企業在建立人力資源管理體系時注意如下幾點要領：

第一，力求簡潔可行。具體來說，一是方案不必過分追求先進性、科學性，二是方案不能太煩瑣複雜。如行為指標考核法，指的是用文字對典型的行為進行描述，並分級，由上級比照著行為標準進行考核。應該說，這種考核方式屬於人力資源的前沿課題，難度較高，對考核者的要求也很高，以筆者的觀察，國內的大型企業、成熟企業尚難以採用。

企業始建人力資源管理體系，必定需要一個較長的時期，持續過渡、調整、完善、最佳化，試圖一下改革到位，以最先進的方法進行人力資源管理，顯然是不可行的。而且，從實施的角度來看，倘若如果推行太先進、過於煩瑣的方法，則難以在短期內取得效果，這將影響到人力資源管理在企業管理者和普通員工心目中的形象，會對方案進一步推進帶來麻煩。

第二，平穩過渡。在未建立系統人力資源管理體系的中小企業，多數崗位的員工可能一直以來都享受的是固定薪酬，而且各部門、崗位之間的薪酬水平沒有拉開，如果變革過於猛烈，前後差別很大，則不易讓員工接受。

第三，從區域性入手。這裡的區域性有兩層意思，一是指從人力資源的某個模組入手，二是指從一部分員工而非全部員工入手。這體現了首先抓住主要矛盾的思想，在引入一個系統性工程的時候應該避免眉毛鬍子一把抓。第一方面，從人力資源的某個模組入手。如果推行人力資源管理的主要目的在於企業管理的規範化提升，那麼可以考慮以崗位管理體系的最佳化為突破口，因為這是整個人力資源管理體系，特別是薪酬和績效管理體系的基礎。若要使工作更為紮實，則可以藉助流程最佳化和梳理的工具，對崗位管理體系進行最佳化。如果企業當前在經營或管理方面有較為突出的矛盾，例如應收帳款比例過高、部門配合不默契等，則可從績效管理體系的建立開始。第二方面，從一部分員工入手。一般而言，主要指的是各部門負責人（中層），也可以包括銷售等崗位員工。對人力資源基礎較為薄弱、員工對人力資源的認識尚很膚淺的中小企業，全面推行人力資源管理具有相當的難度，故可以先對部門負責人的薪酬、績效進行最佳化，執行一段時間以後，待這部分管理者已經掌握了人力資源的方式方法以後，再於更大範圍內進行推廣，效果更佳。

（三）最佳化崗位管理體系

尚未建立起規範的人力資源管理體系的中小企業，在崗位的管理方面常存在如下問題：一，缺乏明確的崗位設定或崗位的工作職責不清晰；二，人崗不對應或人崗不匹配；三，混淆了崗位與工作，將工作誤認為崗位，致使企業崗位過於細分，不便管理。

若要解決此類問題，則需組建一支以人力資源管理人員為主、各部門有關員工參加的崗位管理最佳化小組，一一針對各部門進行最佳化。最佳化的重點工作主要包括：

第一，明確各部門、各崗位主要的工作內容，以此主要內容確定崗位設定。

第二，明確關鍵崗位的任職資格，抓好關鍵崗位員工上崗的資格稽核。

第三，實現人崗對應，明確每個員工的崗位。

還有一個問題需要注意，中小企業仍應有所區分：對於規模相對較大、正在向大型企業發展的中型企業來說，崗位管理應注重規範性，即應以崗位為導向，首先根據流程的要求確定崗位的設定，然後再將合適的人員放到崗位上；對於規模相對較小、成立時間不久、處於迅速成長期的小型企業來說，崗位管理應注重靈活性，即同時以崗位、人員為導向，可以考慮結合企業現有人員的能力素質特點，設定一些個性化的崗位，也就是說，對於此類企業來說，“因人設崗”是不可避免的，應找到“因人設崗”和“設崗找人”之間的最佳結合點。

（四）建立績效管理體系

我們一般把績效管理體系歸入人力資源管理體系的範疇，但是如果僅具有人力資源知識，是無法做好績效管理工作的，在中小企業尤其如此。這是因為若要設計合理的績效管理方案，必須對企業的業務有著深入的瞭解。

人力資源管理制度體系是企業管理制度體系的組成部分，所以人力資源管理制度體系的建立：

首先要遵循企業管理制度體系建設的總體原則和要求。

其次，按照人力資源管理各職能模組搭建符合企業戰略發展要求和管理實際的人力資源管理制度明細，確定各項人力資源管理制度大綱。

第三，按照企業管理制度編寫標準分頭編寫，形成制度草案。

第四，人力資源管理制度草案編寫完成後，要組織內容和形式的評審、進一步修改完善。

第五，對修改完善後的人力資源管理制度進行釋出、宣貫、實施。

第六，對人力資源管理制度執行情況進行跟蹤、檢查並定期進行最佳化。

至此，人力資源管理制度體系基本建立。