這樣的專家會被登出資格

這樣的專家會被登出資格，成為環保磚家！含環保類專家

1：存在以權謀自，擅自為中介單位、企業謀福利，顛倒！不能透過的非要說能透過。與他人串通，聽別人說啥就說啥，看領導臉色辦事！透過不透過就是復聲蟲。

2、與中介或企業有矛盾，故意挑刺，能透過的非要挑刺不予透過

3、收受中介或企業好處，如紅包、禮品、入股等。

4、吃拿卡要，不給好處不給辦事的，故意刁難企業、中介的。

5、未遵守專家迴避制度的

6、未按時完成相關工作任務的；

7、未認真執行有關法律、法規和標準，弄虛作假的；

8、未嚴格執行保密制度，擅自披露相關資訊的；

9、未及時記錄和反饋相關工作情況的；

第一次由責令改正；第二次從專家庫中登出專家資格並通報！

我聽過這樣一個故事，說，一個學生問他老師：老師，昨晚我見一盲人打著燈籠走路。他明明看不見，打燈籠有何用？老師回答說，如果他是怕別人看不清路，這是儒家。如果他是怕別人撞到他，這是墨家。如果他認為黑夜出門就必須打燈籠，這是法家。如果他認為想打就打順其自然，這是道家。如果他藉此開示眾生，這是佛家。如果他明明看得見卻裝瞎，這是政治家。如果他是真瞎，卻打著燈籠給人引路，這肯定是中國的專家！”

兩隻龜在田頭一動不動。

專家問老農，兩隻龜在幹什麼？

老農：它們在比耐力，誰先動誰就輸。

專家指著龜殼上有甲骨文的龜說：據我多年研究，這隻龜已死五千多年了。

另一隻龜伸出龜頭說：草！死了也不說一聲，害老子在這乾等！

剛說完話，龜殼上有甲骨文的龜說話了：你輸了吧！靠，專家的話你也能信？

小和尚問師父:路上我看見一盲人打著燈籠走路，一個瞎子打燈籠有何用？師父:如果他是怕他人看不清路，這是儒家；如果他是怕別人撞到他，這是墨家；如果他認為黑夜出門就得打燈籠，這是法家；如果他認為想打就打何必問，這是道家；如果他讓你猜，這是釋家；如果他是裝瞎，這是政治家。如果他是真瞎，還硬要給別人引路，那他就是中國專家！

如今提到航天技術，繞不過埃隆·馬斯克的名字。他主持研發的回收式火箭一旦投入應用，將會讓人類航天規模井噴式增加。然而他並非航天專家，而是物理學和經濟學雙學士。與他不逞多讓的貝索斯，製造了近20年美國推力最大的火箭發動機，最初也是開設亞馬遜賣書起家。

今天，經常會出現這種跨領域的雜家，大大遮蓋住專家的光環。其實，這正是科學事業迴歸初心的表現。科學是幹什麼的？無非就是研究和解決前人沒弄清的問題。“Science”一詞的原意就是“知識”，明末徐光啟把它翻譯成“格知學”，指透過研究事物來求得知識，意思也基本接近。

早年的科學沒什麼內部劃分，牛頓不僅研究力學、光學，還作過化學和生理學實驗。發明電報程式碼的莫爾斯，其職業是畫家。奠定遺傳學基礎的孟德爾，生前只是個牧師。隨著科學不斷髮展，各種學科成熟並固定下來，然後就是不斷產生分支。“Science”也被重新翻譯成“科學”。這是明治年代的日語詞彙，原意是“分科治學”，正好符合那個時代科學的變化。

孫中山在《建國方略》中，描繪出一幅建設現代中國工業體系的藍圖。文中經常有這樣的字樣——“計劃詳細之點，吾則讓之專門家”、“須留以待專門家用科學之眼光考察之”。這裡“專門家”含意等同於今天的“專家”，可見那時候科學分科化已經很深入。

據汪濤介紹，上世紀80年代，中觀層次上已經有5500門學科，最細分的學科總數達到11808種（《實驗、測量與科學》人民東方出版傳媒出版）。時間又過了四十年，可以想象科學成了多大的一個迷宮。如今專業課教師一上來，都先要介紹我這個學科定義是什麼，研究範圍有哪些，和相關學科有什麼異同，聽起來更象是在劃分勢力範圍。

以學科建設為導向，而不是以發現、研究和解決客觀問題為導向，正在把科學變成新式的經院哲學、繁瑣哲學。大量人力去炮製論文專著，對各門學科進行“綜述”、“淺析”、“初探”，追求SCI上的引用率指標，而不是研究客觀中存在的問題。

上世紀著名心理學家馬斯洛就指出，現在這種“學科中心主義”應該讓位於“問題中心主義”。當你埋頭在書本里，你看到的是一門門學科，但是你抬起頭來環顧四周，你能看到物理學、化學、生物學嗎？你只能看到一個個問題——採光問題、建築保暖問題、交通問題、空氣質量問題。每個問題都需要很多學科一起合作才能解決。

如果一個人追求用SCI上的高引用率來評職稱，他確實會成為專家。但如果一個人致力於解決現實中的某些問題，他往往會勝過專家。今天到處都有關於馬雲的雞湯文字，但是當年那個英語教師投身於完全不是本專業的網路建設，只是想解決交易渠道不暢這個現實問題。

今天，《建國方略》的名字經常見諸媒體。這裡建個港，實現了孫中山的某個預言。那裡鋪條路，實現了書中的某個構想。可見它具有極高的前瞻性。然而孫中山在書裡提到的那些“專門家”，卻並未有人寫出《建國方略》這類宏篇鉅著。

以專業為導向還是以問題為導向，想當專家還是想解決問題，兩者的區別由此可見一斑。

如果讓大眾和專家針對同一個專案提供解決方案，專家提供的方案一定就更好嗎？創新學者卡里姆·拉哈尼（Karim Lakhani）給出的答案是：不一定。卡里姆從700多個面向大眾公開徵集解決方案的專案中發現，在很多專案裡，那些來自各行各業、並沒有專業背景的大眾提供的解決方案，跟那些公司內部專家提供的解決方案差不多，有時候甚至比專家提供的方案還好。為什麼會出現這種情況呢？麻省理工學院斯隆管理學院的兩位教授安德魯·麥卡菲和埃裡克·布萊恩約弗森在《人機平臺：商業未來行動路線圖》這本書裡做出瞭解答。 首先，幾乎所有學科都在不斷創造重要的新知識，而知識進入組織核心的速度很慢。比如，最前沿的基因編輯工具與6年前的完全不同，因為2012年出現了CRISPR，它是一種源自鏈球菌之類細菌的工具包。有了這個工具，人們就可以更精準地發現、切割和替換基因片段。當這種快速的進步發生時，相關行業裡的組織核心的知識就很容易老化。與此同時，在大眾中間，很可能有一些接觸到這種最新進展的人，很熟悉這類新技術。所以，對於組織核心的創新者、研究人員來說，如果他們沒有努力學習，更新技能，就很可能不敵大眾，尤其是不敵那些年輕和接受最新教育的大眾。 其次，很多的問題或者專案，其實是需要人們提供不同的角度和觀點的，這種多樣性恰好是大眾可以提供的，而在組織內部則很難複製這種多樣性。書裡舉例說，一家制藥公司幾乎不太可能招聘一些天體物理學家或者密碼學家，然後指望他們剛好能解決某個難題。而且，製藥公司不招聘這樣的專家是很正常的。但是，如果恰好要解決相關領域的難題，公司就沒有人可以幫忙。 就好像開原始碼軟體倡導者埃裡克·雷蒙德說的那樣：“如果有足夠的眼球，所有的瑕疵都能一覽無遺。”換句話說，隨著有可能解決問題的人越來越多，所有問題都更容易解決了。 在很大程度上，大眾的寶貴价值就在於，它是一個巨大的邊緣群體。它包含了大量的人群，它是一個聰明才智、訓練有素、經驗豐富的組合體。隨著網際網路的發展，我們可以透過建立有用的平臺，把大眾變成一種可以使用的寶貴資源。 《人機平臺》這本書裡說，那些聰明的組織已經開始探索如何讓大眾來幫忙解決問題了，而且大眾現在的確可以做很多的事情。書裡介紹了跟大眾一起合作的幾種方式。 第一種方式是直接把大眾聚到一起完成工作。就好像維基百科那樣，把人們集中起來，打造很有價值的事物。如果這些人遵循了開放、不論資歷等原則，完成的效果會更好。 第二種方式是找到正確的資源。有時侯，人們不想把全體大眾聚在一起，只想儘可能快速高效地找到合適的人或者團隊來幫忙做事。因此，任務匹配平臺就變得很流行。比如，跑腿服務網站TaskRabbit上面就有各種各樣的工作，人們會在上面找婚禮主持，或者在新的iPhone上市時，請人幫忙去蘋果手機店排隊。很多網站都認識到，網路和智慧手機帶來了前所未有的機會，可以更好地匹配商業服務的供需關係。 第三種方式是透過大眾進行市場研究，評估需求。大眾平臺可能提供有價值的訊號，這些訊號關係到人們對某些型別產品的興趣和熱情，那些可能吸引小眾的產品尤其如此。比如，電視劇《美眉校探》曾經有一小部分非常忠誠的粉絲。電視劇播完之後，這些粉絲還會聚在一起，繼續討論這個電視劇。後來，製作方想知道能不能把這個美劇拍成電影，於是就發起了一場200萬美元的眾籌活動，沒想到只用了12個小時目標就達成了，最終總共籌到了570萬美元。《美眉校探》也成了電視史上第一部依靠粉絲籌集資金啟動的美劇電影版。 第四種方式是不斷審視大眾，尋找可能出現的顛覆式創新。事實證明，在各行各業中，許多知名企業就是由對現狀不滿的人建立的，他們會對自己說，“一定有更好的辦法”，然後開始行動。比如，前面提到的跑腿服務網站TaskRabbit，就是利婭·布斯克想出來的，她當時28歲，是IBM的工程師。2008年的一個晚上，布斯克想給自己的狗找吃的，這時候她就想，如果有一個網站，讓人願意為了做某件事而付錢，那該多好。她覺得在她家附近，應該有人願意為了賺她的錢給她送來狗糧。所以，一旦大公司發現了這些目標，就可以採取收購，讓創新變成自己的一部分。 以上就是《人機平臺》這本書對“大眾為什麼能戰勝專家”的分析，以及書裡介紹的幾個跟大眾一起合作的方法，希望對你有啟發。