一、樹立一個先進的安全理念，為實現安全發展奠定了堅實的思想基礎企業能否實現科學發展，關鍵取決於能否實現安全發展。“安全是幹部的政治生命，安全是員工的最高利益”等一系列全新的理念。這些理念改變了幹部員工對煤礦災害不可控制的認識，成為推動煤礦安全發展的強大力量。二、構建一套風險預控管理體系，為實現安全發展提供了有效的管理手段風險預控管理體系由五部分構成：一是風險辨識與管理。主要規定了煤礦危險源辨識、風險評估流程和職責、風險控制措施的制定和落實以及危險源監測、預警和消警等要求，其作用是將風險預控的思想和理念全面貫徹到體系執行的全過程。二是不安全行為控制。主要規定了煤礦各崗位不安全行為的梳理、機理分析和管控糾正的要求，其作用是保障每個崗位能嚴格執行正確的安全程式和標準，防止人的失誤而導致事故和傷害。三是生產系統控制。主要規定了煤礦採、掘、機、運、通等生產活動，特別是防突防瓦斯、防滅火、防治水等系統的管控要求，其作用是將煤礦安全生產的法律法規以及安全質量標準化的標準全面貫徹到生產各環節，實現動態達標。四是綜合要素管理。主要規定了生產系統以外的其他煤礦生產輔助系統安全管理的要求，其作用是實現煤礦安全管理全過程、全方位和全員參與。五是預控保障機制。主要規定了體系執行組織機構及其安全責任制、體系方針和目標、體系檔案化以及體系評價等要求，其作用是保障體系能推動起來和執行下去。與傳統的安全管理方法相比，風險預控管理體系有其突出的優勢和鮮明的特點：一是建立了科學的安全管理流程。主要是透過全面辨識各生產系統、各作業環節、各工作崗位存在的不安全因素，明確安全管理的物件；對辨識出來的各種不安全因素進行風險評估，確定其危險程度，進一步明確各個環節安全管理的重點；依據國家法律法規等要求，結合生產實際，有針對性地制定管控標準和措施，明確安全管理的依據和手段；透過落實管控責任部門和責任人，保證管控標準和措施執行到位。這一流程透過體系內部的預控保障機制得以有效執行，保證了隱患排查治理的有效性。二是把安全生產責任落到了實處。風險預控管理體系強調要建立全方位的安全生產責任制度，對體系中的每個管控元素進行細化分解、責任到人，形成“縱向到底、橫向到邊”的責任體系。在縱向上，明確了集團公司、各子（分）公司、各礦安全管理的責任關係，什麼問題，由哪一級負責，由誰負責，非常清晰。在橫向上，透過系統危險辨識，明確了各業務部門的安全管理責任，把安全管理責任由安全管理部門一家延伸到所有業務部門，實現了部門業務保安；透過崗位危險源辨識，明確了職工的崗位安全責任，實現了安全管理責任的全員化。三是實現了超前預防管理。風險預控管理體系要求煤礦全面開展危險源辨識和風險評估，制定風險控制標準和嚴密的保障措施，使煤礦安全管理由傳統管理轉變為“辨識和評估風險-降低和控制風險-預防和消除事故”的現代科學管理，同時建立資訊網路系統，運用系統自動預警等功能，對各類危險源進行跟蹤管控，真正實現了關口前移和超前防範，開創了風險預控、主動式管理的全新模式。四是突出了風險控制的重點和考核機制。主要控制兩類危險源：一類是以領導幹部和業務部門為主體，開展系統重大危險源辨識與評估，並落實整改措施，杜絕重特大事故；第二類是以區隊、班組和一線員工為主體，開展崗位危險源的辨識與評估，並制定有針對性的管控措施，力爭杜絕事故的發生。同時，對各礦風險預控管理體系執行情況進行嚴格考核，將考核結果在全集團公司內排序通報，並與全員安全結構工資掛鉤，不同崗位的掛鉤比例有所區別，礦級領導掛鉤比例高達60%。推行安全風險預控管理體系以來，神華集團安全隱患大幅度下降，重大隱患得到了超前控制。五是建立了迴圈閉合的執行體系。風險預控管理體系嚴格執行PDCA（計劃、執行、檢查、處理）迴圈管理方法，建立了從管理物件、管理職責、管理流程、管理標準、管理措施直至管理目標的一整套自動迴圈、閉環管理的長效機制。管理體系內部各子系統之間既相互聯絡，又獨立迴圈，有力促進了閉環管理持續改進機制的形成，使安全質量標準和措施在體系執行過程中得到執行、隱患在體系執行過程中得到消除。據統計，神華集團推行煤礦風險預控管理體系以來，員工“三違”現象減少了80%以上，裝置故障率下降了77%。六是簡便實用，便於職工掌握。三、探索一條建設現代化礦井的途徑，為實現安全發展開闢了新的路子（一）採用先進科學的礦井設計理念建設新礦井、改造老礦井，最大限度地實現系統最佳化和集約生產。（二）大投入引進開發先進的安全生產技術裝備，推進生產技術裝備的現代化。（三）著力打造高素質的專業化服務機構，助推煤礦安全發展。（四）多系統整合應用安全生產網路管理資源，推進安全管理的資訊化和自動化。四、打造一支素質過硬的員工隊伍，為實現安全發展構築了堅強的人才保障在安全生產工作中，人的因素始終是決定性的因素。提高人的素質，不僅可以實現自保，更能實現互保。神華集團正是基於這種認識，從戰略的高度更加重視煤礦人才的引進和隊伍的教育培訓，實現了礦工隊伍素質和自保互保能力的持續提高。（一）著力構建人崗相宜、人盡其才的選人用人機制，充分發掘人力資源的潛能。（二）建設培訓中心和實訓基地，轉變培訓方式，進一步提升培訓質量和效果。（三）加強班組建設和班組長的培養，重點提升班組長的安全技能和綜合素質。（四）為適應公司發展戰略需要，著力打造世界一流的高階管理人才。五、培育一種具有神華特色的安全文化，為實現安全發展營造了良好的氛圍

安全管理的核心是管理好業務中的風險，避免因風險失控導致事故發生。

風險評估（Risk Assessment） 是指，在風險事件發生之前或之後（但還沒有結束），該事件給人們的生活、生命、財產等各個方面造成的影響和損失的可能性進行量化評估的工作。即，風險評估就是量化測評某一事件或事物帶來的影響或損失的可能程度。

從資訊保安的角度來講，風險評估是對資訊資產（即某事件或事物所具有的資訊集）所面臨的威脅、存在的弱點、造成的影響，以及三者綜合作用所帶來風險的可能性的評估。作為風險管理的基礎，風險評估是組織確定資訊保安需求的一個重要途徑，屬於組織資訊保安管理體系策劃的過程。

詳細評估的優點在於：

1、組織可以透過詳細的風險評估而對資訊保安風險有一個精確的認識，並且準確定義出組織的安全水平和安全需求；

2、詳細評估的結果可用來管理安全變化。當然，詳細的風險評估可能是非常耗費資源的過程，包括時間、精力和技術，因此，組織應該仔細設定待評估的資訊系統範圍，明確商務環境、操作和資訊資產的邊界。

管控標準最佳化是企業科學管理的重要基礎、推動創新的有效手段、提高工作質量和效率的必要保障，如何強化企業標準化管理工作，應做到“三個注重”和“三個結合”。

要做到“三個注重”。一是要注重處理好標準化管理與其他管理方式的關係。標準化管理不是另起爐灶，它和質量管理體系、精益管理是一脈相承的，只是側重點不同。精益管理實現管理“瘦身”，標準化管理實現管理“強身”。二是要注重加強宣貫工作。標準化管理的牽頭部門應成立企業標準化管理委員會，設立總標委和分標委，明確職責，落實責任，確保標準化管理事項落到實處。要建立標準化管理培訓機制，透過舉辦標準化管理培訓班、座談會等，注重加強宣貫工作，營造標準化管理的濃厚氛圍，確保標準化理念入腦、入心、入行。三是要注重加強隊伍建設。要培養具有較強標準意識、較高理論素養、較好技術水準和較多實踐經驗的標準化複合型人才，將標準化隊伍與企業內審員、內訓師等多支隊伍相融合，透過培訓、競賽、專題活動等形式，提升隊伍的整體素質和標準化管理工作能力。

要做到“三個結合”。一是要將標準化管理與精益管理相結合。在標準化管理中要融入精益思想，目標的設定要充分體現增收節支、降本增效的要求，努力向管理挖潛力、要效益。標準化檔案評審環節要重視流程的最佳化和固化，消除非增值流程，把質量管理小組等課題活動的成果透過體系檔案固定下來。內部稽核和管理評審要立足精益改善的要求，努力從“細枝末節”、“小修小補”中走出來，帶著問題意識，抓住關鍵環節，解決重大問題，更多地思考問題的根源，如何從體制機制層面改進現有的工作。二是要將標準化管理與質量管理體系相結合。質量管理體系是透過系統方法和過程方法的應用使過程增值並持續改進，達到提高組織的管理績效以及顧客和相關方滿意的目的。標準化管理是質量管理體系建設的重要內容，以技術標準為核心、工作標準為基礎、管理標準為保障。企業標準化管理體系建設要做到生產經營和企業管理標準全覆蓋，減少不必要的重複，追求最佳秩序和最大效益。在開展標準化管理工作時應注重將質量管理體系管理手冊和程式檔案轉化為管理標準，三級檔案要根據管理內容和實施物件轉化成技術標準、管理標準和工作標準，記錄表單要跟隨所屬檔案進行轉化，實現標準化與質量管理體系的對接，體現檔案的架構層次。三是要將標準化管理與考核激勵機制相結合。企業管理部門應制定《企業標準化建設工作實施方案》，配套相關考核評價辦法，在匯入理念、運用方法、建立組織、形成流程、實現目標等方面細化考核指標，明確每個模組的分值權重和考核要點，確保工作開展有依據、有考核。在活動中要增強競爭意識，形成“比學趕超”的濃厚氛圍，激發工作活力，真正走上創新驅動、價值創造的內涵式發展道路。