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年終獎制度設計的初衷是用於保留並激勵那些高階人才，但有一個問題始終無法迴避：你怎樣才能證實在企業的關鍵問題，例如不斷下滑的員工投入度和高流失率等方面，年終獎對關鍵員工的作用到底有多少？

下面是關於如何建立與員工價值、目標和嘉獎緊密相關的獎勵體系的五條小建議，希望對大家有所啟發。

1） 不要等到年底才獎勵一件完成出色的工作。

年終獎有兩點缺陷：員工必須等到年底才能獲得出色工作的嘉獎；時間上的延遲使得獎勵的意義被削弱。相比之下，在一年中不斷頻繁地提供小額獎勵，在員工的行動和報酬之間建立了一種直接的關係，進而鼓勵公司的其他員工。

2）讓員工對獎勵印象深刻。

現金的獎勵很容易被淡忘，如同我會記得與愛人共度的一個良宵，但我絕對不會記得上週去雜貨店買了什麼。為員工提供一種非現金形式的獎勵辦法，使得獎勵更具激勵意義。

3）不要只獎勵明星員工。

提供獎勵是企業文化的一種塑造方式，獎勵每一個進步的員工會構建一種更加團結的企業文化，不僅讓那些明星員工，也讓那些支撐著明星員工的人——團隊中的其他成員能激發出更高的工作動力。

4）獎勵那些能體現價值觀的行為和表現。

獎勵不是補償。那些能體現企業價值觀的行為和表現應該得到表揚，與表現直接掛鉤的獎金是對員工的一種認可，也是激勵員工並建立強勢企業文化的手段

5）向員工表達你對他們的努力有多高的評價。

獎勵員工為公司長遠目標所做的重要努力過程比僅僅獎勵結果更重要。因為，成就感——向著一個偉大的目標不斷進步的感覺，永遠是排在第一位的激勵因素。這種感覺，沒有辦法透過一份毫無解釋的年終獎來提供。

對所有企業或者人力資源部的負責人而言，年底是一個很好的設計新制度，給予員工所想所需的機會——他們的所想所需，就是工作的目的感和意義感。對大部分企業而言，年終獎總會保留一席之地。而這些企業領導人面臨的挑戰則是要問，我從這些獎勵中能獲得什麼，我怎樣才能更好地鼓勵我的人才？將獎金總額的一部分放到員工日常認可獎勵中去，對員工的激勵結果會更好，更有目標認同感。

年終獎帶給員工的激勵到底有多少?如何才能建立完備的年終獎體系呢？

眾所周知，公司廣泛的的員工獎勵制度在一定程度上能夠帶來直接、積極的效果，但是年終獎總金額卻是員工獎勵制度的十倍，這也就是說建立完備的我年終獎體系是非常有必要的。

不過年終獎制度設計的初衷是用於保留並激勵那些高階人才，卻始終有一個問題無法迴避:你怎樣才能證實在企業的關鍵問題，例如不斷下滑的員工投入度和高流失率等方面，年終獎對關鍵員工的作用到底有多少?

下面是關於如何建立與員工價值、目標和嘉獎緊密相關的獎勵體系的五條小建議，希望對大家有所啟發。

1.不要等到年底才獎勵一件完成出色的工作。

年終獎有兩點缺陷:員工必須等到年底才能獲得出色工作的嘉獎;時間上的延遲使得獎勵的意義被削弱。相比之下，在一年中不斷頻繁地提供小額獎，在員工的行動和報酬之間建立了一種直接的關係，進而鼓勵公司的其他員工。

2.讓員工對獎勵印象深刻。

現金的獎勵很容易被淡忘，如同我會記得與愛人共度的一一個良宵，但我絕對不會記得上週去雜貨店買了什麼。為員工提供一種非現金形式的獎勵辦發使得獎勵更具激勵意義。

3.不要只獎勵明星員工。

提供獎勵是企業文化的一種望造方式，獎勵每-一個進步的員工會構建一種更加團結的企業文化，不僅讓那些明星員工，也讓那些支撐著明星員工的人一團隊中 的其他成員能激發出更高的工作動力。

4.獎勵那些能體現價值觀的行為和表現。

獎勵不是補償。那些能體現企業價值觀的行為和表現應該得到表揚，與表現直接掛鉤的獎金是對員工的一種認可，也是激勵員工並建立強勢企業文化的手段

5.向員工表達你對他們的努力有多高的評價。

獎勵員工為公司長遠目標所做的重要努力過程比僅僅獎勵結果更重要。因為，成就感一-向著一個偉大的目標不斷進步的感覺，永遠是排在第一-位的激勵因素。 這種感覺，沒有辦法透過一份毫無解釋的年終獎來提供。

所以對所有企業或者人力資源部的負責任而言，年終獎是一個很好的設計新制度，給予員工所想所需的機會一他們的所想所需，就是工作的目的感和意義感。對大部分企業而言，年終獎總會保留一席之地。而這些企業領導人面臨的挑戰則是要問，我從這些獎勵中能獲得什麼，我怎樣才能更好地鼓勵我

成為怎麼樣的的人才?將獎金總額的一部分放到員工日常認可獎勵中去，對員工的激勵結果會更好，更有目標認同感。你的公司還在發年終獎嗎?你的年終獎在激勵員工、挽留人才方面還有效嗎?除了年終獎，你還給員工什麼其他的認可獎勵或者獎金制度嗎?

不同的行業，不同的公司，不同的崗位，年終激勵各不相同，應根據行業及公司特點，針對不同序列的部門或職位進行年終激勵方案的設計。

很多求職者也比較關注應聘公司年終是否有獎金，是如何發放，可見一家有年終獎勵的企業，對應聘者來講，還是有很大的吸引力；而對於老員工，年終獎勵方案，使得他們有了新的動力和鬥志。

在設計年終獎勵辦法時，首先需要考慮到的幾個常見問題：

1、 以目標結果為導向

為實現公司的戰略目標或年度經營計劃，制定目標，大家齊心協力，努力完成任務目標，起到目標導向，只要大家努力幹，年底就能拿到獎金，發揮全員激勵的作用；

2、  降低企業員工的流失率

有些企業，月薪沒有太大的競爭力，員工的流失率也比較高，為確保經營計劃能夠得以順利的貫徹執行，員工的年終獎金佔到一定的比重，發揮了留住員工的作用；

3、 獎勤罰懶、多勞多得

一年到頭了，乾的好的和整天混日子的，如若都拿1個月的工資做獎勵，皆大歡喜的拿錢過大年，來年可能沒有人再願意努力的好好幹活，因為幹好幹壞，年終不都拿1個月的工資做獎勵嘛。有這樣發放年終獎金的公司，發了幾年後，有一天，老闆覺得自己有點傻，次年給大家一分錢沒多發，可想而知，員工的抱怨和牢騷、以及後續的工作狀態，每況愈下。

一切用業績來說話，業績是衡量一個員工晉升與否，工資獎金分配的準繩，如果年終獎勵是以大鍋飯形式，不會起到任何良好的激勵作用，一定是本著獎勤罰懶、多勞多得、不勞不得的原則進行。

4、 年終獎勵可設計的型別：

職能類：傑出貢獻獎、優秀管理獎、最佳新人獎、優秀員工獎、科技創新獎……

業務類：年度冠軍團隊獎、銷售冠軍獎，業務排名獎……

可根據企業的特點，設計多種具有代表性的獎項。

在統籌設計年終獎勵辦法時，除業績之外，還需將員工整個年度的日常表現囊括進去，其中包括：出勤表現、違規違紀處罰通報、當年服務月份、工資基數、個人年底績效評分，部門年度績效係數、公司年度經營效益狀況等進行組合設計，並且進行提前的測算，做到公司和員工心中都有數，且在過程中，能夠對目標和績效的改進起到一定的指引。

示例：以下是一個提綱性方案，適用於一線城市：業務週期在1-2年專案型公司銷售業務人員季度及年底獎勵方案：

銷售業務人員薪酬結構：收入=基本薪資（月薪）+提成+獎金  

一、物質激勵

1.季度考核（短期激勵）（累加）

第一季度 任務達成率10%  （不考核）

第二季度 任務達成率25%  （考核）低於任務基本薪資按0.8發放

第三季度 任務達成率45%  （考核）低於任務基本薪資按0.6發放

第四季度 任務達成率100％，任務完成補發基本工資差額

2.年度考核（中期激勵）

任務完成50％以上發提成，以下拿基本工資且無提成，全年任務達成率在：

60％，基本薪資不變

50%，次年薪水降1000

40%，次年薪水降1500

30%，次年薪水降2000

20％，次年薪水降2500

10%，勸退或或降3000

0業績，勸退

任務完成85%，次年基本薪水上調1500

任務完成90%，次年基本薪水上調2000

任務完成100%， 次年基本薪水上調2500

任務完成120％，次年基本薪水上調3500

任務完成150%， 次年基本薪水上調5000

3.年終獎金

下達的銷售銷售收入及利潤目標下，獎金如下核算：

全年銷售收入第一名，基本獎金20萬×利潤達成率

全年銷售收入第二名，基本獎金15萬×利潤達成率

全年銷售收入第三名，基本獎金10萬×利潤達成率

銷售收入再高，無利潤者不參與優選獎金

4.團隊獎勵

銷售收入，利潤第一名，給予團隊10萬元獎金

5.提成獎勵

可按照財務部門核算的利潤，制定階梯型提成比例核算。

6.精神激勵

每季度進行一次銷售人員業績公佈，包括部門和個人業績的比對，要曝光，給予精神上的獎懲激勵。

該方案使此公司自成立15年以來，1很好的調動了新老業務人員的積極性，當年公司業績得到了150%的增長。

任何一個方案，一定都是非常靈活的，主要體現在適合本公司在不同的發展時期，有不同的管理重點和激勵物件，掌握原則和領悟公司意圖，就能制定出令公司滿意的激勵體系。