極簡組織，是地產人力組織發展的下一個方向，目前很多房企基本都看到了這一態勢。

組織層級不能太多，權力充分下放。正如這兩年頭部房企都在提的，“精總部強一線”。

比如濱江在濱江內部，一個專案只需要3~5個人。一人，同時配置土建二人，安裝一人，前期、景觀、精裝修人員可根據開發週期在各專案輪轉，兼顧各個專案。以10萬方專案為例，設專案經理採用扁平化的管理架構，使問題從發起到管理層決策只需1-3天，流程短，速度快，工作更高效，真正做到忙而不繁、忙而不亂。僅901名員工的濱江就創造了千億的業績，人均效能超1億元。同等規模的房企，至少3000人起步。

碧桂園作為頭部企業，能夠主動變革，值得學習。“極簡”只是一個概念，其核心是“合理組織”。中國房地產40年，過去因客觀條件形成的固化模式就一定對嗎？國外的大總包模式為啥我們一直做不到呢？

所以，碧桂園要求新區域推翻思維定式，走出舒適區，向自己開槍，這是一家龍頭企業難得的創新勇氣，值得其他公司關注和學習。如果碧桂園把大總包模式做成了，將極大推動地產和建築工程行業向前發展。

事實上，碧桂園這兩年一直在思考更有效的管理模式，思考如何提升競爭力。

可以看到，行業內如萬科、中海、保利、濱江等，都在具備高效能的同時，也保持了較好的品質。因此，碧桂園提出“一率五力”，推行“五化管理”，打造學習型組織、推動流程標準化、加強數字化建設、管理更加市場化、集約化。這都是為了對抗自身的大企業病，提升在快速變化市場中的競爭力。而且據說極簡組織模式將使員工獲得大幅的收入提升，提升幅度可能達50%以上，有利於人才的吸引和保留。

企業發展到世界五百強這個水平比拼的其實就是自身的管理能力和水平，在初期的規模贏天下到今天的競品立天下也折射出企業的管理哲學，在行業高度整合產業透明的今天誰能將自己的管理效能發揮到極致誰就能更好的控制成本和效率、執行力，不斷的將企業潤滑發展的更快更平穩。從萬科的總部的100多人，到其他房企的最佳化精簡都提現了大道至簡的道理。作為頭部企業碧桂園能夠主動變革推動極簡管理本身也是對自身管控能力的自信，相信日後會有更多的企業學習碧桂園管理經驗

極簡組織。這個詞首次出現，是在2020年碧桂園三季度的集團管理會議上。

極簡組織背後意圖是，推翻過去的固有框架，讓新區域打破一切常規，重新思考每個崗位的必要性，尋找最合理、最簡單、最高效的組織模式。一個全新的組織模型已形成初步方案，將從新區域開始試點實施。據說莫斌對新區域的要求是，穩步推進，有序落實，保證做一成一，不能影響到專案本身。“極簡”只是一個概念，其核心是“合理組織”。中國房地產40年，過去因客觀條件形成的固化模式就一定對嗎？國外的大總包模式為啥我們一直做不到呢？所以，碧桂園要求新區域推翻思維定式，走出舒適區，向自己開槍，這是一家龍頭企業難得的創新勇氣，值得其他公司關注和學習。如果碧桂園把大總包模式做成了，將極大推動地產和建築工程行業向前發展。

企業發展到不同階段，根據自身情況進行相應的變革，這也是為了企業更長遠健康的發展。對於企業來講，極簡組織能提高人均效能，形成競爭的氛圍，更利於提升企業競爭力；對於個人來講，極簡組織能幫助員工充分鍛鍊，快速成長，提升個人競爭力。

1、多年來碧桂園高度重視對人才的引進和培養。從全球攬才，2013年啟動未來領袖計劃到近期的強基行動，特別重視人才團隊的培養。各區域的調整也將釋放大量崗位，讓人才能者居上，利於風氣革新和建設。

2、利於區域深耕，與入駐城市共發展。在管理半徑和市場規模重新劃分後，更容易聚焦市場實現產品從拿地到交付的全週期、本地化需求匹配，打造具備更多差異化產品賣點、更適銷對路的產品。同時，為下一階段區域深耕發展奠定了基礎。

3、碧桂園此次帶頭極簡戰略非常清晰，總部、區域、監理、總包等各司其職，也出臺了相應政策去支援引導。碧桂園內部擺脫了機構臃腫帶來的程式繁多、資訊不暢等問題，讓組織更高效。

4、變革雖然有很多不確定性，但墨守成規只能走進死衚衕。碧桂園能夠穩居行業領先品牌地位，也是經歷了多次組織變革，源於百川來歸的開放和包容。

5、優秀的企業文化、崇高的企業家精神敢於主動變革，帶頭極簡。

碧桂園員工將這些理念內化於心、外化於形，才能將碧桂園的文化在自覺傳承的基礎上轉化為具體行動。

碧桂園不僅擁有大舞臺，並且敢於把舞臺交給年輕人，只要有才華有夢想，敢於挑戰、勇於承擔，那麼公司就願意給你機會去實現夢想。

一系列組織變革行為，為碧桂園帶來了一個充分競爭的環境。首先，碧桂園透過區域的聚變、裂變，縮小了企業的縱向管理半徑，減弱了區域存在“山頭主義”問題的可能。

同時，先聚變、再裂變形成一個個市場容量近似的區域公司，也為各區域設定了一個近似相同的起點。同時，區域調整帶來的大量機會，以及區域調整之中伴隨的人員最佳化和人事任免，為各區域明確了一個態度： 有機會，但是有能力的人才能上位。

在碧桂園工作最直接的感受就是簡單、務實、高效，沒有任何套路和官僚，也是最讓人有所成長的房企。

面對被迫”慢下來“的開發節奏，如何提高效率成了各家公司的新課題了。碧桂園選擇了”極簡組織“的方式，也算是一種有意的嘗試。

而我認為碧桂園敢於嘗試，極簡人均效能高，人才鍛鍊充分，促進個人成長與公司發展的共贏，具有積極意義。

我們都知道，要想讓一件事情變得效率高，最有效的辦法是”決策快"。碧桂園極簡組織深層次的含義，我認為是希望快速決策，快速執行。一系列組織變革行為為碧桂園帶來了一個充分競爭的環境，讓人才能者居上，讓企業在激烈的競爭中越發強大。

另外一個因素是技術革新。

房地產行業在過去的很長時間，還是依靠農民工的手工作業在維繫。而隨著時代的變化，人工越來越貴，越來越不“靠譜”，是時候發生一些技術的改變了。

確實，一系列組織變革行為，為碧桂園帶來了一個充分競爭的環境。

補充一個背景，2018年起，碧桂園為衝刺規模，加大了招聘力度，但隨著碧桂園科技化發展的程序和市場環境的變化，企業未來在用人規模上面臨著收縮。

在此背景下，碧桂園這一系列組織變革動作就變得尤為必要。首先，碧桂園透過區域的聚變、裂變，縮小了企業的縱向管理半徑，減弱了區域存在“山頭主義”問題的可能。同時，先聚變、再裂變形成一個個市場容量近似的區域公司，也為各區域設定了一個近似相同的起點。同時，區域調整帶來的大量機會，以及區域調整之中伴隨的人員最佳化和人事任免，為各區域明確了一個態度： 有機會，但是有能力的人才能上位。

此前，可研智庫曾在分析碧桂園組織變革目的的文章中指出，碧桂園一系列大開大合的組織變革行為，在行業中較為少見，也存在爭議。我們認為，儘管組織變革能為碧桂園解決一系列問題，但短期之內頻繁的組織變革，對組織存在一定傷害。

同時，以當前碧桂園的組織架構來看，縱向管理半徑縱然得以縮減，但企業的橫向管理半徑拉長，在管理上也為企業提出了一定的挑戰。因此，未來碧桂園在組織上或將繼續面臨調整，隨著下一輪調整，組織內競爭或將進一步加劇。

【1.阿米巴】

阿米巴蟲，是一種生活於水、泥土或腐敗有機物中的寄生蟲，滋養體以細菌為主，繁殖方式是二分裂方式。阿米巴蟲被普通人熟知，是因日本管理之神稻盛和夫提出的““阿米巴”管理模式。其目的主要有三：一是儘量減少冗員，有效應對環境變化；二是透過扁平的組織，加強溝通，減少官僚主義，提高員工能動性；三是培養“地頭力”人才。

碧桂園的組織架構調整，最直接的感受就是”阿米巴管理制度“。

【2.”窮“則思變】

碧桂園已經是中國最大的房地產企業了，為什麼還要這樣”作“，很多人不理解。其實不難理解，因為”窮“，所以要改變。只有降本增效，走精細化管理的道路了。

【3.減負】

【4.出路】

我們都知道，要想讓一件事情變得效率高，最有效的辦法是”決策快"。碧桂園極簡組織深層次的含義，是希望快速決策，快速執行。但能否奏效，只有天知道了。另外一個因素是技術革新。房地產行業在過去的很長時間，還是依靠農民工的手工作業在維繫。而隨著時代的變化，人工越來越貴，越來越不“靠譜”，是時候發生一些技術的改變了。

多年來的數字化建設，為碧桂園提倡的極簡組織打下了基礎。業務上，數字化幫助碧桂園向少人化方向發展。而碧桂園對組織的一系列合併拆分，基本上遵循著市場的容量、管理半徑來的。

而這一系列的變革，則成就瞭如今充分競爭的環境，能者居上，進一步提升公司的競爭實力。

要想打造百年企業，精簡是必經之路，國內很多大企業的經營者在這一觀點上的態度是很相近的。

面對多變的外部局勢和環境，靈活的組織架構佔有很大的優勢，金字塔式的管理結構也逐漸趨於扁平化，有利於實現組織快速變革和轉身。

隨著企業的發展和擴張，人員冗餘，反而效率低下，精簡人員有利用充分調動員工的積極性與主觀能動性。

不過話說回來，碧桂園作為頭部房企，帶頭進行“極簡”也是勇氣可嘉，敢於突破和嘗試科學的管理經驗，也是基於碧桂園對於自己優秀的管理人才和雄厚實力的信心。

“敢”在有底氣，也有魄力吧。

極簡不是簡單地做減法，而是綜合動態地全面精算下的合理提高效能。回答這個問題，其實得看看碧桂園在“極簡”上的動作。2020年第四季度，碧桂園新成立27個區域，新區域平臺僅配置約10人。背後意圖是，推翻過去的固有框架，讓新區域打破一切常規，重新思考每個崗位的必要性，尋找最合理、最簡單、最高效的組織模式，加強精細化管理，深耕區域市場。

新區域調整帶來的大量機會，同時也提供了一個充分競爭的環境，即有機會，但是有能力的人才能上位。能者居上，也讓企業能夠在激烈的競爭中越發強大。

碧桂園不變的就是一直在變，自2019年至今，碧桂園就對區域進行了一系列的合併、拆分。這個變化遵循的也是讓企業科學發展，長遠發展，也是其必經之路。

最近，碧桂園上下全都在關注和探討一個詞：極簡組織。

這個詞首次出現，是在碧桂園三季度的集團管理會議上。

彼時，碧桂園剛剛宣佈新成立27個區域，整體區域數量達到104個。希望透過裂變保持“小組織”，加強精細化管理，深耕區域市場。

背後意圖是，推翻過去的固有框架，讓新區域打破一切常規，重新思考每個崗位的必要性，尋找最合理、最簡單、最高效的組織模式。

碧桂園內部對這一命題極為重視，尤其是新區域的老總們，經過一段時間的思考和探討：一個全新的組織模型已形成初步方案，將從新區域開始試點實施。

在這個試行版方案中，碧桂園徹底顛覆了房地產公司原有的組織設計邏輯，將“小組織”的管理思路做到了極致。

極簡組織的實驗只在新區域進行，目前不會出現大裁員啥的，本來這些新區域就沒有員工，就不存在裁員了。

據說莫斌對新區域的要求是，穩步推進，有序落實，保證做一成一，不能影響到專案本身。

中間有問題可以跟集團溝通，並非是一刀切，這也符合碧桂園一貫靈活創新的組織邏輯。

縱觀歷史發展，唯改革者進，唯創新者強，唯改革創新者勝。時代，不變的是品質和理念，變的是內外對自我的更高要求。

碧桂園主動變革，應勢而生，鼓勵新人勇立潮頭，讓企業也更具公平與合理。在市場激烈競爭中，企業的競爭核心是人才的競爭，擁有人才企業才能行致將穩，越來越強大。極簡人均效能高，人才鍛鍊充分，促進個人成長與公司發展的共贏，具有積極的意義。

看似簡單的一次變革，其實也是企業適應社會市場的一次改革。改革促進發展，一成不變是會被歷史所遺棄，這是亙古不變的道理。碧桂園一如既往的不斷更新企業管理制度，做到最佳化，重視人才培養，這是企業在發展的探索之路，長遠發展的必經之路。

商鞅變法可強秦，企業變革可爭春。經過疫情的洗禮，市場重新洗牌，有變動是正常的，企業也是在適應市場的變化。

在第三季度的集團管理會議上，碧桂園提出了“極簡組織”這個概念。要極簡到什麼程度？用簡單的描述就是新區域平臺僅配置約10人，每個專案僅配置3人。看到這裡，同志們是不是都震驚了？！

要說碧桂園為什麼這麼“敢”？看看他們的組織結構，還是看出是有底氣的。

1. 標準化程度高

碧桂園很早就推行了業務標準化，時至現在專案標準化程度是非常高的，這意味著專案設計這塊可以由集團設計院統一負責，設計院旗下的地區分院是屬地化管理，在這塊的專案人員也就可以減少了。

2.大區組織服務區域公司

營銷和客戶關係整合到了營銷大區統一負責，服務於區域公司不同的實際需求，這就將資源集中化起來，避免區域資源的分散。

3.財務共享中心集約化管理

在財務這塊，集團的財務共享中心可以統一集約化管理，不一定要每個區域公司都設立。

畢竟是大公司，有總部這個大頭在牽動，這樣一看起來，將資源集中起來分配，也是不無道理的。從公司的角度來說，人員規模的擴大或者縮小都是為企業目標服務的，在符合勞動法規的前提下，企業要做出調整無可厚非。

優勝劣汰，是自然的規律。社會是這樣，企業也是這樣，只有保持競爭力和活力，企業才能更好生存和發展下去。這也警惕員工要不斷提升自我，保持競爭力。

碧桂園算是行業中較早進行資訊化建設的企業。

自2007年起，碧桂園即開始探索資訊化轉型。2018年，碧合計劃上線，該平臺囊括了SAP財務、人事管理、流程管理系統以及主資料系統，並實現了主資料的整合。碧合計劃為碧桂園形成了標準化的資料管理機制，併為碧桂園在提升效率，降低成本上做了很大貢獻。

業務上，數字化建設幫助碧桂園向少人化方向探索；管理上，加速推進數字化轉型助力了碧桂園的區域裂變。

在碧桂園提倡“極簡組織”的背後，競爭將成為碧桂園區域管理中的主色。

以數字化建設為出發點，逐步實現了行政辦公自動化，工程自動化的程序，所以，這也是時代的變革，不想被淘汰，只能提升自身的核心競爭力。

碧桂園的“極簡組織”試驗，我覺得這是頭部房企應該具備的勇氣和智慧。“極簡組織”，即區域平臺僅配備投資、運營、成本、綜合（行政、外聯等）約10人，每個專案僅配備專案總、工程經理、專案綜管三人。這徹底顛覆了房地產公司原有的組織設計邏輯，將“小組織”的管理思路做到了極致。人員縮減，人均效能提高，像濱江的案例，他們做到千億規模員工不到1000人，人均效能達到1億，其實就是靠設計標準化、總包能力強、團隊一人多崗。這些不同方向的創新，最終將孕育出未來新的房地產管理模式，也需要每個地產人保持對行業前沿的關注，保持自身的學習和更新。

這不是簡單的阿米巴模式，是全產業鏈整合，維度更高，需要的智慧更多。這個過程，切入系統是最關鍵。系統由集團監控，各個諮詢公司，分包單位，透過系統的統一監管戰略引導，依舊可以保持高效率。好的企業本來就是在不停更換，人和思想都是。大企業要保持常速穩定，變才是方法。

極簡結構其實就是扁平化管理的極致，以高效能為目標，減少冗長的管理線，進行組織重塑。縱向兼任更多職責，減少層級，橫向承擔更多事項，減少崗位。一方面可以加快資訊縱向流動，提高溝通效率，同時橫向職能整合，打破職能壁壘，可以實現人效提升。

與此同時，能力轉移也是極簡組織的重要支撐。一些企業自身沒有相關方的資源，可以把能力轉移給優秀的合作伙伴，找到戰略合作伙伴，讓他們承擔更多的職能。比如某企業總部負責招聘的人員就一名，僅負責核心人員的招聘，其他高層人員招聘都用外包，基層人員主要是業務推薦，招人的責任放到業務主管部門，幾乎80%的人員都來自內部推薦，同時該企因為人員編制有限，會盡可能多地用高能級的人員。這也是我們下一個部分要講的“極少的人”的特點。

在極減之下對員工個人來說是個人專業能力要求不斷提升，同時也將提供給工作者更加順暢、高效的溝通環境。於企業來說，業務運轉能力也將更強。

碧桂園作為品牌房企的代表，規模行業第一，對於效能提升需求也是遠遠高於其他企業的，打造精銳團隊，用最少的人做更高效的業務，也將為企業靈活拓展，多元發展提供更好的支撐。

新年伊始，碧桂園提出了打造百年品牌的長期目標，經過2020年的系列組織架構調整後，目前碧桂園集團下轄區域達104個，平均每個區域管轄15-30個區、縣的市場，並設定各自目標努力做超百億元的銷售額，此舉大大縮小了區域層級的管理半徑，可以讓區域Quattroporte有時間深耕每一個區縣級市場。在此基礎上，碧桂園集團大力推動落實總部精幹高效，區域做強做精，專案做一成一，全年落實推行極簡組織。在碧桂園進入聚焦深耕、提質增效、全競提升的階段，在房地產市場增長乏力的大背景下，碧桂園邁出了了向管理要紅利的關鍵步伐。

眾所周知，從工業革命開始，機器取代人工帶來生產效率的大大提升，也帶來了人類社會的進步。鐵一般的事實證明，凡是符合效率提高，成本更優的規律，都會最終勝出。在宏觀政策收緊的大背景下，房企自身也在做經營性戰略調整，碧桂園的改革遵循經濟發展規律，組織的極簡勢必倒逼在管理上聚焦關鍵少數人才，打造充分競爭的土壤環境，透過優勝劣汰，培養優秀的“領頭雁”，吸引更多優秀的人才來協同匹配組織的發展，以此能起到良性迴圈，最終實現組織的做大做強。