在公司陷入困境的時候，員工需要的不僅僅是戰略領導，而是情感領導。很多企業都會進入危機期，經營困難。那麼，困難時期，我們該如何應對呢？要知道，這個時候，既然在經濟上已經出現問題了，那麼就一定要保住員工，一定要進行員工激勵，老闆們可能會覺得不現實，自己都這麼困難了，還怎麼激勵員工呢？這個時候就可以這麼做：
首先，調動一切資源，保障員工源動力。員工的源動力就是工資收入，在困難時期，員工工資收入可以適當少發一些，但是不能持續給員工發基本工資。尤其是對於骨幹員工和基層員工來說這個工資收入就是他們養家餬口的唯一來源，如果工資收入得不到保障，員工肯定喪失鬥志，而且一天到晚就會想著賺外快、或者去做兼職、或者嘗試選擇新的工作崗位。
要知道，如果沒有足夠的物質保障，精神享受就是一句空話的。所以員工在長期的低工資面前，沒有誰會真正用心去做好自己的本職工作，更不用說談什麼對公司的忠誠度了，這只是空話而已。
在這個階段最好的方法是可以削減掉一些後勤服務人員，把大部分的員工都分配到一線中去，到市場中去，制定一個合理的績效制度，按照多勞多得的原則來執行，發掘出每個人的潛力，優勝劣汰，自然淘汰掉一批不能適應市場需求的富餘人員。最大限度的精簡富餘人員，保證每個留下來的員工都有自身的價值和奉獻。
困難時期必須大力加強和提升員工以及團隊的信心。制定階段性的考核機制，以以激勵和獎勵為主，獎多罰少，獎勵金額可以不大，但是獎勵頻率可以增多。透過樹標杆、塑造亮點，多給予員工激勵和獎勵，少處罰，重新恢復和提升員工的信心與激情。困難時期，更需要我們的各項政策公開透明、公正合理。如果在困難時期，我們仍然講人情、吃大鍋飯、保護無能高薪者，那麼整個團隊都可能要崩潰的！
總之，越在危難的時刻，大家越加要團結起來，都說團結的力量大，但是也一定要考慮到員工的自身情況，給於員工激勵是最重要的，讓其無後顧之憂，才能更好地和公司一起打仗。
在公司陷入困境的時候，員工需要的不僅僅是戰略領導，而是情感領導。很多企業都會進入危機期，經營困難。那麼，困難時期，我們該如何應對呢？要知道，這個時候，既然在經濟上已經出現問題了，那麼就一定要保住員工，一定要進行員工激勵，老闆們可能會覺得不現實，自己都這麼困難了，還怎麼激勵員工呢？這個時候就可以這麼做：
首先，調動一切資源，保障員工源動力。員工的源動力就是工資收入，在困難時期，員工工資收入可以適當少發一些，但是不能持續給員工發基本工資。尤其是對於骨幹員工和基層員工來說這個工資收入就是他們養家餬口的唯一來源，如果工資收入得不到保障，員工肯定喪失鬥志，而且一天到晚就會想著賺外快、或者去做兼職、或者嘗試選擇新的工作崗位。
要知道，如果沒有足夠的物質保障，精神享受就是一句空話的。所以員工在長期的低工資面前，沒有誰會真正用心去做好自己的本職工作，更不用說談什麼對公司的忠誠度了，這只是空話而已。
在這個階段最好的方法是可以削減掉一些後勤服務人員，把大部分的員工都分配到一線中去，到市場中去，制定一個合理的績效制度，按照多勞多得的原則來執行，發掘出每個人的潛力，優勝劣汰，自然淘汰掉一批不能適應市場需求的富餘人員。最大限度的精簡富餘人員，保證每個留下來的員工都有自身的價值和奉獻。
困難時期必須大力加強和提升員工以及團隊的信心。制定階段性的考核機制，以以激勵和獎勵為主，獎多罰少，獎勵金額可以不大，但是獎勵頻率可以增多。透過樹標杆、塑造亮點，多給予員工激勵和獎勵，少處罰，重新恢復和提升員工的信心與激情。困難時期，更需要我們的各項政策公開透明、公正合理。如果在困難時期，我們仍然講人情、吃大鍋飯、保護無能高薪者，那麼整個團隊都可能要崩潰的！
總之，越在危難的時刻，大家越加要團結起來，都說團結的力量大，但是也一定要考慮到員工的自身情況，給於員工激勵是最重要的，讓其無後顧之憂，才能更好地和公司一起打仗。