好的企業文化都有相似之處，在矽谷工作過的同學都該知道，從OKR、資訊透明、層級扁平乃至位元組範兒這些組織管理方法在西方都有過更早的實踐。今天推薦一篇HR專家行走的帆的文章，論述谷歌是如何透過資料分析來做人力資源工作的，可與今天在推行OKR的中國網際網路公司做對比，相信會有非常多似曾相識的地方。PPT配圖部分來自谷歌HR實習生陳書堯。
從07年-17年，在前任谷歌人力運營副QuattroporteLaszlo Bock治下，谷歌在人力資源管理中沉澱出三大原則：只招那些最優秀的人才，對員工充分信任，資料驅動人才決策。
為了確保公司能夠找到最優秀的人才，谷歌用了很多辦法，比如：成立跨部門的招聘小組，不再讓用人經理一個人說了算，而是動用集體的智慧來綜合考察候選人的綜合素質；把原來校園招聘的學校範圍從150所（美國）大學擴大到450所；甚至不惜砸下重金，在內部設立了專門的招聘公司，等等。
因為對員工的充分信任，谷歌實行徹底的透明化管理政策：內部實行OKR的績效管理方式，OKR本身就是一種透明機制，每名員工可以看到其他人的年度績效目標；每週五舉行公司全員大會，由公司創始人主持並回答員工的所有問題；每個員工都可以透過郵件直達公司創始人和CEO等高管；公司所有內部檔案，只要不涉及到法律違規的內容，一律向員工分享，等等。
谷歌首先從人力運營部門自身做起：人力部門下設資料分析實驗室，專門研究和分析各種於人相關的資料；其次，人力運營部人員的專業背景中，三分之一的人來自HR專業背景、三分之一來自諮詢公司背景，另外的三分之一來自資料分析專業背景。
此外，谷歌還用了很多手段來實現資料驅動決策，哪怕是最基本的人事決策。比如：谷歌從前的招聘流程非常冗長，招聘一名員工平均需要經歷15-25輪面試。後來，經過經驗資料論證，面試4輪和更多輪次面試出來的員工，在實際工作中的業績表現並沒有太大區別。所以，今天谷歌的面試都不超過4輪。
谷歌HR是如何踐行資料分析文化的？
行走的帆
谷歌自創立之初在公司文化上就深深地帶有創始人的烙印，公司文化屬於典型的工程師文化。公司內有一條不成文的規則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是資料驅動。每個人都必須學會用資料說話，用資料去說服別人，並用資料推動決策。
資料驅動一切決策，HR管理也不例外。
在谷歌最早的IPO招股書明書中這樣寫道：“我們不是一個傳統意義上的公司，我們也不打算成為一個傳統意義上的公司。”從HR角度來看，這也意味著谷歌的HR自公司成立的第一天起，也著力於將打造成為一個非傳統意義的HR。其中最能凸顯非傳統的一點，就是HR需要完全透過資料來指導日常的所有工作和決策。
谷歌有專門的人力分析團隊（Analytics），直接向公司人力副Quattroporte彙報。分析團隊的背景也特別：1/3的人有MBA學位，1/3有心理與行為學方面的博士學位，剩下的1/3擁有資料或統計分析方面的學位。
此外，在人力資料分析團隊內部，分別有專人對接每一個其他HR職能部門，這樣來確保每個職能都能夠完全實現資料驅動決策。
谷歌在資料分析決策方面，專門開發了一套決策模型（Analytics Value Chain）。
決策模型圖如下：
第一步：看法和觀點（opinion）
這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應該是這樣的，因為一直以來事情就是這麼運作的。”這就是一種看法，它並不代表事實。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應儘量拿事實說話，做到超越直覺。
第二步：資料（Data）
HR各個部門原本都擁有大量的資料，比如組織內有編制、多少人員？一段時期內有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？
這些資料廣泛地散落在組織各處。但是這些只是停留在原始資料階段，尚無法被人所理解。只擁有資料並沒有太大意義，因為資料本身並不能自動解決任何問題。
第三步：衡量（metrics）
衡量包括了具體的指標、比例等等。你可以定期把相關的資料傳送給相關人員參閱，讓大家獲取資訊瞭解組織內部正在發生什麼。
然而，隨著時間的推移，人們可能會對這些指標開始麻木，因為這些資料、指標並不能解決實際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。
第四步：分析（Analysis）
分析可以幫助在不同的資料之間建立起來聯絡：資料和資料之間都有什麼關係、接下來的發展變化趨勢是什麼、與之相關的都是哪些群體，等等。透過分析，進一步去挖掘資料背後的本質和成因。
第五步：洞見（insight）
透過對資料的分析，可以透過表面看本質，最終形成自己對某一事物的洞見。
第六步：行動（Action）
歸根結底，資料分析的目的是要解決問題。基於對事物形成的洞見，接下來便可以有的放矢地制訂行動方案，並付諸於實施，最終幫助解決組織存在的問題。
我們來看一個谷歌資料分析在實際工作中的經典應用案例。
谷歌有一個人力團隊叫人員與創新實驗室（People and innovaiton lab），工作是負責從長期角度解決組織中存在的人員難題，透過創新的解決方案來幫助組織實現變革。實驗室曾經負責了一個管理者發展專案，叫氧氣專案（Project Oxygen）。
專案的起源很有意思：谷歌創立早期，創始人佩奇認為公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（people manager）在組織中能夠有什麼大的作為。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特徵的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。
後來佩奇一聲令下，我們乾脆把管理者這種職位取消了吧。所有工程師一律向他本人彙報。接下來發生的事情不出所料，管理者崗位的取消並沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之中，谷歌後來又重新恢復了管理層。
經過這麼一個事件的折騰，大家開始反思：為什麼會一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數據分析，看看管理層到底重要性在哪裡。
當時，谷歌內部已經有一些與管理者相關的人力資料，一類是績效反饋資料，這個是管理者對員工的自上而下的反饋；另一類是員工調研資料，這個是員工對管理者的自下而上的反饋。
接下來把這些資料切分出四個分位：尤其重點關注最上面的25%和最底部的25%，然後具體來看每個分位的管理者具體的表現如何。相關的衡量指標包括了：團隊工作業績、團隊成員的幸福度打分、團隊成員離職率，等等。
經過分析，人們發現一個管理者的表現好壞對以上指標存在巨大影響，最上面的25%的管理者的這些指標遠遠好於最底層的25%的管理者。最後的結論：一個優秀的管理者對公司至關重要。
接下來一步的工作，找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成為優秀的管理者。
在這一步，谷歌做了兩項工作。第一項：設立優秀經理獎（Great Manager Award)。如果要提名優秀經理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行為表現。透過對所有提名的解碼，谷歌可以提取出優秀管理者的共同之處。
另一項工作，對所有經理開展面談。面談之前，面談雙方並不知道被面試者是否屬於優秀經理之列。所有面談結束之後，把面談結果彙總分析、解碼，從中找到優秀經理和非優秀經理到底都有哪些共同之處。
上述工作的產出，便得出了谷歌的優秀管理者所具備的8項行為特徵：
1. 是一個好教練；
2. 對團隊授權而不是做細節管理；
3. 非常關心團隊成員的事業成功及個人福祉；
4. 工作成效高，並且結果導向；
5. 是一個良好的溝通者，願意傾聽和分享資訊；
6. 能幫助下屬實現職業發展目標；
7. 能為團隊設定清晰的願景和戰略；
8. 具備重要的崗位技能，能對團隊提供建議。
此外，谷歌還提煉出了導致經理們陷入麻煩的3大原因：
1. 過渡期充滿挑戰（比如，突然被晉升、被新招入並缺乏相關培訓，等）；
2. 在績效管理和職業發展方面缺乏一套持續穩定的方法和工具;
3. 在人員管理和溝通方面花了太少的時間；
有了以上發現之後，谷歌就開始透過以下渠道來定期評估和發展管理者：
1. 一年兩次的員工對管理者的向上反饋調研（聚焦在8項行為特徵方面）；
2. 每年的優秀經理頒獎，發現管理者中的典範；
3. 管理者培訓；
4. 新經理溝通課程，讓新經理知道公司對他們的具體期望是什麼。
最後，我們再用谷歌的資料分析決策模型來複盤一下整個專案過程：
1.看法- 大家覺得管理者對谷歌的績效沒有影響，貢獻不大；
2. 資料- 組織內有大量跟管理者相關的資料，主要來自於績效管理和員工調研；
3. 衡量- 大部分員工對經理的調研評分還不錯；
4. 分析- 優秀經理擁有較低的員工流失率和較高的團隊績效；
5. 洞見- 提煉出與管理者相關的8項正面行為和3大負面原因；
6. 行動- 發起由員工打分的聚焦8項行為的管理者調研，建立機會幫助管理者之間相互交流最佳實踐。
好的企業文化都有相似之處，在矽谷工作過的同學都該知道，從OKR、資訊透明、層級扁平乃至位元組範兒這些組織管理方法在西方都有過更早的實踐。今天推薦一篇HR專家行走的帆的文章，論述谷歌是如何透過資料分析來做人力資源工作的，可與今天在推行OKR的中國網際網路公司做對比，相信會有非常多似曾相識的地方。PPT配圖部分來自谷歌HR實習生陳書堯。
從07年-17年，在前任谷歌人力運營副QuattroporteLaszlo Bock治下，谷歌在人力資源管理中沉澱出三大原則：只招那些最優秀的人才，對員工充分信任，資料驅動人才決策。
為了確保公司能夠找到最優秀的人才，谷歌用了很多辦法，比如：成立跨部門的招聘小組，不再讓用人經理一個人說了算，而是動用集體的智慧來綜合考察候選人的綜合素質；把原來校園招聘的學校範圍從150所（美國）大學擴大到450所；甚至不惜砸下重金，在內部設立了專門的招聘公司，等等。
因為對員工的充分信任，谷歌實行徹底的透明化管理政策：內部實行OKR的績效管理方式，OKR本身就是一種透明機制，每名員工可以看到其他人的年度績效目標；每週五舉行公司全員大會，由公司創始人主持並回答員工的所有問題；每個員工都可以透過郵件直達公司創始人和CEO等高管；公司所有內部檔案，只要不涉及到法律違規的內容，一律向員工分享，等等。
谷歌首先從人力運營部門自身做起：人力部門下設資料分析實驗室，專門研究和分析各種於人相關的資料；其次，人力運營部人員的專業背景中，三分之一的人來自HR專業背景、三分之一來自諮詢公司背景，另外的三分之一來自資料分析專業背景。
此外，谷歌還用了很多手段來實現資料驅動決策，哪怕是最基本的人事決策。比如：谷歌從前的招聘流程非常冗長，招聘一名員工平均需要經歷15-25輪面試。後來，經過經驗資料論證，面試4輪和更多輪次面試出來的員工，在實際工作中的業績表現並沒有太大區別。所以，今天谷歌的面試都不超過4輪。
谷歌HR是如何踐行資料分析文化的？
行走的帆
谷歌自創立之初在公司文化上就深深地帶有創始人的烙印，公司文化屬於典型的工程師文化。公司內有一條不成文的規則，那就是任何決策不能拍腦袋，必須是資料驅動。每個人都必須學會用資料說話，用資料去說服別人，並用資料推動決策。
資料驅動一切決策，HR管理也不例外。
在谷歌最早的IPO招股書明書中這樣寫道：“我們不是一個傳統意義上的公司，我們也不打算成為一個傳統意義上的公司。”從HR角度來看，這也意味著谷歌的HR自公司成立的第一天起，也著力於將打造成為一個非傳統意義的HR。其中最能凸顯非傳統的一點，就是HR需要完全透過資料來指導日常的所有工作和決策。
谷歌有專門的人力分析團隊（Analytics），直接向公司人力副Quattroporte彙報。分析團隊的背景也特別：1/3的人有MBA學位，1/3有心理與行為學方面的博士學位，剩下的1/3擁有資料或統計分析方面的學位。
此外，在人力資料分析團隊內部，分別有專人對接每一個其他HR職能部門，這樣來確保每個職能都能夠完全實現資料驅動決策。
谷歌在資料分析決策方面，專門開發了一套決策模型（Analytics Value Chain）。
決策模型圖如下：
第一步：看法和觀點（opinion）
這一層主要是人最直觀的主觀看法。比如，人們常說：“我覺得應該是這樣的，因為一直以來事情就是這麼運作的。”這就是一種看法，它並不代表事實。從人力分析的角度來說，需要避免只憑直覺看問題，應儘量拿事實說話，做到超越直覺。
第二步：資料（Data）
HR各個部門原本都擁有大量的資料，比如組織內有編制、多少人員？一段時期內有多少人獲得了晉升？多少人員離開了公司？
這些資料廣泛地散落在組織各處。但是這些只是停留在原始資料階段，尚無法被人所理解。只擁有資料並沒有太大意義，因為資料本身並不能自動解決任何問題。
第三步：衡量（metrics）
衡量包括了具體的指標、比例等等。你可以定期把相關的資料傳送給相關人員參閱，讓大家獲取資訊瞭解組織內部正在發生什麼。
然而，隨著時間的推移，人們可能會對這些指標開始麻木，因為這些資料、指標並不能解決實際問題，無法幫助組織作出下一步的行動計劃。
第四步：分析（Analysis）
分析可以幫助在不同的資料之間建立起來聯絡：資料和資料之間都有什麼關係、接下來的發展變化趨勢是什麼、與之相關的都是哪些群體，等等。透過分析，進一步去挖掘資料背後的本質和成因。
第五步：洞見（insight）
透過對資料的分析，可以透過表面看本質，最終形成自己對某一事物的洞見。
第六步：行動（Action）
歸根結底，資料分析的目的是要解決問題。基於對事物形成的洞見，接下來便可以有的放矢地制訂行動方案，並付諸於實施，最終幫助解決組織存在的問題。
我們來看一個谷歌資料分析在實際工作中的經典應用案例。
谷歌有一個人力團隊叫人員與創新實驗室（People and innovaiton lab），工作是負責從長期角度解決組織中存在的人員難題，透過創新的解決方案來幫助組織實現變革。實驗室曾經負責了一個管理者發展專案，叫氧氣專案（Project Oxygen）。
專案的起源很有意思：谷歌創立早期，創始人佩奇認為公司具有典型的工程師文化，不太理解到底管理者（people manager）在組織中能夠有什麼大的作為。甚至覺得，管理者這種非常具有官僚特徵的職位的存在，在組織中只會讓人覺得礙手礙腳。
後來佩奇一聲令下，我們乾脆把管理者這種職位取消了吧。所有工程師一律向他本人彙報。接下來發生的事情不出所料，管理者崗位的取消並沒有帶來組織效率的提升，反而讓組織陷入了巨大的混亂。無奈之中，谷歌後來又重新恢復了管理層。
經過這麼一個事件的折騰，大家開始反思：為什麼會一開始覺得管理層不重要呢？那不如來做個數據分析，看看管理層到底重要性在哪裡。
當時，谷歌內部已經有一些與管理者相關的人力資料，一類是績效反饋資料，這個是管理者對員工的自上而下的反饋；另一類是員工調研資料，這個是員工對管理者的自下而上的反饋。
接下來把這些資料切分出四個分位：尤其重點關注最上面的25%和最底部的25%，然後具體來看每個分位的管理者具體的表現如何。相關的衡量指標包括了：團隊工作業績、團隊成員的幸福度打分、團隊成員離職率，等等。
經過分析，人們發現一個管理者的表現好壞對以上指標存在巨大影響，最上面的25%的管理者的這些指標遠遠好於最底層的25%的管理者。最後的結論：一個優秀的管理者對公司至關重要。
接下來一步的工作，找到可以幫助管理者提升的方式，讓他們都可以成為優秀的管理者。
在這一步，谷歌做了兩項工作。第一項：設立優秀經理獎（Great Manager Award)。如果要提名優秀經理，提名者必須寫清楚他有哪些具體的事例和行為表現。透過對所有提名的解碼，谷歌可以提取出優秀管理者的共同之處。
另一項工作，對所有經理開展面談。面談之前，面談雙方並不知道被面試者是否屬於優秀經理之列。所有面談結束之後，把面談結果彙總分析、解碼，從中找到優秀經理和非優秀經理到底都有哪些共同之處。
上述工作的產出，便得出了谷歌的優秀管理者所具備的8項行為特徵：
1. 是一個好教練；
2. 對團隊授權而不是做細節管理；
3. 非常關心團隊成員的事業成功及個人福祉；
4. 工作成效高，並且結果導向；
5. 是一個良好的溝通者，願意傾聽和分享資訊；
6. 能幫助下屬實現職業發展目標；
7. 能為團隊設定清晰的願景和戰略；
8. 具備重要的崗位技能，能對團隊提供建議。
此外，谷歌還提煉出了導致經理們陷入麻煩的3大原因：
1. 過渡期充滿挑戰（比如，突然被晉升、被新招入並缺乏相關培訓，等）；
2. 在績效管理和職業發展方面缺乏一套持續穩定的方法和工具;
3. 在人員管理和溝通方面花了太少的時間；
有了以上發現之後，谷歌就開始透過以下渠道來定期評估和發展管理者：
1. 一年兩次的員工對管理者的向上反饋調研（聚焦在8項行為特徵方面）；
2. 每年的優秀經理頒獎，發現管理者中的典範；
3. 管理者培訓；
4. 新經理溝通課程，讓新經理知道公司對他們的具體期望是什麼。
最後，我們再用谷歌的資料分析決策模型來複盤一下整個專案過程：
1.看法- 大家覺得管理者對谷歌的績效沒有影響，貢獻不大；
2. 資料- 組織內有大量跟管理者相關的資料，主要來自於績效管理和員工調研；
3. 衡量- 大部分員工對經理的調研評分還不錯；
4. 分析- 優秀經理擁有較低的員工流失率和較高的團隊績效；
5. 洞見- 提煉出與管理者相關的8項正面行為和3大負面原因；
6. 行動- 發起由員工打分的聚焦8項行為的管理者調研，建立機會幫助管理者之間相互交流最佳實踐。