採購商選擇供應商建立戰略伙伴關係、控制雙方關係風險和制定動態的供應商評價體系是中國採購商普遍關心的幾個問題。隨著採購額佔銷售收入比例的不斷增長，採購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常執行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能透過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、執行和維護上。
1.建立供應商階段性評價體系採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、執行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關係評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與採購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分割槽間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
2.體現網路化管理網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的資訊點連線成網的管理方法。多事業部環境下的採購平臺，需要滿足不同事業部的採購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和採購中心負責供應商體系的稽核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由採購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
3.關鍵點控制的四項原則關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，採購比例在供應商總產值中比例過小，則採購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。
採購商選擇供應商建立戰略伙伴關係、控制雙方關係風險和制定動態的供應商評價體系是中國採購商普遍關心的幾個問題。隨著採購額佔銷售收入比例的不斷增長，採購逐漸成為決定電子製造商成敗的關鍵因素。供應商的評估與選擇作為供應鏈正常執行的基礎和前提條件，正成為企業間最熱門的話題。
不同企業的不同發展階段，對供應商的選擇和評價指標也不盡相同。那麼怎樣才能透過量化的指標來客觀地評價和選擇供應商呢？基本思路是：階段性連續評價、網路化管理、關鍵點控制和動態學習過程。這些思路體現在供應商評價體系的建立、執行和維護上。
1.建立供應商階段性評價體系採取階段連續性評價的方式，將供應商評價體系分為供應商進入評價、執行評價、供應商問題輔導、改進評價及供應商戰略伙伴關係評價幾個方面。供應商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續的可累計的選擇過程。建立供應商進入評價體系，首先需要對供應商管理體系、資源管理與採購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結果令人滿意，分為5個分數段（0分~100分割槽間），根據各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應商，50分以下為體系不合格供應商，7950為需討論視具體情況再定的持續考核供應商。合格的供應商進入公司級的AVL維護體系。
2.體現網路化管理網路化管理主要是指在管理組織架構配合方面，將不同的資訊點連線成網的管理方法。多事業部環境下的採購平臺，需要滿足不同事業部的採購需求，需求的差異性必須統一在一個更高適應性的統一體系內。對新供應商的認證，應由公司級的質量部門和採購中心負責供應商體系的稽核；而對於產品相關的差異性需求則應由各事業部的質量處和研發處提出明確的要求。建立一個評審小組來控制和實施供應商評價。小組成員由採購中心、公司質量部、事業部質量部的供應商管理工程師組成，包括研發工程師、相關專家顧問、質檢人員、生產人員等。
3.關鍵點控制的四項原則關鍵點控制包括門當戶對原則、半數比例原則、供應源數量控制原則和供應鏈戰略原則。門當戶對原則體現的是一種對等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理論並不矛盾。在非壟斷性貨源的供應市場上，由於供應商的管理水平和供應鏈管理實施的深入程度不同，應該優先考慮規模、層次相當的供應商。不一定行業老大就一定是首選的供應商，如果雙方規模差異過大，採購比例在供應商總產值中比例過小，則採購商往往在生產排期、售後服務、彈性和談判力量對比等方面不能盡如人意。