孩子王、紅孩子、愛嬰室……在消費者都被這些大品牌吸走之前，三四線城市母嬰連鎖能幹什麼？冷靜看盤，找出差距，揚長避短，未雨綢繆才能更好地應對這場“圍城之戰”
孩子王深耕單客，賦能社群，以移動網際網路技術與智慧大資料啟用個體；紅孩子攜蘇寧的實力呼嘯而至，開店速度非常快，是未來影響中國母嬰行業佈局的一股不容小覷的力量；“中國母嬰連鎖第一股”愛嬰室的背後是強大的融資背書，以此之勢要突破上海。
凡在這些品牌佈局後的區域內，受影響最大的不是新開母嬰店，而是當地一線母嬰連鎖門店的shopping mall旗艦店。
不少老闆坐在一起就訴苦：在消費者都被這些大品牌吸走之前，我們能幹什麼？面對一線母嬰連鎖門店下沉，三四線城市母嬰連鎖該如何建立自己的“護城河”？變革在即，三四線城市母嬰連鎖該如何應對即將到來的“圍城之戰”？
（1）我的地盤我最熟
三四線城市的母嬰連鎖成長路徑非常清晰。老闆靠著口碑在當地一家門店、一家門店地開拓市場，短則經營了五、六年，長則有十餘年。對當地市場和消費者都十分熟悉，深知什麼樣的品牌賣得好、什麼小品類賣不動。這是蜜芽、雅布力這種量級的一線品牌所不能比擬的。
換句話說，本土化就是三四線城市母嬰連鎖的優勢之一——“我的地盤我最熟”。
（2）先發優勢已積累
由於門店開得早，沉澱的會員一批又一批。這種先入為主的先發優勢還是很可觀的，甚至會在關鍵節點憑藉人緣關係和地緣關係拉連鎖門店一把。
（3）佈局成熟
除了本土化優勢、先發優勢之外，三四線城市母嬰連鎖還具備另一個優勢：佈局優勢。透過五到十年的穩紮穩打，門店老闆已經完成了商業佈局。社群店該開在哪個市口，旗艦店該開在哪個shopping mall，游泳館該設在哪個點……在主要商圈和住宅圈基本上都已經佈局完畢。
對於一個準備殺進這個市場的新品牌而言，他要完成這些積累，時間是最大的成本。
是不是有了上面三大優勢，母嬰連鎖就高枕無憂了呢？恰恰相反，這時應該更警惕，因為這些物質層面的差距並不是最致命的，三四線城市母嬰門店辛辛苦苦做了十年才成就億級規模，但是對於一線城市的母嬰品牌來說，可能只要3年時間。
（1）品牌力弱，“被暴擊”豈是難事？
看似鴻溝的差距到底是怎麼被縮短的？
（2）促銷多營銷少，幹得多賺得少
三四線城市母嬰連鎖有個通病：促銷多，營銷少，消費者粘性低。
在三四線城市，母嬰連鎖門店的經營者以及銷售團隊賣貨能力絕對是槓把子，一年數十場促銷活動也不是沒可能。但是這種促銷活動多了也非常傷門店的“精氣神”，消費者進店就是來買個奶粉、補個尿不溼、看看促銷，張嘴就要通貨、大牌。導購想推銷小品牌，基本上是磨破嘴皮子。
再往深了挖掘，難。而其他營銷活動呢？比如親子游、踏春採摘節這樣的主題營銷活動，很少，一年能舉行一兩次已經算是給力的了
而放眼一線母嬰連鎖，會員營銷活動恰恰是他們特別重視的模組，能把簡單的買賣關係升級為粘性高的體驗關係。
2017年，蜜芽啟動家庭親子娛樂品牌悠遊堂專案。他們藉助遊樂園這個場來升級使用者關係，這確實是三四線城市母嬰連鎖難望其項背的地方。如果蜜芽的悠遊堂開到了三線城市、吸走一大波使用者，那當地的母嬰連鎖大佬勢必要被狠狠地“傷”一把。
（3）戰略規劃在哪裡？
這年頭大家一直在談格局談認知，一二線城市母嬰連鎖有個很明顯的特點就是：凡事想在前面，也就是有格局有戰略規劃。
古人云：“預則立，不預則廢”。像京東、孩子王、蜜芽這樣的大品牌，他們對自己的品牌都有明晰的發展規劃，制定了清晰的成長路徑。但是反觀三四線城市的母嬰連鎖，這方面的道行就弱了。
如果三四線城市母嬰連鎖不去建自己的“護城河”，當面對來自一二線城市母嬰連鎖品牌的衝擊時，則沒有多少對抗力，甚至很容易被一線連鎖品牌“半路截胡”——旗艦店被替代，僅靠社群店挖掘消費者人群的邊緣市場來生存。
《孫子兵法》有言道：”知彼知己，方能百戰百勝。如何能做到未雨綢繆，建立自己品牌的”護城河“。主要在以下四個方面：
（1）完善產品品類
提及產品，母嬰門店肯定不陌生，這裡面有很多功課要做。管好產品是夯實“護城河”的基礎。
首先，母嬰門店要完善產品品類，例如，嬰幼兒13大品類，通貨產品可以降低比例，而玩具、繪本這樣的益智類產品可以提高比例。在競爭越來越同質化的時候，消費者需求將會越來越專業化、細分化。
寶媽進店的第一需求可能是奶粉，而養娃的潛在需求卻不止於奶粉。從目前市場上各類母嬰品類的銷售趨勢來看，玩具、繪本是品類新星，例如凱叔講故事。
此外，成人健康品類也可以成為一大互補品，例如棗膳維蜜露。也許有人會反駁說這類單品很難動銷，但對於一個母嬰連鎖來說，最重要的不是產品而是策略。動銷難，難在哪裡？這是後續銷售策略的問題。提高成人健康品類的比例並不是上來就是大投資大動作，而是讓門店的功能更完善。
除了產品品類的完善，服務品類的上架也不可忽視。攝影、藥浴、游泳、洗澡等形態現已成為母嬰門店的標配。遊樂園也成了一些有實力的母嬰連鎖品牌考慮的“場”，例如蜜芽的悠遊堂。
因為攝影、藥浴、游泳、洗澡的准入門檻低，門店很快又失去了服務優勢。
如何突破瓶頸？
唯有突破服務品類，可以上馬的服務品類可以不限於嬰幼兒生活類服務，還可以引入教育類服務、女性成長類服務、親子成長類服務、健康理療類服務等形式多樣、利於引流服務品類。
光引入這些還不行，建“護城河”的關鍵之處在於如何養活專案，留住合作伙伴，從而讓“護城河”常年潤“江柳”。
三四線城市母嬰品牌可以利用自己的先發優勢與當地的優質異業資源合作或者聯營，也可以多元化考慮加盟、內部創業、直營等方式。
比如親子成長類的服務就可以與當地少兒播音主持教育機構聯合推出營銷活動，將頻繁低效的促銷活動往有影響力、跨界“打劫”的營銷活動上靠攏。
（2）用實力規模說槓把子
“規模”是三四線母嬰門店在建自己“護城河”繞不過去的一個關卡，是“護城河”的主體。
門店數量和營收額是最直接的衡量標準。一個有10家門店的連鎖肯定不能和有50家門店的連鎖相提並論；一個銷售額超過2億的連鎖和一個銷售額5000萬的連鎖也不會在一個等級上。
所以三四線城市母嬰連鎖在建“護城河”的時候一定要評估自己的門店數量、營收額等規模指標。這裡必須要提一個概念——資料規模。
在移動網際網路時代，最值錢的是什麼？
——大資料！
總之，對於CRM系統裡的靜態資料的深挖，從高管到店長都束手無策，更別提導購了。在後臺數據分析與挖掘上，每個品類產品的銷售及上升空間都存在或輕或重的忽視。而孩子王這樣的大連鎖品牌在資料動態資訊的處理上是可以吊打三四線城市母嬰連鎖。
其實大資料並沒有宣傳的那樣玄乎，對於母嬰門店來說，做好收集、分析、決策三個基礎環節，能對銷售有指導作用的資料，就是“大資料”。
（3）黏住你的使用者
除了門店數量、營收規模、資料規模之外，使用者也是這個主體的重要指標。例如浙江三四線城市不少母嬰連鎖經營一年積累的有效客戶大概是2萬多個。再往上走，就會遇到瓶頸。因此，等到了一定的使用者數量，使用者增速將會影響到“護城河”的寬窄。
2年實現有效使用者2萬和6個月實現有效使用者2萬怎麼能一樣呢？而如果實現了6個月實現有效使用者2萬，一線城市大品牌連鎖想見縫插針就很難。他一市場調研，看到這樣量級的母嬰連鎖就會考慮考慮開發當地市場的成本。
當三四線城市母嬰連鎖深耕已有使用者，不斷透過促銷活動和事件營銷來強化使用者與門店的弱連線。隨著這種弱連線轉化為強連線，三四線城市母嬰連鎖也就從根本上夯實了“護城河”。
因為商業的本質就是解決信任問題。從弱連線轉化為強連線的過程就是連鎖在一點點贏取當地超級使用者的信任。這是外來“物種”所不能比擬的。
（4）用品牌影響力叫囂對手
有人就會問，三四線城市母嬰連鎖在產品、規模、使用者上都做好了，是不是就可以高枕無憂了？此言早矣。
為什麼很多爺爺奶奶進店想都不想就要飛鶴雅培貝因美？他們雖然對質量一無所知，但是已經被教育好了。因為家裡CCTV國家品牌計劃廣告已經說服他們。
這些奶爸只是循著影響力被成交了。
為什麼孩子王做促銷活動大家就瘋了上？而小連鎖、單店則動銷難？
為什麼凱叔講故事的繪本就火爆到斷貨，但是你家的繪本就賣不出去？
內行人看上面幾個問題，答案就一個：品牌。
品牌將是三四線城市母嬰連鎖可持續經營的命脈。無論是貝因美還是孩子王都已經不再是簡簡單單的促銷賣貨來提高自己的名氣，而是透過塑造品牌加持市場佔有率
不得不說，品牌已經成為一線母嬰連鎖“護城河”的重要部分。身處這個大變革的新時代，企業之間的競爭已經不單單是白熾化的產品競爭和規模競爭了，品牌和資本的競爭也已成為新常態。
以蜜芽為例，蜜芽就藉著自己在供應鏈等品牌優勢不斷撬動二三線城市使用者的關注，逐漸下沉到線下業態中去。
而對於很多還處在粗放式管理階段的三四線城市母嬰連鎖而言，他們在品牌上毫無競爭力。
遇到資本強勢的母嬰大連鎖，這些母嬰連鎖在當地市場的地位無疑岌岌可危。
試想，如果孩子王下血本入駐鹽城，有多少母嬰連鎖的業務要縮水，甚至關店？
簡單說，母嬰連鎖可以透過一整套科學的方法，從品牌的基礎入手，對品牌的成長、管理、維護等進行流程化、系統化科學的運作。
循著品牌塑造的路徑，三四線城市母嬰門店要梳理建立“本土第一母嬰品牌”的意識，緊抓品牌管理工作，逐漸從銷售驅動過渡到品牌驅動。
消費者希望完美的品牌能夠足以體現他們的個性化訴求。目前如何充分進入心智中去探尋目標消費者真實的期待，成了新時代品牌管理的核心要素。
從新媒體傳播到戶外廣告投放，到社群樓宇廣告投放，再到本地資訊流投入，這些傳播組合拳都將直接有效佔據當地消費者心智。
母嬰連鎖在構築品牌時不僅僅依賴於擅長設計或者策劃的廣告公司，還可以將關注點下沉到外部，下沉到消費者層面，邀請潛在消費者共同參與品牌的創作過程，讓品牌形象儘可能的貼合消費者內心所想，進而將更易被接納的品牌基因注入到產品和服務中來滿足目標消費者人群，實現品牌管理的真正閉環。
孩子王、紅孩子、愛嬰室……在消費者都被這些大品牌吸走之前，三四線城市母嬰連鎖能幹什麼？冷靜看盤，找出差距，揚長避短，未雨綢繆才能更好地應對這場“圍城之戰”
孩子王深耕單客，賦能社群，以移動網際網路技術與智慧大資料啟用個體；紅孩子攜蘇寧的實力呼嘯而至，開店速度非常快，是未來影響中國母嬰行業佈局的一股不容小覷的力量；“中國母嬰連鎖第一股”愛嬰室的背後是強大的融資背書，以此之勢要突破上海。
凡在這些品牌佈局後的區域內，受影響最大的不是新開母嬰店，而是當地一線母嬰連鎖門店的shopping mall旗艦店。
不少老闆坐在一起就訴苦：在消費者都被這些大品牌吸走之前，我們能幹什麼？面對一線母嬰連鎖門店下沉，三四線城市母嬰連鎖該如何建立自己的“護城河”？變革在即，三四線城市母嬰連鎖該如何應對即將到來的“圍城之戰”？
1 冷靜看盤，抓住優勢揚長避短（1）我的地盤我最熟
三四線城市的母嬰連鎖成長路徑非常清晰。老闆靠著口碑在當地一家門店、一家門店地開拓市場，短則經營了五、六年，長則有十餘年。對當地市場和消費者都十分熟悉，深知什麼樣的品牌賣得好、什麼小品類賣不動。這是蜜芽、雅布力這種量級的一線品牌所不能比擬的。
換句話說，本土化就是三四線城市母嬰連鎖的優勢之一——“我的地盤我最熟”。
（2）先發優勢已積累
由於門店開得早，沉澱的會員一批又一批。這種先入為主的先發優勢還是很可觀的，甚至會在關鍵節點憑藉人緣關係和地緣關係拉連鎖門店一把。
（3）佈局成熟
除了本土化優勢、先發優勢之外，三四線城市母嬰連鎖還具備另一個優勢：佈局優勢。透過五到十年的穩紮穩打，門店老闆已經完成了商業佈局。社群店該開在哪個市口，旗艦店該開在哪個shopping mall，游泳館該設在哪個點……在主要商圈和住宅圈基本上都已經佈局完畢。
對於一個準備殺進這個市場的新品牌而言，他要完成這些積累，時間是最大的成本。
2 差距在哪裡？是不是有了上面三大優勢，母嬰連鎖就高枕無憂了呢？恰恰相反，這時應該更警惕，因為這些物質層面的差距並不是最致命的，三四線城市母嬰門店辛辛苦苦做了十年才成就億級規模，但是對於一線城市的母嬰品牌來說，可能只要3年時間。
（1）品牌力弱，“被暴擊”豈是難事？
看似鴻溝的差距到底是怎麼被縮短的？
（2）促銷多營銷少，幹得多賺得少
三四線城市母嬰連鎖有個通病：促銷多，營銷少，消費者粘性低。
在三四線城市，母嬰連鎖門店的經營者以及銷售團隊賣貨能力絕對是槓把子，一年數十場促銷活動也不是沒可能。但是這種促銷活動多了也非常傷門店的“精氣神”，消費者進店就是來買個奶粉、補個尿不溼、看看促銷，張嘴就要通貨、大牌。導購想推銷小品牌，基本上是磨破嘴皮子。
再往深了挖掘，難。而其他營銷活動呢？比如親子游、踏春採摘節這樣的主題營銷活動，很少，一年能舉行一兩次已經算是給力的了
而放眼一線母嬰連鎖，會員營銷活動恰恰是他們特別重視的模組，能把簡單的買賣關係升級為粘性高的體驗關係。
2017年，蜜芽啟動家庭親子娛樂品牌悠遊堂專案。他們藉助遊樂園這個場來升級使用者關係，這確實是三四線城市母嬰連鎖難望其項背的地方。如果蜜芽的悠遊堂開到了三線城市、吸走一大波使用者，那當地的母嬰連鎖大佬勢必要被狠狠地“傷”一把。
（3）戰略規劃在哪裡？
這年頭大家一直在談格局談認知，一二線城市母嬰連鎖有個很明顯的特點就是：凡事想在前面，也就是有格局有戰略規劃。
古人云：“預則立，不預則廢”。像京東、孩子王、蜜芽這樣的大品牌，他們對自己的品牌都有明晰的發展規劃，制定了清晰的成長路徑。但是反觀三四線城市的母嬰連鎖，這方面的道行就弱了。
如果三四線城市母嬰連鎖不去建自己的“護城河”，當面對來自一二線城市母嬰連鎖品牌的衝擊時，則沒有多少對抗力，甚至很容易被一線連鎖品牌“半路截胡”——旗艦店被替代，僅靠社群店挖掘消費者人群的邊緣市場來生存。
3 未雨綢繆，如何建自己的“護城河”？《孫子兵法》有言道：”知彼知己，方能百戰百勝。如何能做到未雨綢繆，建立自己品牌的”護城河“。主要在以下四個方面：
（1）完善產品品類
提及產品，母嬰門店肯定不陌生，這裡面有很多功課要做。管好產品是夯實“護城河”的基礎。
首先，母嬰門店要完善產品品類，例如，嬰幼兒13大品類，通貨產品可以降低比例，而玩具、繪本這樣的益智類產品可以提高比例。在競爭越來越同質化的時候，消費者需求將會越來越專業化、細分化。
寶媽進店的第一需求可能是奶粉，而養娃的潛在需求卻不止於奶粉。從目前市場上各類母嬰品類的銷售趨勢來看，玩具、繪本是品類新星，例如凱叔講故事。
此外，成人健康品類也可以成為一大互補品，例如棗膳維蜜露。也許有人會反駁說這類單品很難動銷，但對於一個母嬰連鎖來說，最重要的不是產品而是策略。動銷難，難在哪裡？這是後續銷售策略的問題。提高成人健康品類的比例並不是上來就是大投資大動作，而是讓門店的功能更完善。
除了產品品類的完善，服務品類的上架也不可忽視。攝影、藥浴、游泳、洗澡等形態現已成為母嬰門店的標配。遊樂園也成了一些有實力的母嬰連鎖品牌考慮的“場”，例如蜜芽的悠遊堂。
因為攝影、藥浴、游泳、洗澡的准入門檻低，門店很快又失去了服務優勢。
如何突破瓶頸？
唯有突破服務品類，可以上馬的服務品類可以不限於嬰幼兒生活類服務，還可以引入教育類服務、女性成長類服務、親子成長類服務、健康理療類服務等形式多樣、利於引流服務品類。
光引入這些還不行，建“護城河”的關鍵之處在於如何養活專案，留住合作伙伴，從而讓“護城河”常年潤“江柳”。
三四線城市母嬰品牌可以利用自己的先發優勢與當地的優質異業資源合作或者聯營，也可以多元化考慮加盟、內部創業、直營等方式。
比如親子成長類的服務就可以與當地少兒播音主持教育機構聯合推出營銷活動，將頻繁低效的促銷活動往有影響力、跨界“打劫”的營銷活動上靠攏。
（2）用實力規模說槓把子
“規模”是三四線母嬰門店在建自己“護城河”繞不過去的一個關卡，是“護城河”的主體。
門店數量和營收額是最直接的衡量標準。一個有10家門店的連鎖肯定不能和有50家門店的連鎖相提並論；一個銷售額超過2億的連鎖和一個銷售額5000萬的連鎖也不會在一個等級上。
所以三四線城市母嬰連鎖在建“護城河”的時候一定要評估自己的門店數量、營收額等規模指標。這裡必須要提一個概念——資料規模。
在移動網際網路時代，最值錢的是什麼？
——大資料！
總之，對於CRM系統裡的靜態資料的深挖，從高管到店長都束手無策，更別提導購了。在後臺數據分析與挖掘上，每個品類產品的銷售及上升空間都存在或輕或重的忽視。而孩子王這樣的大連鎖品牌在資料動態資訊的處理上是可以吊打三四線城市母嬰連鎖。
其實大資料並沒有宣傳的那樣玄乎，對於母嬰門店來說，做好收集、分析、決策三個基礎環節，能對銷售有指導作用的資料，就是“大資料”。
（3）黏住你的使用者
除了門店數量、營收規模、資料規模之外，使用者也是這個主體的重要指標。例如浙江三四線城市不少母嬰連鎖經營一年積累的有效客戶大概是2萬多個。再往上走，就會遇到瓶頸。因此，等到了一定的使用者數量，使用者增速將會影響到“護城河”的寬窄。
2年實現有效使用者2萬和6個月實現有效使用者2萬怎麼能一樣呢？而如果實現了6個月實現有效使用者2萬，一線城市大品牌連鎖想見縫插針就很難。他一市場調研，看到這樣量級的母嬰連鎖就會考慮考慮開發當地市場的成本。
當三四線城市母嬰連鎖深耕已有使用者，不斷透過促銷活動和事件營銷來強化使用者與門店的弱連線。隨著這種弱連線轉化為強連線，三四線城市母嬰連鎖也就從根本上夯實了“護城河”。
因為商業的本質就是解決信任問題。從弱連線轉化為強連線的過程就是連鎖在一點點贏取當地超級使用者的信任。這是外來“物種”所不能比擬的。
（4）用品牌影響力叫囂對手
有人就會問，三四線城市母嬰連鎖在產品、規模、使用者上都做好了，是不是就可以高枕無憂了？此言早矣。
為什麼很多爺爺奶奶進店想都不想就要飛鶴雅培貝因美？他們雖然對質量一無所知，但是已經被教育好了。因為家裡CCTV國家品牌計劃廣告已經說服他們。
這些奶爸只是循著影響力被成交了。
為什麼孩子王做促銷活動大家就瘋了上？而小連鎖、單店則動銷難？
為什麼凱叔講故事的繪本就火爆到斷貨，但是你家的繪本就賣不出去？
內行人看上面幾個問題，答案就一個：品牌。
品牌將是三四線城市母嬰連鎖可持續經營的命脈。無論是貝因美還是孩子王都已經不再是簡簡單單的促銷賣貨來提高自己的名氣，而是透過塑造品牌加持市場佔有率
不得不說，品牌已經成為一線母嬰連鎖“護城河”的重要部分。身處這個大變革的新時代，企業之間的競爭已經不單單是白熾化的產品競爭和規模競爭了，品牌和資本的競爭也已成為新常態。
以蜜芽為例，蜜芽就藉著自己在供應鏈等品牌優勢不斷撬動二三線城市使用者的關注，逐漸下沉到線下業態中去。
而對於很多還處在粗放式管理階段的三四線城市母嬰連鎖而言，他們在品牌上毫無競爭力。
遇到資本強勢的母嬰大連鎖，這些母嬰連鎖在當地市場的地位無疑岌岌可危。
試想，如果孩子王下血本入駐鹽城，有多少母嬰連鎖的業務要縮水，甚至關店？
簡單說，母嬰連鎖可以透過一整套科學的方法，從品牌的基礎入手，對品牌的成長、管理、維護等進行流程化、系統化科學的運作。
循著品牌塑造的路徑，三四線城市母嬰門店要梳理建立“本土第一母嬰品牌”的意識，緊抓品牌管理工作，逐漸從銷售驅動過渡到品牌驅動。
消費者希望完美的品牌能夠足以體現他們的個性化訴求。目前如何充分進入心智中去探尋目標消費者真實的期待，成了新時代品牌管理的核心要素。
從新媒體傳播到戶外廣告投放，到社群樓宇廣告投放，再到本地資訊流投入，這些傳播組合拳都將直接有效佔據當地消費者心智。
母嬰連鎖在構築品牌時不僅僅依賴於擅長設計或者策劃的廣告公司，還可以將關注點下沉到外部，下沉到消費者層面，邀請潛在消費者共同參與品牌的創作過程，讓品牌形象儘可能的貼合消費者內心所想，進而將更易被接納的品牌基因注入到產品和服務中來滿足目標消費者人群，實現品牌管理的真正閉環。