我認為量才適用，其本意是唯量才之後方能適用，無疑對我們HR招聘人員帶來具大的挑戰和考驗，瞭解人才，最大化的發現人才的價值，讓合適的人做合適的事情是招聘配置所追求的一種理想狀態，現代企業對人才的概念，就是企業招聘來，在這個崗位上最合適、最能發揮特長的，就是人才。

一、招聘效度體現在以下4方面：

1.看是否能及時招到所需人員以滿足企業需要;

2.看是否能以最少的投入招到合適人才;

3.看所錄用人員是否與預想的一致、適合公司和崗位的要求(而不是面試時覺得不錯，一經試用才發現不行);

4.看“危險期”(一般指進公司後的6個月)內的離職率。

二、如何才能在公司投入下實現招聘效益的最大化呢?

1.界定清晰的“選人標準”

標準要求應是具體的、可行的、可衡量的，以作為招聘部門考察人、面試人、篩選人、錄用人的標杆。因為人才不是越優秀越好，只有合適的才是最好的。

1.1企業需要什麼樣的人?是由企業文化決定的。即選人是德才兼備、以德為先還是以才為先?是強調個性突出還是團隊合作?是開拓型還是穩健型?等等，這側重於考察應聘者的態度、個性等。

1.2崗位需要什麼樣的人?可透過職務分析明確該崗位的人需要具備的學歷、年齡、技能、體能等。這側重於考察應聘者的能力、素質等。

1.3只有掌握了標準，招聘人員才能做到心中有數，才能用心中的這把“尺”去衡量每一位應聘者。否則稀裡糊塗，走馬觀花，根本沒有辦法從眾多的應聘者中挑出企業所需要的人，更嚴重的是發現那些經過“層層篩選”出來的人選在試用一段時間後竟然很多方面與企業的要求不符、並不適合本企業，從而造成企業財力和精力的極大浪費。

2.招聘企業應走出“賣方市場”，樹立“雙向選擇”的現代人才流動觀念

企業應與應聘者特別是重點應聘者(潛在的未來僱員)平等地、客觀地交流，雙向考察，看彼此是否真正適合。要知道，人才市場上供大於求只是表面現象，真正優秀的人才是供不應求。

時常聽到招聘企業抱怨人才市場假簡歷、假文憑滿天飛，但反過來看看招聘企業，是否也在釋出虛假資訊?這是不容置疑的事實。一些企業為了樹立“企業形象”，吸引應聘者，常會故意美化、誇大企業，對企業存在的問題避而不談，以致應聘者過分相信招聘企業的宣傳而對企業滿懷期望。這樣的人一旦進入企業，發現企業實際上並沒有宣傳的那樣好，就會產生上當受騙的感覺，挫傷工作積極性。

因此，企業在招聘時應把發展前景、發展現狀、存在的問題等實事求是地嚮應聘者做客觀的介紹，以職業顧問的身份站在應聘者的角度分析其到本企業工作的利弊、發展機會以及實際工作中可能遇到的種種困難等，供應聘者權衡。只有這樣，才能招到對本企業感興趣的人，同時把應聘者由於前後反差大而離職的比例降到最低。

三、研究並制定有針對性的招聘策略

企業選人是講求“實用性”還是為後期發展儲備人才?不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要針對社會上有工作經驗的人開展，要求應聘者有工作經驗、上崗後經過短期的工作熟悉即能勝任工作;後者主要針對高校應屆畢業生開展，著眼於應聘者的發展潛力，看經過幾年的培養，是否可以在將來用人的時候發揮作用。

外部招聘和內部培養各有利弊，如何處理外部招聘和內部培養的關係，也是企業招聘的一個策略。

四、招聘人員要有高度的負責精神

招聘人員應既對企業負責、也對應聘者負責，樹立“優秀不等於合適”、“招進一名不合適的人才是對資源的極大浪費”的觀念。

在現實工作中，用人部門常常會提出很急迫的用人需求，致使一些招聘人員為了滿足用人部門的要求、為了完成招聘任務而招人，常使招聘質量不高。看起來是招到了人，但招進來後卻發現根本不適合企業，然後辭退或員工自動離職，招聘人員再重新招聘，使招聘陷入“招人-辭人-招人”的惡性迴圈中。

為了扭轉被動局面，招聘部門應該主動地參與企業和部門的人力資源規劃、深入一線瞭解人員流動去向，隨時掌握企業在各階段的用人需求，以採取合適的招聘策略，及時為企業輸送所需人才。

五、推動用人部門密切參與招聘過程

在傳統觀念中，招聘是人事部門的事，用人部門只要提出用人需求就行了，不用參與到招聘的過程中去。實際上，只有用人部門對自己需要什麼樣的人最清楚，而且招進來的人的素質和能力直接關係到部門的工作成效，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支援程度，決定了招聘的成敗。寶潔前任執行長說“在公司內部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力資源部的工作，而是上至CEO，下至普通員工所有人的工作。

六、有效地利用應聘登記表

事先設計一張科學合理的應聘登記表，讓應聘者填寫企業需要特別關注的專案，透過面試前審查應聘者填寫的資料，招聘企業可以淘汰一大部分明顯不符合企業要求的人員，篩選出意向物件並邀請其參加面試。這樣可以避免招聘企業做無用功，而集中精力面試重點物件。

根據企業所在行業、所招聘崗位特點、目標應聘者的特徵等，採用不同的招聘渠道，如中高階管理人才可內部提拔、委託獵頭物色或參加高層次人才招聘會、軟體開發人員適宜網路招聘、操作工人適合在勞動力市場招聘等，提高招聘的針對性。同時，還可以採用內部員工推薦的形式(當然對內部員工推薦人員的錄用與否，最終要透過公平競爭。由用人部門和招聘部門決定)，減少招聘的盲目性。實踐表明，“應聘者——參加面試者——錄用”之間，有效比例約為10%-30%，只有廣開門路，才不至於使招聘部門無米下鍋。

八、 對面試過程進行科學規劃

俗話說“不打無準備之戰”，面試也一樣，招聘部門要事先對面試過程進行科學規劃。

1.透過長期的反覆的招聘實踐，摸索出適合本企業特點的招聘工作流程、招聘要求等，並將之標準化、程式化，以便於規範地操作。

2.面試環境要求相對獨立、封閉，以確保面試過程不會被工作、外來人員、電話等打擾，保證面試效果，也體現了對應聘者的重視和尊重。

3.面試氣氛視招聘崗位的不同隨機調整。一般情況下，對普通的應聘者，招聘企業應該營造寬鬆、和諧的氣氛，使應聘者能正常地發揮出其真正的實力。當然，如果“在緊張氣氛下或壓力下的反應”本身就是企業需要考察的一項要素，則可以製造一些緊張氣氛，如咄咄逼人的、追根究底的提問，測試應聘者的反應。

4.科學地設定面試問題，在應聘者的回答中捕捉企業所需要的資訊。不能自認為有豐富的面試經驗而隨機提問，結果待面試完了才發現還有的問題沒問，還沒掌握必要的資訊，沒達到預期的面試目的。

5.對面試者進行必要的面試技巧培訓，提高面試的效果。

九、 面試結束後，建立必要的人才資訊儲備

招聘實踐中，經過層層篩選、面試，常會發現一些條件不錯且適合企業需要的人才，因為崗位編制、企業階段發展計劃等因素限制無法現時錄用，但確定在將來某個時期需要這方面的人才。作為招聘部門，就應將這類人才的資訊納入企業的人才資訊庫(包括個人資料、面試小組意見、評價等)，不定期地與之保持聯絡，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。

“選人”是人力資源管理“選人、育人、用人、待人、留人”五大職能之首，是人力資源管理的第一步，如果起點的質量不高，那麼不僅後續的人力資源管理工作會事倍功半，而且會影響到公司各項決策的執行。作為承擔著“選人”職能的招聘部門，在埋頭於招聘的同時，也要日省三身，抬頭看看別人是怎麼做的，借鑑國內外企業的成功經驗，吸收精華為我所用，探索出適合本企業特點的有效的招聘方法，提高招聘的效用。

稀缺人オ之所以緊缺，要麼是技術上非常專業

過硬，要麼是證書不易透過，擁有這些專業技術證

書的人員數量不多。所以很多企業都像要這樣的稀缺人才，所以，該如何快速招聘稀缺人才和緊急待聘人員呢？

除了一般意義上的高薪會不會有些稀缺人才更看重的是工作時間的自由度(比方說適當的彈性工作時間)?有些更看重的是對一其不ー樣的尊重(比方說有些公司普通員工的是4-6人一間宿舍，對於這些稀缺人オ是否可以獨立間)?面試地點比較遠，可否適當給予這些稀缺人オ面試報銷車費?等等，可以根據公司實際情況，與公司領導深入溝通商量，吸引人才前來面試。

條途徑。

行業協會可以知曉行業動態，結識不同的

人，也可多在HRQQ群上發言，凸顯公司的亮點，多

參加一些HR群組織的線下活動等，讓更多人知道自

己或公司，增加多一條招聘途徑。

予獎勵。

內部員工推薦是值得一試的好方法，一是內部員工對公司比較瞭解，推薦過來的多是認識的朋友，對能力，為人處世等等方面知根知底，另一方面也可帶動內部員工推薦人才的積極性，在應聘者透過試用期後給予推薦者一定金額上的獎勵。這個方法在之前的公司用得不錯，也吸引了一些好用的人才。

第四、與行業內的專家建立良好的合作關係。因為他們具有廣泛的人脈資源，經常與他們保持溝通可以儘可能多的掌握人才的資訊。

該表格包括公司目前需要招聘的所有高階職位以及稀缺人才的職位。每一張表單裡面羅列了大量的候選人詳細資訊和直接聯絡方式以及每次和候選人聯絡的備註。例如，該候選人是否有興趣考慮跳槽，對職位、薪水、選擇公司性質等有什麼要求等等。

一般大型會議的參加者都是你所在公司的最主要的競爭對手。這是一個能夠快速掌握競爭對手關鍵人才線索的渠道，建議大家經常參加。

以上是我的幾點看法，總之，關注被動求職者，因為被動求職者比主動求職者更具有穩定性，入職後的流動性會小一些。