因此轉型會成為銀行的一個突破口和生存發展之道。

如果銀行能夠成功的突破傳統的經營模式走向市場，參與金融行業的競爭，錘鍊自己，向投資型銀行轉變，那麼我們相信有個別的傳統銀行會異軍突起，但是大多數恐怕無無法適應這種市場經濟的競爭的模式。

銀行的轉變需要動力，而這種動力一般需要外力來加強，銀行業自身改革的動力並不會很大，相反阻力卻很大。因此我們相信，在很長一段時間內，銀行，仍然會進行以保守型的經營為主，不會有什麼大的進展。直到有強大的外力作用於它，那麼當生死來臨的時刻，才有可能有轉型的動力。

即使轉型的話，我們有理由相信，絕大多數銀行都將無法在短時間內適應這種競爭。因此金融也會有一個大的整合，最後鹿死誰手也未可知。

但是有一點是必然的，那就是突破傳統的經營模式，參與市場競爭，優勝劣汰，這是一個必然的，遲早會來臨的趨勢。人類的意志可能會延緩或提早這一程序，但無法改變這種趨勢。

在行業下行週期和新金融業態蓬勃發展的雙重影響之下，對傳統銀行而言，轉型是實現可持續增長唯一正確的選擇，但轉型的方向是什麼？終點又在哪裡？似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明，轉型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉型方向大致是“線上網際網路化+線下網點智慧化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”，幾乎每一點都對應一到幾個部門；對於中型銀行而言，去掉“走出去”；對於小型銀行而言，再去掉“綜合經營”。

大體上看，除了規模的不同，轉型方向仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉型成功，結果依舊是同質化的。

問題來了，引致同質化的轉型方向真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經營都沒有擺脫同質化，但大家都能和平共處，不過，步入移動網際網路和科技驅動的新時期，基於同質化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在於線上APP代替線下物理網點成為戰鬥的一線。

戰鬥力再強悍的網點都存在天然的物理邊界，而再小的APP在網際網路上都是無界的，競爭從有界到無界，同質化便沒有存在的空間。

所以，如果轉型的結果帶來的是同質化，那麼轉型的方向便是錯的。什麼才是正確的方向？基於自身稟賦，每家都有不同，才是理想的狀態。但實際上，金融產品就那麼幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數千家機構的差異化，幾乎不可能。

既然未來的市場容不下同質化，數千家機構又不可避免要陷入同質化，也意味著未來的市場容不下數千家機構。併購重組，恐怕會成為未來行業發展的必經階段。

對於業內大多數中小型銀行而言，若找不到差異化方向，可能或遲或早都會成為被併購的物件；而對於大中型的銀行巨頭而言，唯有轉型一條路可走。

但是，為轉型找到方向談何容易。2016年9月，美國《連線》雜誌曾發表文章評價科技巨頭的轉型之難，重要的一點便是方向問題：

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是，硬體公司變成軟體公司並非易事。但事實上，軟體領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是，軟體公司變成硬體公司並非易事。近幾年，谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動，但沒過多久就將它轉手給了聯想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產。”

未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉型的方向在哪裡？肯定是上述“線上網際網路化+線下網點智慧化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有不同。

當然，有一點可以肯定，如果把上述所有方向都當做轉型的目標，大而全，不聚焦，約等於沒有目標，是不可能成功的。

從目標到落地：執行層面的障礙

既便選擇了正確的方向，執行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言，促轉型的同時還要穩增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執行層，轉型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關注中長期可持續發展，關注發展潛力，而執行層更關注短期績效，關注考核指標的完成度。

那麼轉型能否納入考核指標體系呢？可以，但權重不能太高。一方面，在短期內，現有業務和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環境下，對於現有業務，一刻也不能放鬆；另一方面，賦予新模式過高的考核權重，往往欲速不達，基本會誘發花樣繁多的指標造假，反而打擊了踏實發展新業務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子，考核指標為直銷銀行渠道的理財餘額，若賦予很高的指標權重，必然有很多機構動員客戶把本應櫃檯渠道銷售的理財產品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數字遊戲而已。當然，針對考核指標體系，指標制定機構與具體執行機構的博弈要複雜得多。

更根本的一點在於，任何一種轉型，都不僅是一種經營戰略的重新選擇，更是一種利益關係的重新調整，涉及到資源和權力的重新配置，也會要求文化的重塑，自然會遭遇阻力。

就以銀行的網際網路化轉型為例，前幾年一度非常熱鬧的直銷銀行部先後沉寂，現在不得不探索設立直銷銀行獨立法人機構。中國歷史上幾大著名變法，失敗者居多，究其原因，既有既得利益者的阻撓，也有普羅大眾的“民曰不便”，前者是利益問題，後者更多是文化問題。

此外，優秀人才的流出也是個隱患。近年來，媒體多關注銀行高管的出走，其實銀行基層組織的人才流失同樣令人矚目。行業下行期，收入、職業空間與壓力的不均衡，加上互金機構的對線下渠道和三四線城市的佈局，很多銀行基層員工紛紛選擇逃離，人才的流失反過來加劇了執行層面的落地難。

放眼來看，各行各業的轉型都不容易。據統計，1981年的世界財富500強企業，50%的企業跌出了1990年的榜單；1991年的財富500強企業，70%的企業跌出了2000年的榜單；2000年的500強企業，68%跌出了2012年的榜單；2010年的500強名單，48.6%跌出了2016年的榜單。此為一個例證。

如果打不過你，便與你合作

之所以需要轉型，主要是因為在新模式的襯托下，企業變得傳統。巨頭一旦被打上“傳統”的烙印，便大機率會遭遇一個悲傷的結局。

恰恰技術進步日新月異，新模式、新機構層出不窮，更多地的企業都是“被傳統”而已，一個不小心，顛覆傳統企業而成長起來的新巨頭就變成了“傳統企業”，進攻者變成了守成者，攻守之勢異也。

遍觀科技巨頭，面對新模式的崛起，多采取“如果打不過你，就把你買下來（If you can"t beat them, buy them）”的模式，無論是國內的BAT還是國外的谷歌、facebook等企業，都開啟了買買買的模式來應對潛在挑戰。

而就國內銀行業而言，買買買的模式尚不現實，也就只能採取“如果打不過你，就與你合作”的模式。

好在，隨著行業監管框架的落地，網際網路金融業態迎來強監管時代，開始強調合規經營和規範化創新，行業也逐步擺脫了新興業態的標籤，在很多方面都與傳統金融站在同一起跑線上，且進行互補發展、錯位競爭。相似的監管框架和差異化的定位，使得互金與傳統金融機構具有了更多的合作基礎。

當然，業務層面的合作會不會進一步演化成股權層面的買買買，那就是後話了。

傳統企業網際網路轉型是大勢所趨，隨著經濟的發展，我們已經離不開網路，當前形勢已經越來越明顯， 企業想得到發展，傳統企業想擺脫困境，網際網路轉型是必然的。當然，老牌傳統企業模式可能 形成一定的系統，想改變很難，即使如此，也 要走轉型之路，只有這樣才能得以發展。就山西而言，作為煤炭等資源為主的省份，傳統企業痕跡明顯，轉型難度大，但是可以藉助專業平臺的幫助。 另外，傳統企業為什麼要進行網際網路轉型呢？ 　　首先國家在轉型、經濟在轉型、市場在轉型，這一切對於企業而言意味著企業依靠原有傳統大規模生產、大規模銷售的的增長模式來獲取人口紅利的日子難以為繼。 　　其次，無論是現在還是將來，4億多80後、90後絕對是市場的消費主力，而他們天生親近網路，尤其是90後更是網際網路的原住民，所以當你的企業跟網際網路沒發生關係的時候，意味著4億多80後、90 後跟你也沒什麼關係，當他們跟你沒關係的時候，意味著他們口袋的錢跟你也沒什麼關係。最後，移動網際網路技術的迅猛發展推翻了資訊不對稱，導致帶來了人與資訊的無限自由連結，意味著過去所有 依靠資訊不對稱的盈利模式將瞬間坍塌。 　　“網際網路+”企業到底該從哪裡入手？ 　　首先從行業利潤高和效率低的環節入手，“網際網路+”的本質就是高效率整合低效率.比如家電連鎖企業過去的利潤就比較高，結果京東把銷售環節搬到了網上，馬上就獲得了使用者的親睞，其核心就 是網際網路的方法來提高效率、降低成本。還有比如利用O2O降低營銷成本，獲取使用者反饋來改進和最佳化產品。另外還可以從使用者的痛點切入，比如“看病難、上學難”等問題，所以網際網路醫療、網際網路教 育才那麼容易獲得風投的熱捧，簡簡單單一個掛號網都能獲得1億美金的風投。 而就平臺而言，商機互聯、金時創都是非常成熟專業的平臺，是傳統企業網際網路轉型的好助手。當然，最後的成功離不開廣大員工的配合與公司領導的正確指向，只有領導作勢，基層坐實，才能取 得成功。