發展階段新視角：三個維度的綜合視角

值得注意的是，企業的發展階段不能簡單地用成立時間或規模來判斷，因為這樣的劃分很難將企業所處階段的特徵描繪出來，因此要用綜合的視角去識別企業的發展階段。伴隨著企業的發展，我們可以從資本匯入、組織成長、業務發展三個維度，分別去觀察企業所處階段的特徵。

維度1：資本匯入

從資本匯入的維度來看，企業的階段可以劃分為融資階段、擬上市階段和上市階段。融資階段一般指企業為了擴張而引入資本方，根據企業發展需要而確定。資本匯入並非所有企業都會涉及，但隨著資本經濟的發展，越來越多的企業會藉助資本方的力量實現快速發展，而股權激勵方案也應充分考慮資本匯入所帶來的影響。

維度2：組織成長

組織成長其實是從組織成熟度的維度來進行階段的劃分，可以劃分為少兒階段、青春階段和成熟階段。少兒階段的企業是極其不穩定的，其組織成熟度就像少兒一樣有待觀察；青春階段的企業雖然組織已經有了一定的規模，但這個階段的企業發展很容易遇到瓶頸，需要加以引導才能實現突破；成熟階段的企業有著較好的組織穩定性，但也因為這種穩定而讓組織內部容易產生倦怠。

維度3：業務發展

以業務發展情況作為階段劃分是大多數人的理解，基本可以分為初創階段、拓展階段、穩定階段。但值得注意的是，很多企業可能會有多個業務，此時，最好能夠基於單個業務的發展階段去識別分析，讓股權激勵方案設計更具有針對性。

做更好的股權激勵：如何與企業階段更加匹配

當我們用綜合視角識別了企業發展階段，此時我們就要根據階段特徵去設計股權激勵方案，下面大致闡述一下各階段的激勵思路。

1、資本匯入各階段的核心激勵思路

1）融資階段：該階段的企業估值隨著外部資本的引入正在高速成長，此時公司的股權十分具有吸引力，但是要注意股權過分稀釋可能帶來的控制權問題。

2）擬上市階段：此時是企業IPO的重要階段，證監會的各種規範接踵而來，因此在該階段實施股權激勵一定要注意合規性。

3）上市階段：上市公司用股票做激勵被政策限制的較多，而且股價的不穩定也會對股權激勵效果造成影響。因此也可以考慮用虛股作股權激勵，能讓股權激勵有更強的靈活性。

2、組織成長各階段的核心激勵思路

1）少兒階段：人員的能力和企業的發展都處於相互觀察和磨合的階段，因此類似於期權的股權激勵方法較為適用。

2）青春階段：股權激勵方案需要更多關注人員成長和企業發展目標的匹配，要有明確的個人成長和企業發展目標的約束。

3）成熟階段：以啟用人才、防止倦怠為目的的股權激勵方案，要引導激勵物件向新的發展目標努力。

3、業務發展各階段的核心激勵思路

1）初創階段：此時企業需要業務能快速步入正軌，因此基於業務發展的節點目標對應的股權激勵方案能更好的達到目的。

2）拓展階段：該階段的業務已經有所起色，但是尚且沒有很多的利潤，企業也希望業務能進一步的拓展，因此在股權激勵方案設計中要充分利用股權的增值收益做文章，讓激勵物件看長遠。

3）穩定階段：該階段的業務發展一般情況下有較為穩定的利潤，企業需要該業務能持續創造可觀的業績，因此股權激勵方案可以藉助股權的分紅收益（甚至是超額利潤的高分紅）來做激勵。

總結

綜上，我們提供了多維度分析企業發展階段的新方法，而不同階段的激勵需求也各不相同。對應的，股權激勵方案也不是簡單地分股，而是可以基於不同激勵需求設計出多樣的、個性化的方案。因此，企業各個階段都可以實施股權激勵，關鍵在於股權激勵方案要與企業發展階段相匹配。