專案群管理就是協調對多個專案的管理和為專案安排優先順序以獲得附加收益的過程。附加收益可能來自：
1、去除專案之間的介面帶來的風險;
2、透過安排資源的相關優先順序次序來成功地完成專案;
3、降低管理工作量。
專案群是組織得以執行其戰略的工具，很多組織因為沒有管理好資源選擇過程而不能實現其戰略。
中小型專案可能碰到的問題：1、專案得不到足夠的重視，因為收益不如大專案大;2、小組織不採取正式的專案管理;3、專案管理軟體著重於關鍵路徑分析和時間管理而不是管理能力;4、由職位相對較低的經理負責管理，在爭取資源時沒有優勢;5、可能佔組織全部管理成本的較大比例，增加了管理的壓力;6、抵抗風險的能力不足，小的風險可能就受大較大的打擊;7、專案時間短，補償和恢復打擊的機會更小;8、中小型專案之間的較多介面增加了專案風險。
協調專案有5步：識別專案之間存在的聯絡;將專案分組為專案群以便將專案間聯絡的數量減到最小;確定專案關聯處的影響;將聯絡劃分為主次;制定管理主要聯絡的計劃。
我們不可能把所有的管理權都交給計算機，你必須保留管理的控制權。
為專案劃分資源的優先順序次序有6步：為單個的專案編制計劃;計算單個專案的資源需求;把每個專案放到專案的主進度中;根據每個專案對資源的需求和專案群的總體目標的貢獻為每個專案指定優先順序;在專案主進度中為專案指定時間視窗和資源視窗;在視窗內管理每個專案。
根據專案型別調整管理程式以達到更好的結果，改進一致性有很多好處：一個有一致性的報告體系可以為所有專案做出可供比較的進展報告;資源需求可以進行一致的計算，以利於對資源約束的管理;人員可以在專案之間調動而不必重新學習新的管理方法;小專案可以作為未來大型專案經理的培訓場所。
中小型專案的管理側重跨專案的資源的優先順序次序，同時小專案無力承受那些大型專案的繁雜管理程式;大專案的管理的重點是協調一系列複雜的活動和平衡跨這些活動的資源，以使得關鍵活動及時進行，對資料管理的要求更高;在超大專案的管理中，重點是協調跨幾個子專案的人員的活動，並管理相當大的風險。
這可以透過以下方法實現：在綜合層統一的模型基礎上為所有專案編寫的專案定義報告;在策略層為所有專案編制里程碑計劃和職責表;在戰術層根據專案型別調整專案計劃。
專案支援辦公室的作用是：維護主專案計劃和專案群計劃;維護全公司的資源計劃;為專案啟動過程提供資源資料;釋出工作單和總料單;為控制過程提供便利(管理控制過程，把專案人員從繁雜的管理程式中解脫出來，使得他們能夠專心於專案工作，這包括：推進、接收、加工傳閱型文件;分析過程資訊的結果;進行假設分析;與相關的經理修訂計劃;為下一個週期釋出任務單);釋出進度報告;文件控制和配置管理(保留進度報告庫、記錄客戶與承包商之間的往來信件——往來函統一出入口、關注專案人員之間的溝通、維護質量控制和配置管理的記錄、監控設計資訊向工地或承包商的傳送、問題管理);列出例外情況報告;採購和管理分包;維護和客戶的介面;履行職責。
專案支援辦公室的人員可能有：計劃編制員;管理人員;成本控制員;材料計劃員;採購、加工和檔案釋出員;合同管理員。 （由速達軟體技術友情提供）
專案管理程式和系統
管理程式手冊是質量保證的關鍵部分。它們的目的是提供：管理過程的指導;方法的一致性;編制公司資源計劃;通用的術語;培訓新員工;向客戶講解演示管理程式;質量鑑定。
管理程式手冊顯示專案管理生命週期中將輸入轉變為輸出的過程。為此，其內容應該為：引言(手冊的結構和目的);專案策略說明(採取的專案管理方法和依據的基本原則，描述專案模型，介紹要遵循的生命週期的各階段，並解釋為什麼採取這些階段;還解釋對專案管理職能進行管理的必要性和管理風險的必要性);管理過程(講述專案生命週期的每一階段要遵循的管理程式，列出了輸入、輸出及其要素，並按次序列出了要將輸入轉化為輸出需要的管理過程);支援性管理程式;空白表格和例項。
有各種各樣的標準管理程式，包括PRINCE2、ISO10006和PMI的PMBOK。這些標準管理程式常常就管理程式設計和內容提出建議而不是具體的解決方案。
專案管理資訊系統為專案管理程式和資料管理提供計算機支援。一個專案管理資訊系統要回答的問題是：有關結果的問題;有關進度的問題;有關成本和資源的問題。
專案管理資訊系統的關鍵要素是計劃編制系統和控制系統。計劃編制系統儲存資料，控制系統回答問題。
常用軟體包型別包括：網路系統;計劃評審技術(PERT)系統;成本和資源管理系統;應用管理程式生成器。
實施系統的關鍵步驟是：分析和編制商業計劃(進行診斷稽核，知道自己現在在做什麼和該方法的優缺點;制定使用系統的商業目標;編寫需求說明書SOR);實施改進專案(專案管理程式的實施;專案管理資訊系統的選擇和實施;培訓與管理程式和系統有關的人員);在專案管理中實施最佳實踐(編寫專案手冊;建立專案管理功能;獲得有能力的人員;實施管理程式);選擇和實施系統(設計和選擇;系統除錯及改進;實施小規模實驗計劃;系統應用)。
應用專案管理系統的一些風險：1、系統為了滿足需要而過於複雜;2、人們使用系統只是因為他們誤認為系統也是專案管理中的必要部分;如果忽視現實情況，人們會認為專案管理系統提供的資料和資訊比實際的事件更可信;4、對系統的培訓可能不足而不能充分使用系統的功能。
專案健康檢查和稽核
專案稽核側重三個方面：1)檢查設計正確與否，保證結果(專案目標)的正確性;2)保證專案管理過程的正確性;3)總結經驗，吸取教訓，提高專案運作的效率。
有3種類型的稽核：檢查設計有效性的專案評估稽核;檢查正在進行的專案是否健康的內部稽核;發現為何出錯的完工後稽核。
收集有效的資料;使用資料來編寫管理報告;使用這些報告來採取及時有效的措施以保證專案達到質量、成本和時間目標。我覺得這段描述可用於企業流程調研與改進。
專案團隊自己進行的非正式的內部稽核稱為健康檢查。組織外顧問所做的評審稱為稽核。
建議兩種型別的健康檢查：1、對專案能力的診斷，檢查工作環境對專案管理的支援情況;2、失敗/成功診斷，保證專案遵循了第4章提出的原則。
稽核的7個步驟：進行訪談(準備好關心的問題，先向被訪者做個簡單說明，然後讓他們自由回答，採訪時注意確保所有的話題都已涉及;你如果讓他們自由的說，他們最終一定會說出實話，要避免一問一答的模式)、分析資料、對管理報告抽樣、根據最佳實踐標準進行比較、如果必要重複1-4步、識別管理方法的優缺點、定義改進的機會。
專案經理和專案團隊
專案團隊是為了實現專案目標而根據一組價值觀或行為標準進行合作，彼此認同的一群人。
專案團隊有3個層次：主要小組、次要小組和外圍人員，外圍人員有3類：顧問人員、使用者及專案相關者、消費者。
團隊形成有5個階段：形成、震盪、正規、出成效、終結。
專案經理可以採用正式的啟動過程如啟動專題會來縮短形成、震盪、正規這3個階段。
團隊效能的指標：出勤率，包括低的缺席率、生病、事故率、工作中斷和職工流動率;目標明確性，確定、理解和實現個人目標;理解小組目標;團隊每一成員對小組的作用有清晰的認識;高質量的輸出，對實現目標的承諾，尋求真正的解決方案，用知識和技巧解決分析關鍵問題，尋求被廣泛驗證過的成熟解決方案;強的團隊協作氛圍：成員之間開放、相互信任，分享思想和知識，擁有共同的目標，團隊會議活潑且具有建設性。
對知識分子有效的並且可以在專案生命週期中用來激發團隊動力的因素有5個。它們是：目的、積極主動、分享收益、個人發展、專業上的認可。
專案領導透過ethos、pathos和logos來鼓舞人心，而不僅僅依靠logos。Ethos是專案領導確定的基本價值觀，專案領導必須向團隊展示出他有值得大家努力的價值觀和信仰;pathos是專案領導和團隊的關係。專案領導必須用其價值觀說服團隊，而且與團隊建立關係，團隊就容易照章管理。
有效的專案經理具備6個特徵：解決問題的能力和以目標為導向;有精力和主動性;自信的專案領導;洞察力;溝通能力;談判能力。
專案經理可以採用以下4種風格之一：民主式的、獨裁式的、官僚體制式的、放任自由式的。
專案經理需要採取一種與專案階段相適應的管理風格。
技術能力(追求完美，而完美是好的敵人)、官僚方式遵照最佳實踐應用、銷售員式的管理風格(注重表面和包裝，不善於指揮完成專案)適度採用是優勢，但若過度使用則是缺點。
專案群管理就是協調對多個專案的管理和為專案安排優先順序以獲得附加收益的過程。附加收益可能來自：
1、去除專案之間的介面帶來的風險;
2、透過安排資源的相關優先順序次序來成功地完成專案;
3、降低管理工作量。
專案群是組織得以執行其戰略的工具，很多組織因為沒有管理好資源選擇過程而不能實現其戰略。
中小型專案可能碰到的問題：1、專案得不到足夠的重視，因為收益不如大專案大;2、小組織不採取正式的專案管理;3、專案管理軟體著重於關鍵路徑分析和時間管理而不是管理能力;4、由職位相對較低的經理負責管理，在爭取資源時沒有優勢;5、可能佔組織全部管理成本的較大比例，增加了管理的壓力;6、抵抗風險的能力不足，小的風險可能就受大較大的打擊;7、專案時間短，補償和恢復打擊的機會更小;8、中小型專案之間的較多介面增加了專案風險。
協調專案有5步：識別專案之間存在的聯絡;將專案分組為專案群以便將專案間聯絡的數量減到最小;確定專案關聯處的影響;將聯絡劃分為主次;制定管理主要聯絡的計劃。
我們不可能把所有的管理權都交給計算機，你必須保留管理的控制權。
為專案劃分資源的優先順序次序有6步：為單個的專案編制計劃;計算單個專案的資源需求;把每個專案放到專案的主進度中;根據每個專案對資源的需求和專案群的總體目標的貢獻為每個專案指定優先順序;在專案主進度中為專案指定時間視窗和資源視窗;在視窗內管理每個專案。
根據專案型別調整管理程式以達到更好的結果，改進一致性有很多好處：一個有一致性的報告體系可以為所有專案做出可供比較的進展報告;資源需求可以進行一致的計算，以利於對資源約束的管理;人員可以在專案之間調動而不必重新學習新的管理方法;小專案可以作為未來大型專案經理的培訓場所。
中小型專案的管理側重跨專案的資源的優先順序次序，同時小專案無力承受那些大型專案的繁雜管理程式;大專案的管理的重點是協調一系列複雜的活動和平衡跨這些活動的資源，以使得關鍵活動及時進行，對資料管理的要求更高;在超大專案的管理中，重點是協調跨幾個子專案的人員的活動，並管理相當大的風險。
這可以透過以下方法實現：在綜合層統一的模型基礎上為所有專案編寫的專案定義報告;在策略層為所有專案編制里程碑計劃和職責表;在戰術層根據專案型別調整專案計劃。
專案支援辦公室的作用是：維護主專案計劃和專案群計劃;維護全公司的資源計劃;為專案啟動過程提供資源資料;釋出工作單和總料單;為控制過程提供便利(管理控制過程，把專案人員從繁雜的管理程式中解脫出來，使得他們能夠專心於專案工作，這包括：推進、接收、加工傳閱型文件;分析過程資訊的結果;進行假設分析;與相關的經理修訂計劃;為下一個週期釋出任務單);釋出進度報告;文件控制和配置管理(保留進度報告庫、記錄客戶與承包商之間的往來信件——往來函統一出入口、關注專案人員之間的溝通、維護質量控制和配置管理的記錄、監控設計資訊向工地或承包商的傳送、問題管理);列出例外情況報告;採購和管理分包;維護和客戶的介面;履行職責。
專案支援辦公室的人員可能有：計劃編制員;管理人員;成本控制員;材料計劃員;採購、加工和檔案釋出員;合同管理員。 （由速達軟體技術友情提供）
專案管理程式和系統
管理程式手冊是質量保證的關鍵部分。它們的目的是提供：管理過程的指導;方法的一致性;編制公司資源計劃;通用的術語;培訓新員工;向客戶講解演示管理程式;質量鑑定。
管理程式手冊顯示專案管理生命週期中將輸入轉變為輸出的過程。為此，其內容應該為：引言(手冊的結構和目的);專案策略說明(採取的專案管理方法和依據的基本原則，描述專案模型，介紹要遵循的生命週期的各階段，並解釋為什麼採取這些階段;還解釋對專案管理職能進行管理的必要性和管理風險的必要性);管理過程(講述專案生命週期的每一階段要遵循的管理程式，列出了輸入、輸出及其要素，並按次序列出了要將輸入轉化為輸出需要的管理過程);支援性管理程式;空白表格和例項。
有各種各樣的標準管理程式，包括PRINCE2、ISO10006和PMI的PMBOK。這些標準管理程式常常就管理程式設計和內容提出建議而不是具體的解決方案。
專案管理資訊系統為專案管理程式和資料管理提供計算機支援。一個專案管理資訊系統要回答的問題是：有關結果的問題;有關進度的問題;有關成本和資源的問題。
專案管理資訊系統的關鍵要素是計劃編制系統和控制系統。計劃編制系統儲存資料，控制系統回答問題。
常用軟體包型別包括：網路系統;計劃評審技術(PERT)系統;成本和資源管理系統;應用管理程式生成器。
實施系統的關鍵步驟是：分析和編制商業計劃(進行診斷稽核，知道自己現在在做什麼和該方法的優缺點;制定使用系統的商業目標;編寫需求說明書SOR);實施改進專案(專案管理程式的實施;專案管理資訊系統的選擇和實施;培訓與管理程式和系統有關的人員);在專案管理中實施最佳實踐(編寫專案手冊;建立專案管理功能;獲得有能力的人員;實施管理程式);選擇和實施系統(設計和選擇;系統除錯及改進;實施小規模實驗計劃;系統應用)。
應用專案管理系統的一些風險：1、系統為了滿足需要而過於複雜;2、人們使用系統只是因為他們誤認為系統也是專案管理中的必要部分;如果忽視現實情況，人們會認為專案管理系統提供的資料和資訊比實際的事件更可信;4、對系統的培訓可能不足而不能充分使用系統的功能。
專案健康檢查和稽核
專案稽核側重三個方面：1)檢查設計正確與否，保證結果(專案目標)的正確性;2)保證專案管理過程的正確性;3)總結經驗，吸取教訓，提高專案運作的效率。
有3種類型的稽核：檢查設計有效性的專案評估稽核;檢查正在進行的專案是否健康的內部稽核;發現為何出錯的完工後稽核。
收集有效的資料;使用資料來編寫管理報告;使用這些報告來採取及時有效的措施以保證專案達到質量、成本和時間目標。我覺得這段描述可用於企業流程調研與改進。
專案團隊自己進行的非正式的內部稽核稱為健康檢查。組織外顧問所做的評審稱為稽核。
建議兩種型別的健康檢查：1、對專案能力的診斷，檢查工作環境對專案管理的支援情況;2、失敗/成功診斷，保證專案遵循了第4章提出的原則。
稽核的7個步驟：進行訪談(準備好關心的問題，先向被訪者做個簡單說明，然後讓他們自由回答，採訪時注意確保所有的話題都已涉及;你如果讓他們自由的說，他們最終一定會說出實話，要避免一問一答的模式)、分析資料、對管理報告抽樣、根據最佳實踐標準進行比較、如果必要重複1-4步、識別管理方法的優缺點、定義改進的機會。
專案經理和專案團隊
專案團隊是為了實現專案目標而根據一組價值觀或行為標準進行合作，彼此認同的一群人。
專案團隊有3個層次：主要小組、次要小組和外圍人員，外圍人員有3類：顧問人員、使用者及專案相關者、消費者。
團隊形成有5個階段：形成、震盪、正規、出成效、終結。
專案經理可以採用正式的啟動過程如啟動專題會來縮短形成、震盪、正規這3個階段。
團隊效能的指標：出勤率，包括低的缺席率、生病、事故率、工作中斷和職工流動率;目標明確性，確定、理解和實現個人目標;理解小組目標;團隊每一成員對小組的作用有清晰的認識;高質量的輸出，對實現目標的承諾，尋求真正的解決方案，用知識和技巧解決分析關鍵問題，尋求被廣泛驗證過的成熟解決方案;強的團隊協作氛圍：成員之間開放、相互信任，分享思想和知識，擁有共同的目標，團隊會議活潑且具有建設性。
對知識分子有效的並且可以在專案生命週期中用來激發團隊動力的因素有5個。它們是：目的、積極主動、分享收益、個人發展、專業上的認可。
專案領導透過ethos、pathos和logos來鼓舞人心，而不僅僅依靠logos。Ethos是專案領導確定的基本價值觀，專案領導必須向團隊展示出他有值得大家努力的價值觀和信仰;pathos是專案領導和團隊的關係。專案領導必須用其價值觀說服團隊，而且與團隊建立關係，團隊就容易照章管理。
有效的專案經理具備6個特徵：解決問題的能力和以目標為導向;有精力和主動性;自信的專案領導;洞察力;溝通能力;談判能力。
專案經理可以採用以下4種風格之一：民主式的、獨裁式的、官僚體制式的、放任自由式的。
專案經理需要採取一種與專案階段相適應的管理風格。
技術能力(追求完美，而完美是好的敵人)、官僚方式遵照最佳實踐應用、銷售員式的管理風格(注重表面和包裝，不善於指揮完成專案)適度採用是優勢，但若過度使用則是缺點。