我理解為兩方面，財務共享和財務風險管控。所謂財務共享可以是外部代理記賬機構的代理記賬報稅等；內部的公司的財務部門把一些財務資料給其他部門提供使用，達到財務配合業務部門完成業績指標等。財務風險管控（管理）個人理解制定財務制度，按照流程標準執行

作者 / 鄒慶利；編輯 / 李菲

刊於《財資中國》2018年11月刊

共享財務是將能夠標準化、適宜程式化、需要規範化的業務集中並自動化處理，實現人員共享、管理共享、流程共享；進而達到發揮規模效應、知識集中效應、聚焦效應、擴充套件效應。其業務範圍即服務產品一般包括費用稽核、購銷結算、會計核算、報表編制、會計檔案等。較為成熟的財務共享服務正逐步嘗試拓展業務鏈條，比如向前端延伸的IT、非主流商品採購、合同管理、客戶服務，向後端延伸的納稅申報、資料分析，乃至財務、稅務諮詢服務，體現出共享的增值服務。

財務共享中心將服務產品化，在集團內部透過不斷提升服務管理水平來實現價值創造。一般服務價值鏈就是透過人力資源和技術的投入，透過良好的運營管理，提升服務作業效率，獲取客戶滿意和認可，從而達成客戶購買服務，實現價值創造（圖2）。

圖2 服務價值鏈鏈條

與一般的服務行業一樣，財務共享服務包括對服務利潤鏈的分析、服務的互動過程與互動質量、服務質量管理中的資訊科技、服務業產品營銷與製造業產品營銷的比較等，來提升服務水平，在一般公司化運營的共享中心，透過簽訂服務水平協議（Service-Level Agreement，SLA）來量化財務共享服務的水平和質量，進而實現價值創造。有些財務共享中心甚至透過標準化的運作後，形成財務服務外包中心（BPO），達到盈利的效果。

服務的核心競爭力就是客戶滿意，客戶滿意會聚焦在數量、質量、效率三個維度上，質量一般作為產品的生命力而備受重視。

財務共享中心的質量管理體系一般是基於專業化操作環節，滿足SLA約定的服務標準而設計的管理工具。質量管理以顧客為關注焦點，理解顧客當前和未來的需求，滿足顧客需求並爭取超過顧客的期望。財務共享中心應建立專門的組織機構負責領導全體成員參與，朝統一的宗旨和方向努力。質量控制應有系統的方法規範操作行為，對操作行為過程中偏離的進行及時糾正；對操作的結果進行復核（全面複核、分析性複核、抽查等方法），一旦發現錯誤及時進行糾正；定期與客戶溝通獲得客戶的服務評價反饋，以便提升質量控制水平和改進質量控制措施。

質量管理體系（Quality Management System，QMS）是指在質量方面指揮和控制組織的管理體系，質量控制體系也是標準的PDCA迴圈。

財務共享中心一般會在崗位設定上分執行操作崗、複核崗、稽查崗。對每一類服務產品制訂質量控制計劃，依據SLA協議設定質檢指標、質檢週期、質檢後續跟蹤方案。在作業過程中，擬定質檢規則，開展自查、複查、例查、抽查等各種措施，記錄發現的各類問題，進行問題再分析，定期形成質檢報告，反哺運營管理和操作執行，從而達到質量的提升。以資金支付為例，詳見表1。

精細化管理是一種理念、一種文化，其精髓就是複雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程化的事情定量化、定量化的事情資訊化。傳統財務共享中心具有業務相對單一、操作相對重複等特點，特別適合進行精細化管理（圖3）。共享服務質量精細化管理有如下措施：

圖3 財務共享服務的質量精細化管理

（1）精確崗位職責明確考核依據：財務共享的績效管理要有明確的依據，才能提升員工績效水平、組織業績水平，乃至戰略目標才能有保障。透過雙方籤認的崗位職責說明書也能規避企業用工的法律風險，進而明確財務管理職責中的法律責任，為不盡職帶來的後果買單。而績效管理在有資訊化平臺的支援下實現“數量、質量、效率、難度”四個維度的精準計量。

（2）精細執行制度杜絕質量風險空間：傳統財務共享是基於乙方定位、遵從SLA約定執行甲方提供的制度，共享中心將所有的操作標準化和流程化。如《連鎖網點銷售資金核對及檔案控制操作流程》，達到處事步步有線路、件件有依據、環環有結果，透過這一系列的執行規章制度，質量控制做到了精細化管理，質量風險能得到較好地控制。

（3）精準目標指引財務共享價值理念：財務共享平臺一般會適時更新業績儀表盤，操作人員自己及其上級領導能夠精準地瞭解個人及組織的業績進度。如財務共享中心的檔案組在處理客戶檔案時能夠按工廠生產產品一樣進行流水作業，並做到日清月結。

（4）精益標準推動共享文化建設：財務工作本身就是由固定的確認、計量、記錄和報告等程式組成，這要求財務核算嚴格執行會計準則、內部規範。這種職業習慣延伸到財務共享作業的每一個環節，更加容易形成精細化的文化。例如在報銷稽核環節制訂標準化退單服務語言，能夠達到高效溝通的效果。

（5）精誠管理促進團隊健康進取：財務共享建設初期應充分發揮團隊每一位成員的積極性、創造性和主人翁意識，廣泛聽取不同意見、暢所欲言的融洽工作氛圍，群策群力的決策模式，使財務程式化的工作不再枯燥。

融合型共享（V2.0）對服務質量和財務風險管理提出更高要求

當財務共享服務的質量管理已經精細化上升到文化管理的時候，單純的在產品服務上構建成為卓越的“會計工廠”，這種卓越同樣可以適用於戰略財務管理、業務財務服務以及三者的融合體：集團財務管理，將在共享會計工廠領域的成熟質量管理經驗昇華到為集團戰略運營管理而非簡單的共享乙方為甲方提供的單純服務產品質量控制。

傳統財務共享（V1.0）透過質量控制體系雖然較好地解決了共享服務的質量，在共享環節達到了風險的精細化管理，財務共享的操作風險得到降低，但滋生了嚴重的本位主義，集團內乃至財務部門內也出現推諉扯皮的現象。解決這些問題需要再次融合財務團隊，其主要原因如下：

財務共享中心的服務區別於一般服務業。一是提供財務操作的專業性服務工作，必須遵守財務職業道德；二是服務於集團內部虛擬客戶，其本質上仍為集團的職能中後臺，必須為集團提供戰略支援；三是其乙方定位具備雙重性（既要服務好客戶，又要管理好客戶的行為），不是無原則的為客戶提供服務，滿足客戶需求不是唯一的目標。

財務共享中心的服務也區別於一般會計師事務所等獨立的中介機構，只需要發表客觀的結論即可，而是透過服務促進和支援集團財務戰略和業務運營。其突出的特色是需要提供解決問題的方案並推動落地，而不是隻發現問題，或者發現風險後選擇用腳投票而放棄再提供服務。

財務共享中心的服務區別企業歸屬地的各類監管機構，一旦發現存在有悖於監管政策法規時，財務共享中心應該立即糾正，消除、降低或規避風險。財務共享中心的服務也區別集團內審部門，內審關注懲前毖後、治病救人、責任釐清，財務共享中心更多的是治未病，是在服務過程中，為財務運營管理提供1.5道防線。

融合型財務共享再次迴歸到財務綜合管理的本質，在提供集團財務管理的全過程中，關注資源整合、為戰略和業務提供服務支援，把控財務運營領域的操作風險，預警財務管理風險。同時融合型財務共享一般依然是公司化運營，相對獨立又完全融入，構成一種新型的財務共享生態體系。

基於SOX的內部控制體系是為合理保證單位經營活動的效益性、財務報告的可靠性和法律法規的遵循性，而自行檢查、制約和調整內部業務活動的自律系統。財務共享中心的內部控制體系所指的經營單位僅單是財務共享中心這個法人單位，而是從集團整體角度，為集團財務的有機組成部分而需要開展的系列風險管理工作，其服務物件是全集團所有成員單位。

內部控制體系的控制環境、風險評估、控制活動、資訊與溝通、監督5個部分內容滲透到財務共享業務乃至集團經營活動的全領域，確保運營效益、財務報告可靠、遵從所在地的法律法規。融合型財務共享天然的需要關注被共享的每一個成員企業的運營效益和風險、財務報告的準確性、對法律法規的遵從性，絕對不可以只關注共享中心自身的操作質量。

作者：鄒慶利。畢業於西安石油大學，建立並擔任復星集團全球財務共享中心總經理；曾任職於中國石油上海公司，歷任財務部負責人、人力資源部負責人、所屬聯營公司財務總監、所屬分公司副經理；曾擔任上海市經信委專項資金評審專家、多所高校客座教授。曾在國家級刊物發表過多篇專業論著。

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