這裡涉及一個委託——代理關係的博弈，這個問題在企業管理中有眾多研究，可以網上看看。簡單的說就是企業所有者把公司經營權委託給職業經理人，經理人在授權下代理所有者行使經營權，這裡面就有一個所有者長遠利益和職業經理人短期利益的博弈問題。這個很容易理解，企業是老闆的，職業經理人就是打工的，不可能幹一輩子（個別除外），所以職業經理人有追求任期內利益最大化的衝動，而這很可能會以犧牲企業長遠利益為代價，比如放棄基礎研發投入，追求短期銷售目標，不注意人才培養，甚至在財務上做手腳等等。

那麼如何解決這個問題呢？一個是找對人，另一個就是加強從約束和激勵。

找對人比什麼都重要。職業經理人的招聘，職業道德要放首位，可以透過背景調查來了解，有前科的，能力再強也別用。其次要知人善用，要透過日常交往，充分了解他，長處和弱點，給職業經理人創造好發揮長處的條件，同時安排人輔助，彌補他的短處。

約束方面，主要是完善董事會的重大事項的審批和監督機制。作為老闆可以放手讓職業經理人幹，但是你不可能一點都不管的，對於職業經理人要有條件信任。

激勵方面，要引入中長期激勵，避免激勵過於短期化。比如引入股票，期權等激勵，讓職業經理人享受企業發展成果，同時又不能馬上變現，和企業未來的利益掛鉤。比如股票設定鎖定期，期權分四年發放等。另外不要光唯業績指標，只看營業額，利潤等，還要兼顧企業品牌，核心競爭力，接班人培養等指標，綜合評價。

這是一個現代企業管理中非常現實而且常見的問題！企業發展到一定階段，創始人因為身體或者能力的問題，管理起來非常吃力，很難突破發展的瓶頸，於是，職業經理人應運而生。但是，經理人作為空降兵，縱有一身武藝，時常水土不服，或者是企業所有者選人不當，有時空降兵會把企業搞得雞飛狗跳，一塌糊塗，這也是很多老闆既想吃豆腐，又怕豆腐燙嘴的原因之一！畢竟企業是老闆辛辛苦苦打下的江山，貿然交給一個人或一個團隊去經營，心存顧忌也是情理之中。如果企業必須要走這條路，那麼，老闆應該怎麼辦呢？且聽老衲給你支幾招。

1.接管而不是接手。空降兵雖然對企業有經營管理權，但歸根結底還是一個打工者，他只是負責企業的管理，而不是企業的主人，沒有資產處置的權利。企業所有者在與管理層簽署協議的時候，要明確經營管理團隊的職責、許可權和目標，對有關重大事項要明確內容和處置流程。

2.放手而不是撒手。既然委託經營管理團體進行管理，就要放手讓他們去規範和改善，如果不涉及重大原則問題和發展隱患，企業所有者不要橫加干涉。但是，放手去幹絕不是撒手不管，企業經營狀況必須按要求定期（如季度/半年）向董事會彙報，以便查錯糾偏，亡羊補牢。

3.授權而不是棄權。管理講求權責利相結合，沒有權利，想要把人管好，把事做對，神仙也難。所以，企業要對經營團隊進行授權，賦予其相應的權利。但是，授權絕不是簡單的棄權，不受制約的權利必然導致腐敗，所以對空降管理層的權利設計要慎重，比如財務開支許可權。

4.信任而不是放任。既然委託團隊進行管理，就要給予充分的信任，只要不違背公司文化和道德準則，或者是嚴重影響企業聲譽，對他們的決策要堅定支援。但是信任不能沒有原則和底線，如果外聘經營層瞎指揮，亂決策，動搖企業發展根基和市場，就要堅決果斷地予以制止。

5.監控而不是監視。空降兵雖然身份高貴點，畢竟也只是打工者，如果公司前期對其背景調查工作不細，有人很有可能會藉手中的權利謀取不義之財。所以，必須要對管理過程進行監控，比如，關鍵的財務管理崗位必須由董事會任命，以及聘請外部審計監督等。

6.制約而不是桎梏。企業管理之所以存在工作人員營私舞弊等漏洞，就是因為沒有建立良好的內部制約機制。所以，一定要使採購、倉儲、質量（檢驗）、財務等部門/人員形成制約，不能使其形成利益統一鏈條。幾個核心崗位，企業要心中有數，不能任由外來管理層自由裁量。

7.指標而不是指揮。外聘管理層以後，家族或老闆就要退居幕後，以目標為導向，給管理層制定具有挑戰性的目標指標，指標一般包括市場、財務、質量、安全、企業成長等方面，董事會或家族不再過多幹預指揮。如果老闆或家族指揮太多，勢必造成令出多門現象，後果一是干擾企業管理，二是影響運營效率。

8.計劃而不是空話。光有指標導向還是不夠的，必須要實施全面計劃管理，董事會或老闆要審定和批准公司中長期經營規劃和年度計劃，為企業這艘大船掌好舵。如果空降管理層沒有全面計劃管理系統思想，只靠能言善辯巧舌如簧，是會把企業搞亂的。所以，作為老闆，不要被大話迷惑，而要看計劃水平。

9.激勵而不是激化。激勵有正激勵，也有負激勵，很多老闆總是喜歡負激勵，動輒就鉅額罰款，其實這樣做效果非常差，很容易激化所有者和管理者的矛盾，對企業發展弊大於利。應該多應用正激勵手段，激發管理者和企業榮辱與共，比如採取股票和期權方式，可以將管理層和企業牢牢捆在一條航船上。

10.考評而不是批評。最後，管理層管理水平高低，經營業績好壞，要透過資料說話，這就是績效考評。因為考評指標及方式都是合約規定的，能者多勞，願者服輸。但是，儘量不要對外聘對管理層進行公然批評指責，如果業績很差，解除合作關係就是了。

老闆把企業放手給職業經理人是一個必然的過程，也是一個需要飽受煎熬的過程，歷經千辛萬苦創造的事業，融入了全部了全部的心血，突然交給他人來管，老闆很難放下心來，這是一個很現實的問題，要解決這個，我有幾點意見謹供參考： 一、放手之前，要讓職業經理人說服你 老闆把企業交給一個人，這個人一定需要讓老闆放心，一個是安全，另一個是老闆認為交給他比較靠譜，實現預期的目的會有很大的可信性。這一點非常關鍵，我們不可能把自己的交給一個靠運氣吃飯的人，即：職業經理人必須在接手前要說服老闆，交給我，你放心，我會這樣幹，一二三四，讓老闆明白他會怎樣做，會在哪些地方做出一些改變，哪些地方會堅定不移的執行下去，對於改變的地方，會做出詳細的解釋與說明，即拿出一個比較清晰的工作規劃方案，老闆看後，看著有點意思，這樣行，交給你還是可行的，雖然有一些風險，但誰做都會有風險。 我服務過一個企業，車間主任想把廠子承包下來，就去找老闆，我當時正好在，問了他幾個問題，根本沒有什麼承包以後的工作想法，只是因為感覺承包後可能自己掙的更多而已，這樣老闆怎麼可能把廠長放手給他。 二、要有完善的監控方法 在把企業交給他人之前，雙方一定要建立非常完善的監督控制機制，明確老闆對企業監控的方法與時間結點，也要明確職業經理人怎樣向老闆做出溝通匯報，雙方有一種透明、開通的溝通機制非常關鍵； 三、要允許失敗、代價管控 企業經營有很多的不確定因素，職業經理人再有能力都會有失誤或者失敗情況發生，即很難完全按照預期的軌道進行，老闆要有心理準備，不要一旦出現問題，就坐不住了，然後就開始介入，這樣就失敗了。老闆要管控風險，但也要承認企業發展一定要付出一定的代價，老闆要做的是這種代價是可以承受的，不要超出自己的承受範圍，如果發現要失控，就要果斷的介入。

讓職業經理人全盤接手企業，這必定是以後大部分企業的必須要走的路！因為，經調查，現代企業家的子女多半出國接受教育，幾乎一半以上不同意回來接手家裡的企業！

如何讓職業經理人全盤接手企業：

一、必須要建立起一整套現代管理制度，進行股份制改造！只有建立起公開透明的現代管理制度，企業所有人才敢放心將企業交給職業經理人去管理！

二、企業主要有開闊的心胸及眼界！有些企業家，名義上放手給職業經理人，可私底下又不放心，派心腹“暗中”監視！或者是，只放一員手，另一隻手不放！讓職業經理人一隻手幹活，如何幹得好？

三、有的企業主，一放就死，一管就亂！為啥，選對人最關鍵！選的人不對，越放手死得越快！

四、企業家將企業交給職業經理人，等於將全部身家交出去了！沒有互信，是絕對做不到的！

五、可以分步驟過渡！不可操之過急，更不能一步到位！

六、建立互相監控的機制，將企業交職業經理人團隊！

七、美的集團做的很成功！現在，企業家不管，完全由職業經理人去操盤！企業家坐著分紅就行了！況且，美的這幾年，由職業經理人管理，比過去老闆自己管理，發展的更好！圖為，美的集團現任董事長方洪波，他就是一名職業經理人！

第一，瞭解上下級性格。

第二，詳細知曉企業現狀，包括財務，人事，業務現狀，以便制定合理的工作計劃。

第三，二選一，上級必須有一個支援你的實權派，下級必須有幾個言聽計從指哪打哪的兄弟，也就是親信，你會知道用處的。兩個都有更好，至少要有一個，否則大多數活沒法幹。

第四，儘量少看雞湯，所有企業都不一樣，要按著雞湯教你的呵呵。

朋友，看到你的疑惑，冬哥覺得做好下面幾個環節，基本上你就可以做好一位甩手掌櫃了。

做任何企業都是制度先行，要想讓職業經理人在既定的方向上發展好企業，那麼你的制度要儘可能完善，控好財、權、人三點。

財務制度一定要細化，有權人簽署級別、簽字許可權範圍、年度預算編制、預算使用匯報方式、費用使用後評價都要做到位，如果是小企業或是零售企業當然可以從簡。

股東大會制度要完善，哪些是職業經理人許可權範圍內的決策事項，哪些是股東大會權力決定事項都要明確，不在職業經理人權責內的事項要明確不能由其直接執行。

人事制度要完善，避免經理人將公司關鍵崗位全部更替成他的人，防止出現架空股東的情況，公司管理人員招聘最好經過股東會籤批，方可任命。

必須要建立具體的考核制度和激勵體系，考核必須有明確的考核指標，比如月度銷售額，淨利潤，成本核算，市場佔有率提升情況，客戶投訴情況等都要明確。

激勵體系要合理，不能又讓馬兒跑又不給馬兒吃草，但是如果業績也來越差也要有相應的懲罰機制。把握好一個原則，股權激勵是一碗毒藥，最好不要用，獎金和物質獎勵都是可以的。

切忌不要對企業完全不聞不問，畢竟你才是企業真正的主人。

我就是職業經理人，我站在我的角度闡述一下我個人觀點，有幾個關鍵點。第一，信任。沒有充分的信任和支援是不行的，參雜進各種懷疑和各種質疑，合作不了一個月就會一拍兩散。第二，授權。除了公司戰略和企業文化之外的所有事情，創始人不得參與，但可以給適當的建議。第三，結果。當職業經理人介入時，說明企業已經到了瓶頸或者需要大刀破斧的改革，需要職業經理人攻破瓶頸或者內部大調整。當然職業經理人介入時，創始人會提出幾個要求，如，合作年限，在合作年限裡需要到達什麼樣的業績，或者改革到什麼樣的一個結果，說白了就是對賭協議一樣，對於職業經理人來說一定要做到預判，這是重中之重，因為無論是自己還是企業你都要負責。

分錢

你讓他接手，分錢到位，不是股東就送點期權或乾股，在職就有，做到一定離職也給他一份。

分權

1.看品德來放權

2.看能力來決策

他的真實想法很重要。不是很有把握就先管大錢，授信他一定額度。重要位置人員你來安排。