如何應對線上線下渠道衝突傳統企業做電子商務面臨著一個很重要障礙，就是線上與線下的激烈衝突。這是一個很多傳統企業老總或者老闆必須考慮的一個問題。很多傳統企業雖然電商做得很好，但是會出現一個兩難的情況：電子商務渠道雖然增加了銷量，但是線下所減少的銷量卻更多，引起線下渠道商的強烈不滿。據我瞭解這個情況是普遍存在的，許多傳統企業都在這個問題上栽了跟頭。辛苦經營數十載的線下渠道和網際網路渠道之間的矛盾似乎很難解決，如果太固守線下渠道就勢必會弱化在網際網路端的發展，但太過強化線上渠道又必然在價格體系、分銷體系、供應鏈體系上衝擊原有的線下業務。

在沒有考慮清楚這個問題前，沒有一家傳統企業老闆會發自內心地、真正地大力做電子商務，因為線上價格一般要低於線下10%到20%。在這種情況下，雖然電商增加1000萬銷量，但線下由於受到衝擊會減少1億的銷售額。如線下有5000家專賣店，3萬多名員工的中國最大休閒服裝品牌以純，在2013年初就因為線上線下衝突問題連天貓旗艦店都關掉，徹底退出了電商。這也給到所有要做電商的傳統企業一個警示：傳統品牌在沒有解決線上線下衝突的條件下做電商一定會出大問題。

電子商務在中國有一個比較特殊的現象，那就是網際網路商產品的價格一定要比線下低10%以上，這個現象已經成為中國電商的常識，沒有辦法逆轉。很多專家或者學者教授說企業做電商需要堅決不打價格仗，要靠增值服務來獲取利潤。這個理論聽起來有道理，但殘酷的現實卻讓它在中國根本不可能實現，因為消費者已經養成了習慣，淘寶、天貓店上的價格線不比線下低10%他就不買。這種大勢是不可逆轉的，也不是一家企業就能夠改變的，所以必須要去適應，而不是逆潮流行事。

傳統企業在沒有理順品牌商、線下經銷商、分公司、辦事處、消費者、線下服務商等這些業務關係之前，是不會輕易花大力氣做電商的。電子商務並不是簡單地在網上賣貨，而是需要透過網際網路將以上原有的關係重新組織管理起來。線上線下渠道以及業務關係的理順，比電商賣出幾十億產品的意義要重大得多。如何解決線上線下的渠道衝突？我個人總結了八大思路給傳統企業做參考。一般傳統企業可能只用2-3個方法就夠了。

線上銷售作為消化線下庫存的渠道，實際上就是產品區隔的模式。線上銷售的產品主要是過季的庫存產品，而線下實體店不再銷售庫存產品，如此一來線上、線下互不交叉，是兩套不同的價格體系。做服裝的傳統企業比較多地採用這個策略，同時也被證明是一個很靠譜的策略。簡單地理解就是把去年線下門店沒有賣完的貨全部都拉到網上買，把線上渠道作為庫存的下水道。這樣線上與線下兩者之間就不會產生衝突了。這也是傳統企業做電商解決線上、線下渠道衝突最直接的一個策略。當時唯品會能夠成功也是在一定程度上得益於這個策略。唯品會定位自己是專門做特賣的網站，其實就是把各大知名品牌線下渠道賣不完的庫存透過1-2折的低價拿過來，然後在網上透過低價賣出去。產品是正品，但由於是幫助傳統企業消化庫存，所以價格很便宜，受到消費者的追捧。對於傳統企業而言，因為線上賣的是庫存，這樣也不會因此衝擊到線下的銷售。

線上銷售的品牌區別於線下門店的品牌。網路銷售設立全新的品牌、產品以及服務，這樣消費者就無法與原有品牌的產品以及服務進行對比，實現線上、線下區隔的目的。以純在2013年一月份選擇關閉官方旗艦店，其原因是有一次在經銷商大會中，幾乎所有的線下經銷商因為受到線上渠道的衝擊，選擇造反，威脅不做以純品牌。對於以純而言，線下渠道才是大頭，這一塊是根本，不能放掉。但線上渠道又是未來趨勢，不跟進又不行，所以當時以純的老闆宣佈終止以純品牌的電商渠道銷售，重新從零做一個新網路專銷品牌A21，這才解決了線下與線上的渠道衝突問題。所以說不解決好線上跟線下衝突這個問題，以後一定會付出很大的代價。如果你是傳統企業的總經理或者負責人，事先若不慎重考慮這個問題，很可能會因為這個問題的爆發而被撤職。

線上渠道的建設主要彌補線下渠道覆蓋的不足。這一點比較好理解，例如很多南方的傳統企業主要的線下經銷網路都集中在南方，而沒有覆蓋到東北地區，所以可以透過電子商務專門做東北市場，從而彌補線下渠道覆蓋不足的問題。這種模式主要適合企業處於初步成長，地面渠道覆蓋能力有限的階段。

這也是價位的區隔，不同的價位區隔開不同的消費群體，這樣能夠透過較低價的線上品牌產品的曝光展示帶動線下高價格品牌產品的銷售。因為線上渠道的消費能力或者消費習慣導致其客單價相對較低，所以具體的方法是把一個品牌的中低價商品放到線上來銷售，而把同品牌價格相對較高的產品放到線下來銷售。這樣一來，品牌在線上的曝光能夠提高並且帶動線下品牌的銷售，還不會導致兩者之間的衝突。例如科通芯城就是採取這樣的模式，線下渠道主要針對客單價高的傳統大客戶，而線上主要面對的是客單價相對較低的中小企業客戶。

在線上的消費人群積聚的購物網站等打廣告，主要促進線下的銷售。通俗地理解就是做電子商務重點在於宣傳線下、做品牌，而不在於線上賣貨，這個策略用的比較多的是一些歐美的大品牌。我接觸到的一家臺灣的企業就是採取這樣的策略，這家企業線上的銷量很低，但線下賣得極好。其成功的原因在於他花了上億元把淘寶天貓上關於他品牌的關鍵詞全部買斷，在很短的時間內做大了品牌影響力，引導線上的人群到線下購買，從而促進了線下銷售極速增長。這種把所有精力都用在線上做推廣，然後讓線下產生銷量的做法也是一種思路。當然是否合適要根據自己企業的自身情況來定。

這種策略比較適合強勢的傳統企業，但由於規模性促銷而導致線上線下價格一致的情況除外。在這種策略下，要求傳統企業的銷售網路是由分公司，而不是經銷商所構成，另外所有的線下門店都要求是直營而非加盟。總體而言就是需要傳統企業對於線下渠道需要有非常強的控制力。現在的蘇寧採取的就是這個策略，線上與線下的產品價格完全一致。因為在轉型初期線下所有的系統都要重新規劃設計，保持與線上的協調，這一點所需要付出的成本投入巨大。

怎麼去理解這個策略呢？舉一個簡單的例子，現在線上下市場到處都能看到耐克的鞋子，如果耐克跟騰訊合作，推出一款qq版的耐克鞋，專門在線上銷售，這就是所謂的線下商品增值後線上銷售。雖然還是耐克鞋子，但是稍微修改增值了一下就變成不同款式的產品。百麗電商就曾經用過這個策略，當時他們剛開始做電子商務的時候，為了避免與線下渠道的衝突，曾經把線下的某一款鞋子在顏色上稍微修改增值了一下，成為一個同一品牌下的不同款產品，然後在線上銷售。

該策略實現了交易環節的區隔，線上負責接收消費者的訂單，線下傳統渠道負責完成訂單，線上線下強強聯手，實現傳統門店與電子商務的協同以及互補，這個策略也叫O2O模式。例如一家傳統企業是賣服裝的，湖北武漢市的一位消費者在線上下了一個訂單，然後由離這個消費者附近的一家專賣店直接送貨上門，這樣消費者就完成了一次O2O的消費體驗。在這次購買當中，線上扮演的是引導購物，結算支付的角色，而線下扮演的是物流配送的角色，兩者互相補充，不產生衝突。另外一方面，不僅企業的物流配送成本降低了，而且消費者享受到了極速的物流體驗。雖然表面上看這個模式很簡單，但在實際執行操作層面是非常複雜的，其中涉及到資訊系統建設，員工利益分配培訓，物流體系重新建設等一大堆問題。類似於這種O2O模式在中國沒有幾家企業能夠做到，即使是網際網路領域的巨頭BAT在O2O上面也沒有太多建樹。

類似如何解決線上、線下衝突的問題在其他電商類書籍中是很難看得到的，也很少人會跟傳統企業去探討這個問題，但在電商的實踐中又是一個無法避免，並且必須要解決的問題，所以重點提出以上八條思路給大家做參考。關於具體應該怎麼做，傳統企業的電商負責人可以從自身情況出發，挑2-3條適合自己的策略就行了。當然最後需要著重強調的是，如果企業老闆真正重視電商，企業線上、線下渠道衝突也就不成問題。

這裡附上對以上8個策略的補充意見，以供參考：

（1）如是較大區域分銷代理制，庫存產品不好回收；如是代理商自己清淤，價格體系會亂。

（2）目前較可行的辦法，對後端運作要求較高，另可能抵消生產的規模化效應。

（3）地區補缺策略依然有價格窪地風險，使二級代理拿網價向一級代理要求降價。（4）及（5）未成熟品牌，線上對教育市場有用。

（6）強勢品牌對統一定價有話語權。普通品牌完全統一定價可能失去渠道積極性。（7）線上已給消費者造成了低價慣性。

（8）未來必須要解決的模式。線上線下都是找銷路，每條銷路都能覆蓋彼此不及的盲點。除非有選擇的放棄。