首先你要明白什麼是管理，其實管理並沒有你想的那麼高大上，甚至於說並不難，關鍵是要看你想在哪進行起步。

說得通俗一點，管理就是管人和事，但是一旦升為管理之後，管理的事就變成了整體的把控，而不再做具體的事物，反倒對人的管理要放在重中之重。

一、跟領導進行提議，去負責一個小專案，就當做是老幫帶一樣，給你安排兩個新人，去做起來，如果你的要求不是特別過分，一般情況下，領導都願意要有野心的員工，畢竟培養出一個合格的管理層也很難。

二、跳槽到一家小企業，看你的年齡，工作經驗應該比較充足，對技術上的工作沒有問題，這時你去應聘一個小企業的部門負責人應該問題不大，因為主要考察你的就是技術能力問題，小企業人少，不太會把管理放在重頭。

但是你面試時就要注意了，如果完全說沒有管理能力，成功的機率肯定小，所以你可以說帶過小團隊獨立承擔過某些專案，這樣面試官不會問你過多的管理問題，面試也會有一定的成功率，唯一的就是有可能起步工資會低一些。

如果公司發展較好，可以繼續下去，如果有了一定的管理能力，也可以跳槽去一家稍微大點的公司，這時你就可以談崗位和薪資了。

總的來說，做管理沒有那麼難，有句話叫做屁股決定腦袋，也就是說你到了什麼崗位，自然而然地就會去考慮哪些事情，只不過說經驗不足，肯定不會做的那麼好。

技術人員其實已經涉及到管理，技術人員熟悉現場圖紙，瞭解工程進度，懂得工程工序。如果你已經熟知以上工序，那麼恭喜你，你已經具備了工程管理的基礎，接下來就是進度款及工程決算，以及專案是否盈利，盈利多少。懂得這些才能轉管理。

從技術轉到管理，要從心態上、技術上和思維上進行調整，才能做好專案管理。

對於剛從技術轉到專案經理的人來說，工作流程不熟悉，總是達不到別人的預期，就會越做越沒信心，於是就會萌生回去做技術的想法。

尤其是當面臨專案上“平白無故”出現的風險的時候，比如專案延期了，團隊成員不理解，老闆催進度等等時，就會覺得自己付出了沒有功勞的苦勞，然後開始懷疑、彷徨、鬱悶......

其實，不管是做研發還是做專案，其根本上都需要參與專案的細節，把控風險，做好計劃和管控。開發關注“技術”本身的鑽研，專案管理關心對“專案”和“人”的推動。

兩者的不同在於：學技術，你可以立馬用於你手上的實際操作，驗證其可行性；而管理，你需要一定時間的積累和轉化才能看到變化和成果。

在轉型的前兩年，保持對技術的足夠熱情，和對細節的關注，對做專案也很有幫助。但是要注意，不能全身心沉浸在程式碼中。

不要忘記你已經是一個專案經理了，你要做的不是一個人單打獨鬥，而是要學會帶領團隊一起往前衝。

剛進入一個自己並不很熟悉的領域，有壓力是很正常的事情。環環給大家推薦兩本認識和解決個人壓力的書：《成功，動機與目標》和《自控力：和壓力做朋友》。

從技術崗位轉型做專案管理，最大的不適應其實是做管理。

很多剛轉型的專案經理，會陷入一種“死迴圈”：一直忙於處理各種各樣的專案問題，寫程式碼、溝通需求、進度彙報、現場演示。把大部分時間都埋頭於專案本身，以為只要把專案做好，按時交付就行。

但很多時候，明明做的很多，卻“吃力不討好”，專案沒有明顯推進，對團隊同事的關注也少。

管理是一門藝術，需要悟性和修煉。

並且，管理是跟人打交道，人性，是最難把控的。

很多專案管理管理的書籍，可以教給大家一些基本的專案管理技術和框架，比如WBS，甘特圖，風險識別，關鍵路徑等。然而，這些東西並不能幫你做好專案。

因為除了這些，你更需要學習的是，如何修煉專案經理的領導力。

推薦幾本關於領導力的書吧，《卓有成效的管理者》，《領導力21法則》，《影響力》。

希望這些書能幫助大家至少建立起一個知識框架。

但是，請務必知曉：書籍只是輔助，你需要在不斷的實踐中去摸索和總結適合自己的管理風格。

既然已經從技術轉到了管理，那勢必得“強迫”自己多去學習專案管理知識，從技術思維往管理思維轉變。

在思維轉變上，有兩個點需要明確：

很多剛從技術轉到管理的人會犯一個錯誤，就是一直盯著團隊成員在做什麼，像一個監工一樣。

催促同事幹活的不應該是專案經理，而是專案流程，是規則。

在專案執行中，透過設定明確目標，里程碑，責任人，建立反饋機制等，並輔以對團隊成員的激勵、輔導等，最終達成目標。

關於思維上的轉變，環環也給大家推薦幾本書：《思考，快與慢》，《金字塔原理》，《生而不凡：邁向卓越的10個顛覆性思維》，《思維力：高效的系統思維》，《專案思維與管理關鍵》。

這些都有利於幫助大家跳出原來的固有思維，重新認識自己、認識管理、認識他人。