從企業生命週期來說，當企業進入青年期後，首要任務便是完善業務運作和內部管理機制。設計並實施完善的專案管理體系，實現專案運作的高效和運作風險的有效控制，成為這個階段施工企業管理提升的重中之重。運用專案管理的知識和經驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，並實現內部資源的有效協調，保證專案高效、規範地運作。本文透過筆者參與的一個諮詢案例來說明諮詢顧問如何幫助企業更好地完成專案管理體系在施工企業的設計與推廣。
一、專案管理含義及其作用
1． 專案管理體系含義
專案管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬里長城等偉大建築的成功建設，都得助於當時對工程專案進行嚴密而科學的管理。現代專案管理的概念起源於美國，在PERT技術和CPM方法上，整合了後來發展起來的WBS工作分解技術、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術和EV掙值分析技術，形成了一門關於專案資金、時間、人力等資源控制的管理科學。著名的阿波羅登月計劃、曼哈頓計劃等都是採用專案管理的理論和方法而取得成功的經典案例。
按照PMBOK2000的定義，專案管理是將各種知識、技能、工具和技術應用於專案之中，以達到專案。從這個角度出發，專案管理體系可以理解為：用來幫助企業順利完成專案的一套科學、系統的方法和策略，始於客戶需求分析，終於專案測試交付，包括專案進度和節點管理，公司技術資源的分配和最佳化，不斷的溝通和協調以推進專案。
2. 專案管理體系的作用
專案管理可以幫助施工企業把施工專案的日常工作標準化，減少可能被遺忘或被忽略的任務，來達到客戶的期望值，不斷改進資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到最佳的利用。專案管理體系在施工企業的應用能幫助施工企業高階管理層做到：
1) 建立專案成功的衡量指標；
2) 以客戶為中心並與客戶保持一致；
3) 量化體現價值的成本；
4) 最佳化組織資源的使用；
5) 貫徹質量、安全、文明施工的原則與標準；
6) 實施戰略計劃；
7) 縮短新產品、新技術、新裝置、新工藝的研製週期並迅速進入市場。
本文所探討的施工企業向專案管理要效益，也正是基於這樣的背景之下 ，對於這塊管理功能的追求。
二、A公司在專案管理上的問題
1. 客戶的背景情況
A公司是吉林省一家民營建築施工企業，成立不到五年就成長為註冊資金達5000萬，年施工能力達5億元以上，在當地具有一定知名度的企業。該公司經營範圍涉及市政公用、橋樑、水利水電、給排水綜合管網、園林綠化等專案的施工總承包和專業承包。
公司一直秉承“以人為本、強企富工”的經營理念，透過極富競爭力的利益分享機制激勵員工的工作積極性，透過有效的工程實現、業主滿意度，帶動公司經營規模的發展壯大。
2. 客戶面臨的問題
伴著A公司的快速成長，其欠合理的組織結構設定、未能落到實處的績效考核、不健全的激勵機制和專案管理水平不高等問題凸顯，成為企業長期穩健發展的隱患。本文重點闡述該公司在專案管理方面的問題。
經過深入的內外部調研，攀成德公司諮詢小組發現該公司在專案管理方面主要存在以下問題：
（1）專案完成質量依賴於專案經理的能力水平。客戶公司對專案的運作機制未作統一規定，專案經理需要依靠自己的知識、經驗與技能來負責專案全域性管理，以及大量的協調工作。專案經理能力強，專案各個方面就能得到有效的管理，專案整體質量就高；專案經理能力弱，則直接會在專案完成效果上得以反應。同時，專案部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了專案部能力的差距。將公司能力建立在專案部甚至是專案經理的組合上，會使公司承擔較大的經營風險，且不利於其能力複製與提升。
（2）專案管理存在偏頗。客戶公司對於專案經理的考核基於完成工程量的多少，造成專案經理將更多的注意力放在承擔多數量、高合同金額的工程專案上，而在施工中對專案質量、安全、文明施工等維度的關注不夠，而進度與質量、成本等又是密切相關的。對於工程進度的高度關注保證了客戶公司在過去專案運作上的成功和較高的業主滿意度，而承接專案的數量增多、業主要求的提高、公司受關注程度的加大，都對專案管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客戶公司高層無法僅透過向專案經理傳遞主觀願望來保證專案運作過程中進度、質量、安全、成本等多維度得到有效管理。
（3）公司資源未能得到有效利用。由於專案運作管理更多依賴於專案經理個人，對專案整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。公司在裝置上投入不多，儘管採用市場租賃的方式，實現了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統性；專案部採用相對固定的組織模式，保證了專案團隊運作的協調性，但也造成了專案管理類、工程技術類等核心人力資源利用率不高，出現階段性的閒置。
（4）專案管理經驗不能在公司層面上實現沉澱。公司層面沒有建立起各專案部管理經驗的總結與分享機制，加上專案部採用固定組織模式，使得專案管理經驗不能在公司層面實現沉澱。經歷幾年的專案運作，專案經理之間、專案部之間出現了較大的能力差異，呈現階梯式結構，而非正態分佈。各專案部根據能力差異承接不同內容的專案，而專案內容的差異又將加大各專案部之間的差距，如此迴圈下去，強者恆強，弱者恆弱，不利於公司整體專案運作水平的提高，各專案部管理特長也不能實現有效共享，也不利於公司後備專案管理人員的培養。
三、攀成德公司的解決方案
1. 我們的解決思路
在對客戶公司專案運作情況進行調研和分析的基礎上，諮詢組針對該公司的專案管理體系建設，提出瞭如下改進建議：
（1）構建專案管理體系，規範專案運作機制。客戶公司在專案管理上面臨的問題，其根源都是沒有規範的專案管理機制，對專案管理的相關模組沒有約束，導致專案管理不平衡，容易出現偏頗；沒有相關的管理依據和手段，只能藉助於專案經理的個人能力和經驗；沒有合適的平臺，總結專案管理的經驗和教訓，並實現公司內部專案管理最佳實踐的推廣。
（2）在專案管理體系保持相對穩定的基礎上，建立動態提升機制。管理方式本身就沒有最好的，只有更適合的。專案管理體系的設定受到業務規模、外部業主要求、內部資源和能力等諸多限制，並且要在管理效益與管理成本之間達到相對平衡。在公司快速發展過程中，相應的管理機制也面臨著不斷提升，專案管理體系必須要有動態提升的機制，以保證公司專案運作的需要。
2. 我們的解決方案
諮詢組透過以下步驟來解決客戶存在的上述問題：
第一步，對客戶公司工程專案管理的價值鏈進行剖析。價值鏈分析有助於公司構建清晰的專案管理流程，基於價值鏈分析構建的專案管理機制更有助於流程效率的提升和運營風險的控制。諮詢小組對客戶公司的價值鏈進行分析，明確工程專案價值鏈全過程各個模組，以及相應模組下總部、二級公司和專案部的職責。
圖1：A公司工程專案價值鏈
第二步，依據價值鏈各個環節，設定相應的管理機制。根據價值鏈各個環節及相關模組，以流程化的思維來設計該模組的工作機制，在前一步驟的基礎上，進一步把工作任務和責任分解到各個崗位，並與資訊系統相結合，以提升流程運作的效率。透過價值鏈各環節相關部門與崗位的職責與工作關係分解，為專案整體計劃與資源編排提供了依據，解放了公司的人力資源，為專案管理和工程技術類核心人力資源在公司內各專案部間的資源共享提供了運作基礎。
圖2：A公司專案管理體系模組設計
第三步，分模組與客戶公司相關部門及人員展開研討，充分吸收現有運作經驗，並與實際相結合。客戶公司曾在2007年初進行了大規模的內部管理、專案管理體系方面的制度建設，相關部門也投入了大量的時間和精力，但收效甚微。諮詢小組汲取了客戶公司在體系建設上的經驗和教訓，在設計方案時積極鼓勵相關部門參與，聽取他們的意見，充分吸收現有運作中好的經驗；相關最佳化和改進措施與客戶公司具體實踐相結合，在一些難度較大的改進環節設定分階段實施方案。透過這些活動，一方面諮詢小組與客戶公司相關部門及人員進行了較充分的交流與溝通，建立了彼此間的信任關係，保證了方案的科學性和可行性；另一方面在與客戶共同分析問題、解決問題的基礎過程中，將管理體系方案的設計、推廣實施的方法傳授給客戶公司相關部門及相關人員，這種“授人以漁”的諮詢方式，在一定程度上保證了客戶公司在未來一段時間，能夠根據其業務發展和管理需求的變化，自行定期進行管理體系的提升與最佳化。
第四步，開展培訓與模擬操作，確保方案的可行性。方案設計完成後，諮詢小組就新的專案管理體系開展培訓，保證方案推廣和應用的效果。專案小組系統地對專案管理體系的搭建原理、執行機制、相關部門及崗位的職責進行介紹，使客戶公司員工對於專案整體運作機制有了全面的瞭解，使他們能夠站在整個專案運作的基礎上，充分了解本崗位及關聯崗位的工作。在此基礎上，諮詢小組在客戶公司工作小組的配合下，在客戶公司開展了模擬操作活動，藉此發現一些設計和研討過程中沒有發覺的問題或環節，及時修正或補充完善。在方案實施階段，諮詢小組並建議客戶公司採取強有力的措施，保證專案管理體系的全面、有效實施；開通申訴途徑，定期收集有關意見和建議，及時發現問題，為階段性的專案管理體系最佳化工作提供資訊支撐。
從企業生命週期來說，當企業進入青年期後，首要任務便是完善業務運作和內部管理機制。設計並實施完善的專案管理體系，實現專案運作的高效和運作風險的有效控制，成為這個階段施工企業管理提升的重中之重。運用專案管理的知識和經驗，可以極大地提高和改善管理人員的工作效率，並實現內部資源的有效協調，保證專案高效、規範地運作。本文透過筆者參與的一個諮詢案例來說明諮詢顧問如何幫助企業更好地完成專案管理體系在施工企業的設計與推廣。
一、專案管理含義及其作用
1． 專案管理體系含義
專案管理的起源可追溯至古代，諸如金字塔、萬里長城等偉大建築的成功建設，都得助於當時對工程專案進行嚴密而科學的管理。現代專案管理的概念起源於美國，在PERT技術和CPM方法上，整合了後來發展起來的WBS工作分解技術、蒙特卡羅（Monte Carlo）模擬技術和EV掙值分析技術，形成了一門關於專案資金、時間、人力等資源控制的管理科學。著名的阿波羅登月計劃、曼哈頓計劃等都是採用專案管理的理論和方法而取得成功的經典案例。
按照PMBOK2000的定義，專案管理是將各種知識、技能、工具和技術應用於專案之中，以達到專案。從這個角度出發，專案管理體系可以理解為：用來幫助企業順利完成專案的一套科學、系統的方法和策略，始於客戶需求分析，終於專案測試交付，包括專案進度和節點管理，公司技術資源的分配和最佳化，不斷的溝通和協調以推進專案。
2. 專案管理體系的作用
專案管理可以幫助施工企業把施工專案的日常工作標準化，減少可能被遺忘或被忽略的任務，來達到客戶的期望值，不斷改進資源利用方式，使可利用的資源以最有效的方式得到最佳的利用。專案管理體系在施工企業的應用能幫助施工企業高階管理層做到：
1) 建立專案成功的衡量指標；
2) 以客戶為中心並與客戶保持一致；
3) 量化體現價值的成本；
4) 最佳化組織資源的使用；
5) 貫徹質量、安全、文明施工的原則與標準；
6) 實施戰略計劃；
7) 縮短新產品、新技術、新裝置、新工藝的研製週期並迅速進入市場。
本文所探討的施工企業向專案管理要效益，也正是基於這樣的背景之下 ，對於這塊管理功能的追求。
二、A公司在專案管理上的問題
1. 客戶的背景情況
A公司是吉林省一家民營建築施工企業，成立不到五年就成長為註冊資金達5000萬，年施工能力達5億元以上，在當地具有一定知名度的企業。該公司經營範圍涉及市政公用、橋樑、水利水電、給排水綜合管網、園林綠化等專案的施工總承包和專業承包。
公司一直秉承“以人為本、強企富工”的經營理念，透過極富競爭力的利益分享機制激勵員工的工作積極性，透過有效的工程實現、業主滿意度，帶動公司經營規模的發展壯大。
2. 客戶面臨的問題
伴著A公司的快速成長，其欠合理的組織結構設定、未能落到實處的績效考核、不健全的激勵機制和專案管理水平不高等問題凸顯，成為企業長期穩健發展的隱患。本文重點闡述該公司在專案管理方面的問題。
經過深入的內外部調研，攀成德公司諮詢小組發現該公司在專案管理方面主要存在以下問題：
（1）專案完成質量依賴於專案經理的能力水平。客戶公司對專案的運作機制未作統一規定，專案經理需要依靠自己的知識、經驗與技能來負責專案全域性管理，以及大量的協調工作。專案經理能力強，專案各個方面就能得到有效的管理，專案整體質量就高；專案經理能力弱，則直接會在專案完成效果上得以反應。同時，專案部相對固定的組織模式，在一定程度上也加大了專案部能力的差距。將公司能力建立在專案部甚至是專案經理的組合上，會使公司承擔較大的經營風險，且不利於其能力複製與提升。
（2）專案管理存在偏頗。客戶公司對於專案經理的考核基於完成工程量的多少，造成專案經理將更多的注意力放在承擔多數量、高合同金額的工程專案上，而在施工中對專案質量、安全、文明施工等維度的關注不夠，而進度與質量、成本等又是密切相關的。對於工程進度的高度關注保證了客戶公司在過去專案運作上的成功和較高的業主滿意度，而承接專案的數量增多、業主要求的提高、公司受關注程度的加大，都對專案管理的全面性和有效性提出了更高的要求，客戶公司高層無法僅透過向專案經理傳遞主觀願望來保證專案運作過程中進度、質量、安全、成本等多維度得到有效管理。
（3）公司資源未能得到有效利用。由於專案運作管理更多依賴於專案經理個人，對專案整體的運作計劃未能得到有效、合理的編排。公司在裝置上投入不多，儘管採用市場租賃的方式，實現了資源的有效配置，但在資金管理上缺乏計劃與系統性；專案部採用相對固定的組織模式，保證了專案團隊運作的協調性，但也造成了專案管理類、工程技術類等核心人力資源利用率不高，出現階段性的閒置。
（4）專案管理經驗不能在公司層面上實現沉澱。公司層面沒有建立起各專案部管理經驗的總結與分享機制，加上專案部採用固定組織模式，使得專案管理經驗不能在公司層面實現沉澱。經歷幾年的專案運作，專案經理之間、專案部之間出現了較大的能力差異，呈現階梯式結構，而非正態分佈。各專案部根據能力差異承接不同內容的專案，而專案內容的差異又將加大各專案部之間的差距，如此迴圈下去，強者恆強，弱者恆弱，不利於公司整體專案運作水平的提高，各專案部管理特長也不能實現有效共享，也不利於公司後備專案管理人員的培養。
三、攀成德公司的解決方案
1. 我們的解決思路
在對客戶公司專案運作情況進行調研和分析的基礎上，諮詢組針對該公司的專案管理體系建設，提出瞭如下改進建議：
（1）構建專案管理體系，規範專案運作機制。客戶公司在專案管理上面臨的問題，其根源都是沒有規範的專案管理機制，對專案管理的相關模組沒有約束，導致專案管理不平衡，容易出現偏頗；沒有相關的管理依據和手段，只能藉助於專案經理的個人能力和經驗；沒有合適的平臺，總結專案管理的經驗和教訓，並實現公司內部專案管理最佳實踐的推廣。
（2）在專案管理體系保持相對穩定的基礎上，建立動態提升機制。管理方式本身就沒有最好的，只有更適合的。專案管理體系的設定受到業務規模、外部業主要求、內部資源和能力等諸多限制，並且要在管理效益與管理成本之間達到相對平衡。在公司快速發展過程中，相應的管理機制也面臨著不斷提升，專案管理體系必須要有動態提升的機制，以保證公司專案運作的需要。
2. 我們的解決方案
諮詢組透過以下步驟來解決客戶存在的上述問題：
第一步，對客戶公司工程專案管理的價值鏈進行剖析。價值鏈分析有助於公司構建清晰的專案管理流程，基於價值鏈分析構建的專案管理機制更有助於流程效率的提升和運營風險的控制。諮詢小組對客戶公司的價值鏈進行分析，明確工程專案價值鏈全過程各個模組，以及相應模組下總部、二級公司和專案部的職責。
圖1：A公司工程專案價值鏈
第二步，依據價值鏈各個環節，設定相應的管理機制。根據價值鏈各個環節及相關模組，以流程化的思維來設計該模組的工作機制，在前一步驟的基礎上，進一步把工作任務和責任分解到各個崗位，並與資訊系統相結合，以提升流程運作的效率。透過價值鏈各環節相關部門與崗位的職責與工作關係分解，為專案整體計劃與資源編排提供了依據，解放了公司的人力資源，為專案管理和工程技術類核心人力資源在公司內各專案部間的資源共享提供了運作基礎。
圖2：A公司專案管理體系模組設計
第三步，分模組與客戶公司相關部門及人員展開研討，充分吸收現有運作經驗，並與實際相結合。客戶公司曾在2007年初進行了大規模的內部管理、專案管理體系方面的制度建設，相關部門也投入了大量的時間和精力，但收效甚微。諮詢小組汲取了客戶公司在體系建設上的經驗和教訓，在設計方案時積極鼓勵相關部門參與，聽取他們的意見，充分吸收現有運作中好的經驗；相關最佳化和改進措施與客戶公司具體實踐相結合，在一些難度較大的改進環節設定分階段實施方案。透過這些活動，一方面諮詢小組與客戶公司相關部門及人員進行了較充分的交流與溝通，建立了彼此間的信任關係，保證了方案的科學性和可行性；另一方面在與客戶共同分析問題、解決問題的基礎過程中，將管理體系方案的設計、推廣實施的方法傳授給客戶公司相關部門及相關人員，這種“授人以漁”的諮詢方式，在一定程度上保證了客戶公司在未來一段時間，能夠根據其業務發展和管理需求的變化，自行定期進行管理體系的提升與最佳化。
第四步，開展培訓與模擬操作，確保方案的可行性。方案設計完成後，諮詢小組就新的專案管理體系開展培訓，保證方案推廣和應用的效果。專案小組系統地對專案管理體系的搭建原理、執行機制、相關部門及崗位的職責進行介紹，使客戶公司員工對於專案整體運作機制有了全面的瞭解，使他們能夠站在整個專案運作的基礎上，充分了解本崗位及關聯崗位的工作。在此基礎上，諮詢小組在客戶公司工作小組的配合下，在客戶公司開展了模擬操作活動，藉此發現一些設計和研討過程中沒有發覺的問題或環節，及時修正或補充完善。在方案實施階段，諮詢小組並建議客戶公司採取強有力的措施，保證專案管理體系的全面、有效實施；開通申訴途徑，定期收集有關意見和建議，及時發現問題，為階段性的專案管理體系最佳化工作提供資訊支撐。