何南迴答

你好同行（曾經的）

績效考核是一個外來的概念，其實中國古代也有績效的各種嘗試，但沒有人系統的去總結和設計。

績效考核是績效管理的一個部分，限於國情的限制，在企業管理中我們的老闆們更喜歡將績效管理體系中最直接的績效考核拿出來用，對於其他“績效目標、績效輔導、績效應用”等環節不大在乎。

其實績效管理這四個環節是缺一不可的，單獨使用某一環節最終一定會成為樣子貨。

所有企業管理系統都是為實現企業戰略目標服務的。因此，明確企業目標指向，將有助於實現目標、凝聚員工，使員工們體驗目標實現的成就。此外，管理者要意識到，沒有目標、沒有計劃，也就談不上績效。

1. 企業戰略目標制訂與確認

2. 企業中長期經營計劃

3. 企業工作計劃系統(專案計劃、部門工作計劃、個人工作計劃等)

這是考核的事務性工作，重點輔導績效考核的組織管理部門學會如何進行考核的核算工作。必須培訓績效管理組織成員熟悉績效管理工具。這是績效考核的宣貫、試執行階段。必須開展全員的培訓工作，要每個員工深刻理解績效考核的意義以及操作辦法。這是績效考核的完善階段，可以根據企業的實際情況和考核的實施情況，對考核的相關方案做出一定的調整，以確保考核的實效性與科學性。利用模擬實施階段的測評核算出績效成果，並對結果進行分析，挖掘績效問題並組織相應的績效面談，以不斷提升績效。宣導員工績效的目的是為了幫助低績效者找到真正影響績效的問題並加以改善，提升個人或團隊的工作績效，促進人員或團隊的發展與成長。

1. 測試工作業績與績效考核結果，評估誤差性

2. 績效管理培訓(介紹績效管理的意義、原理、一般方法和案例)

3.企業目標管理(介紹企業目標管理作用、基本思想、目標設定以及目標管理表格的應用)

5. 全面績效改善方案培訓

透過上測評分析，暴露出企業各個層面的問題比如目標問題、組織體系問題、管理流程工作流程問題、部門或崗位設定分工問題、員工業務能力問題。根據各方面暴露的問題，專業諮詢輔導顧問進入給部門輔導改善。

對照計劃評分，這是最簡單最直接的工作，也是為什麼老闆們最喜歡的原因。

如果前面工作做得紮實，你會發現績效結果就像醫學上的CT片似的，能讓你更直觀的發現企業管理、業務經營上的各種問題，此處不贅述。

最後，我總結下企業績效管理最常見的問題，供你參考：

1. 考核斷層，企業高層領導或者一把手沒有績效考核表，或者考核走形式，敷衍了事。

2. 績效管理與戰略實施相脫節，不能夠引導所有員工趨向組織的目標。

3. 對績效管理認識不明確，簡單地將績效管理等同於績效考核。

4. 在績效指標的設定上往往忽視企業的長期績效，造成了企業的短視行為。

5. 除人力資源以外的其他部門在績效管理上參與不夠，實施效果大打折扣。

6. 上下級之間缺乏績效溝通，員工對企業缺少承諾的同時也缺乏一份責任，上級在對員工缺乏培養的同時也缺乏對企業未來成長所擔負的義務。

7. 績效指標的設定全面完整，沒有突出重點，對員工的行為無法起到引導作用。

8. 考核指標缺少量化或者量化指標過少，導致考核結果憑主觀判斷的可能性加大。

9. 績效宣貫不夠，不能自覺地將績效管理貫穿於企業日常管理工作中，對績效管理不認同、不接受……

10. 將績效考核結果單純的用於工資、獎金的發放，缺乏對員工的激勵

11. 忽視了績效的反饋

我是何南，好吧績效考核快樂吧。我能怎麼辦？我也很無奈啊！

這個問題大了，績效考核是一個系統。

完整的績效考核方案包括三部分：績效指標、運作體系（流程+表單）、績效制度，做好這三樣可以了。不過每個裡面都需要專業細緻的設計、有專業的知識，非一日之功。

1、首先要搞清楚《績效考核及薪酬方案》的目的是充分“發掘”員工的潛力，這是評價方案有效性的唯一標準！

2、其次作為企業推動方案制定和實施的負責人者要明白《績效考核方案及薪酬方案》每個企業都是不同的，因為主營業務及流程就不同！避免被一些理論型機構和職業經理拿一些“現成模板”套用。

3、推動者要有“系統思維”！因為績效考核方案的有效落地需要基礎，也就是需要一個相互協同“跑道”，我看第一個回答問題的諮詢機構朋友已經提到了目標管理等基礎管理的問題，目前能重視這點的諮詢機構依然不錯了！看中國本土企業績效管理，特別是民營企業除了應重視目標管理外，更應該關注的是為了更好實現組織目標的組織機構和合理分工、職能、職責及流程的明確及落地！否則各單元、部門、崗位就會相互“推諉扯皮”！更無法做到科學合理公平的評價！最終結果只有三種情況：一是“大家績效都挺好但企業沒掙到錢” ；二是 “大家都績效挺差，企業也沒掙到該掙到的錢，但責任還無法劃清；三是“推不下去”！

4、過程督導體系的構建，請大家記住在中國“不盯沒有執行力”！不要受部分執行力培訓機構的“忽悠”！避免“培訓現場激動，一回現場就凍“的尷尬局面了。

因此企業推行《績效考核方案》一定要有系統思維，在明確個人和組織一致的目標問題（目標管理）的同時必須重視先解決組織協調（機構，流程，過程督導）等基礎管理薄弱環節。

1.您問的是績效管理的方案制定。

2.您問的是績效管理範疇之下具體績效考核辦法的擬定。

我接觸過很多HR從業者，一談到績效，就理解為績效考核。但績效考核和績效管理所覆蓋的範圍與內容指向是有差異的。根據我個人理解，簡要回答如下：

一、企業戰略（目標）落地需要三大支柱。

對於企業來講，戰略是全域性的、宏觀的。但每年企業制定的年度目標卻是具體的。無論企業是要實現多少個億、幾千萬或者幾百萬，作為全域性目標總是要透過具體職能分解和層層執行落實才可以實現的。

橫向的不同部門之間的工作劃分與流程配合、縱向的目標分解與目標體系建立基礎上的年度、季度、月度，甚至周和日的計劃分解是承接目標達成實現的骨架，這些最終會反映在財務的科學精確預算上；

而管理則是這些目標落地和達成的有效保障，管理最核心的則是績效管理；

僅以上兩點還不足以支撐目標的實現，要想有效大成全域性目標，要需要每個員工有良好的技能素養與工作習慣，這就需要能夠看得見摸得著的文化規範基礎。

所以，財務預算、績效管理與企業文化規範是支撐一個公司全域性戰略目標落地的三大支柱。

如果，你設計的事績效管理方案，就需要站在企業高度，本著目標達成和支援企業健康發展的緯度去考慮你的方案設計。脫離了這個基礎，絕大部分績效方案都會虎頭蛇尾！

強調一下，很多人覺得這是務虛，這個要看站在那個高度。站在企業高度，這就是務實；基層員工只做執行性工作，較少接觸這個層面的東西，就會覺得有些務虛。

二、在理解了績效管理的全域性定位後，需要根據自己企業實際情況梳理績效管理的有效模式與執行流程。

很多HR認為，這個時候要做績效考核制度。這種想法是孤立的。在沒有梳理好企業績效可行模式與執行流程之前，做制度是無本之木。績效制度是配合績效流程，保障績效管理執行的手段，而不能取代績效管理的位置。

1.盤點。包括人力資源盤點、管理盤點、績效資料盤點等，在此基礎上進行系統覆盤，做出合理科學的SWOT分析，明確為了實現未來目標，企業的優勢、劣勢、挑戰與機會。

2.確定績效管理模式和流程。

績效管理的模式多種多樣。不同企業各不相同，同一模式，在不同企業的操作要求也各不一樣。你是用OKR、KPI、360還是其他模式？還是幾種模式組合使用？要吃透模式，結合企業自身特點做出決定。

在模式依賴的前提下，從目標分解、職能分解、計劃執行、考核方案、結果呈現、結果應用、分析總結等方面逐步梳理績效管理的流程，並匹配合理的制度。

3.擬定績效考核方案

績效考核方案要有很強的落地性和可行性。為了方案的可行，一定要做到以下幾點：

A、與設計的績效管理模式與流程匹配

B、先構建考核框架，明確考核目標、權利劃分、執行辦法、考核頻率、與薪酬及職級的管理關係等，然後形成簡明檔案，提交討論。這一步非常重要，是取得公司、領導、其他部門支援的關鍵。一定要動之以情、曉之以理，明確厲害，讓大家理解並支援你的思路框架。否則閉門造車，你的方案基本上已經失敗了。

C擬定具體細節，形成方案。這裡想強調一點：方案是為了解決問題的，要有明確的問題導向。切忌犯以下錯誤：

照搬抄襲、脫離實際；過分理論化，無法落地；一意孤行、強行推行。

三、績效管理或績效考核的關鍵還是結果。

1.沒有結果導向的方案沒有任何意義。我認識的不少HR就存在這樣的錯誤。一個方案做完，問他一句：“你這個方案的結果導向是什麼？”，然後要麼啞口無言，要麼漫無邊際的亂扯一通。

2.可以遵循PDCA的迴圈原則。

3.其實方案的形成是從目標到過程到最後結果的思維逐步梳理清晰的過程。思想成熟了，自然就下筆如有神了。

不足之處，敬請見諒。