世間萬物皆有結構，透過案例看管理，更容易抓住管理的本質，化繁為簡，既清晰又全面。

透過案例看管理，是陳龍老師的理念。案例從結構的角度具有“真實—形象—生動”的特點，可以幫助管理者將管理的問題顯性化，結構化，形象化，並從感性的角度看待矛盾，很快轉化為理性的認知與評判，這是很多理論管理所無法企及的。

案例管理的第一個特點就是真實，即讓隱性思維顯性化，這就讓管理者更容易靜下心來思考，不管管理者的年齡、背景、職位和學歷，讓大家更關注於管理本身。第二個特點就是“重構”，也就是結構化，透過特定的案例將現實一個個看似沒有什麼關係的內容結構化，這樣更容易將管理者的經驗進行梳理、總結和昇華，從而形成系統的管理理論。第三個特點就是管理思維的形象化，透過管理測評、工具、表格、評估、情景模擬等方法，把管理者的思考迅速轉化為行為和手段，直接運用於工作實踐，加速了培訓效果的轉化。

細化培訓

1、新人培訓：面向全集團所有新進員工

從看、信、行動（探尋求證）、思考、分享五步驟，動、靜結合地去體驗總部之旅。

有機連線新員工與客戶的關係；透過與元老員工經驗的分享、高管面對面，來傳遞集團人的精神與秉持，建立新員工與組織歷史、文化的連線。

2、專業培訓：運營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂

1）運營大學：基於運營專業崗位的勝任力模型和公司戰略方向，為全集團的運營人員提供學習內容和環境。

涵蓋四大運營領域崗位，針對不同人群提供精細化的學習方案：例如，保證新人快速勝任崗位的脫產學習、提供進階技能的崗中學習、以主題沙龍形式進行的專業視野開拓以及促進高潛力員工交流成長的運營委員會等。

2）產品大學：基於網際網路產品經理的能力圖譜，以業務方向為導向，採用多元化形式，提供綜合培養手段。

“新人特訓營”針對入職3個月內的產品經理，透過全脫產的系統性培訓學習，加速員工認知集團產品架構，加深對產品經理崗位認知，快速勝任崗位；“產品大講堂”，除了提供進階課程，更解剖實戰案例，線下交流線上沉澱；面向各個垂直領域高潛員工的產品經理委員會，則透過定期、不定期的產品論劍、產品體驗、遊學 交流等活動，實現沉澱專業知識，解決業務疑難問題。

3）技術大學：面向集團技術專業領域人才的成長培養

在專業課與公開課的基礎之上，建立ATA技術沙龍，形成開放的技術人員交流平臺，旨在挖掘好的、值得推廣的思想、理念、技術等；同時根據公司重點發展的技術 領域，邀請外部嘉賓，引入優質內容及分享議題，引導相關領域人員學習瞭解前沿最新最牛的技術，拓寬眼界，促進內部人員思考成長。

4）橋頭創客站：面向集團一線、且入職在一年以內員工的通用能力培養基地。

完全自主研發的5門課程《情緒管理》、《溝通，其實很簡單》、《在合作中成長》、《組織高效會議》以及《結構化思維與表達》。課程內容深度內化，貼合阿里工作情境，具備濃郁的阿里味道。所有課程植入互動體驗式模組，以啟發個體思考、創造行動改變。

3、管理者學習：行動學習“管理三板斧”、“俠客行”及“湖畔學院”

1）管理三板斧：突破管理層級的集體行動學習

“管理三板斧”包含管理人員的三項基礎能力要求：《Get Result》、《Team Building》和《Hire&Fire》。以全景實戰的方式，在真實的業務背景中，透過推動集體思考的方式，去提升團隊的整體業務能力，以及 團隊管理能力，也是組織能力、組織文化傳遞強化落地的實戰場。

2）俠客行：面向集團一線管理者的培養

分別以業務線和層級進階推進管理學習的覆蓋

根據“管理能力圖譜”，自主研發了管理者的進階課程體系，輔以部分引進課程；透過“課上真實案例演練+課後真實作業練習+課後管理沙龍”的不間 斷學習方式，保證持續對焦管理者在“角色與職責”上的統一認知；根據不同管理場景與複雜度，輸出完整的領導力提升方法論和應用技巧；並在俠客行“管理沙 龍”形成“良師”(資深管理者)“益友”(同期管理者)之間共同的語言、心力和能量場。

3）光明頂：面向集團高階管理人員的成長培養

在光明頂，以學習的參與者為中心，建立平等、開放的學習體驗，透過不同背景、經歷的高階管理者之間的分享交流，解決高階管理者的融入、戰略的對焦、領導力的修煉以及文化的傳承。

在常規的學習安排之外，也設定了不定期的“大講堂”，引入國內外傑出學者、業界領袖的分享，提高眼界和視野，透過“業務沙龍”促進協同，建立全域性觀，提升整合能力；透過“文化沙龍”，挖掘管理背後的問題，傳承集團文化。

4、學習平臺：為全體集團人提供內部學習和交流平臺

查閱過往學習沉澱的影片、文件；可以建立學習計劃，監測管理學習的進度；透過即時問答系統得到答疑解惑。

集團學習、培訓體系的特點：知識都是有情境的，沒有情境、背景的知識只是資訊。因此，學習內容無論是專業或是管理，無論是技巧、工具或是理念、文化，都已浸透集團業務場景和組織歷史。

專業和管理學習中所沉澱的相應能力圖譜和知識體系的價值是：課程只是學習的形式之一，絕不等於學習；每一位員工的發展圖譜比任何一種或多種課程都要重要得多

培訓是工作。俗話說，與時俱進，活到老，學到老。

素材積累：

培訓素材簡單地劃分可以分為：案例（文章）、模板、圖片和文章。 案例（文章）：無所不在，收藏儲存； 模板：專業網站，隨手即存； 圖片：隨用隨找，隨用隨存。 處處留心，皆歸我用。

跟蹤考核：

知識類：課後二次測試，有必要的話，可以進行多次測試。 操作類：隨機抽查，單獨輔導。 綜合類：由其上級進行階段性評價

培訓體系從人財物來分析： 人：培訓管理者、培訓講師、培訓學員、培訓學員的上級 財：培訓教材、外部培訓機構 物：培訓裝置、培訓場所 如何將人財物緊密連線？一看為人，二靠上級，三用制度。 搭建方針：造勢+精品+激勵 造勢：上級重視，宣傳蓋地 精品：若要培訓，必是精品，組織有序，形式多樣 激勵：刺激興趣，有訓有測 體系不是一日而就的事情，絕不能心急，時間計劃和實施策略同步實施，成熟一個實施一個。 提示：培訓體系是人力資源體系的一部分，一定要與其他人力資源工作結合，千萬不要把培訓體系做成獨立的運作模式，絕不要為了搭建培訓體系實施培訓，培訓活動只是培訓體系外顯的工作之一。

1、老闆及上級： 他們認為的培訓體系是什麼樣的？您是否與他們溝透過，和您自己心目中理想的模式是否一致？

2、培訓計劃： 今年的培訓計劃是依據上級給的需求表和崗位說明書制定的，初來匝道，在對公司沒有充分了解之前，先解決員工技能鞏固和提升，再去挖掘和解決業務中出現的問題。 提醒：關注為公司創造利潤的部門，關注對公司工作有影響的和某些特殊人群，關注公司的重要事件。

3. 培訓意願 中高層意願不強，不是年齡問題，多數是保持觀望的態度。解決好：老闆的參與、對員工技能有促進且有趣又讓人感到有刺激的活動以及人的“面子”問題，一定會有改觀。

4. 後續工作

（1）做策劃：每次培訓擬定具體的實施方案，尤其是訓前（造勢）工作和和訓後總結（最佳化方案），但不要急於做培訓效果的跟蹤評估。 秘籍：借公司重要工作同時開展或者策劃成其中一部分工作

（2）混臉熟：多請教中高層，多去業務部門幫忙，熟悉公司業務重點和流程，瞭解其個性、做事風格和公司政治 風險：圈子鬥爭

（3）搞精品：搜尋有意願有權威的內訓師、策劃系列課程和典型課程（如：銷售研討會、人力資源提高班）、編制系列教材（新員工培訓）、制定最佳化相關制度與辦法 切記：所有工作一定要在上級的授意和同意後實施。 公司行業不同，經營模式不同，結構形式不同，內部運作習慣不同都會影響培訓活動的組織形式和培訓體系搭建過程的側重點，一定要因地制宜、順勢而為。

地位：

1. 認知：支援服務 培訓部是支援部門，提供培訓服務，不是培訓管理，更不是培訓監督。如果培訓是管理，應是管理自己，監控部門內部工作。

2. 態度：主動及時 其他部門提出培訓需求，按時組織培訓專案是基本要求；主動挖掘培訓需求，積極尋找可最佳化的流程和工作提供培訓是目標。

3. 專業：我是小強 勤學苦練，職業化體現專業化。

4. 經營：王婆賣瓜 培訓同樣需要營銷，造勢造影響。 快速提高地位不現實，快速讓別人認識你、瞭解你更實在。沒事兒多去“套近乎”。認你這個“人”了，工作就好開展了，“自己人”好辦事。

個人觀點：沒預算，培訓同樣可以做得很好；有預算，培訓需要做得更好，有限預算用在“刀刃上”。

真實：工作職責、工作標準 真正：工作技能、工作思路與方法，非知識、道理

真切：重要且急需，影響工作按質按量按期完成 建議：找真需，定課程，統一管，分層行 面對面與骨幹員工和部門經理溝通確認需要解決的問題，確認課程的主題和內容，按照三級培訓統一管理實施。

提示： 挖掘培訓需求時，一定不要僅僅使用問卷調查法，問卷的設計和員工是否真實真心真會填寫問卷直接決定了調查結果的真實性和統計整理的準確性。 培訓需求是挖掘出來的，不是調查出來的。

1. 自學：找本（套）書籍，從頭到尾看三到五遍，重點內容做簡報；

2. 偷學：翻看以前案例與資料，找度娘要需要的資料，照葫蘆畫瓢出方案； 3.跟學：跟看其他人的工作，同崗照著做，異崗找不同。

關鍵之關鍵： 問！練！ 多問！！多練！！ 反覆練！！！反覆練！！！反覆練！！！

一個公司最最重要的是基層領導的培養，因為他們直面員工和顧客，你的生意好不好也完全取決於他們，想他們好就兩點，薪資福利和普升通道是否明朗。