首先我認為這問題提的不太準確，或者說我沒能明白您的目的是什麼？

我認為不合理的地方是這樣，第一個流程是對事兒的，而不是對人，工作職責是對人的而不是事兒，這兩個沒有辦法產生直接導向。

如果您想問的是業務流程和崗位職責如何產生聯絡和關係以及方法我倒是可以明白

您所有的工作職責和崗位職責一切的制定依據不是根據業務流程，而是根據業務指標，這個是重點，也就是常說的考核，如果您想製作工作職責建議您用倒推的方式進行處理。

3：倒推回來，一線部門是運營部門，如何能滿足指標，滿足指標的同時每天需要輔助什麼事情，做到什麼事情，自然崗位職責就出來了

4：二線部門是輔助部門，如何能在人財務三方面提供一線補充和分析就是二線部門的崗位職責和工作流程。

最後題主的問題其實特別好！能看的出來，是想進行倒推的方式製作工作流程，更實戰有效！

用業務流程來定崗位職場有點偏，很容易把職責定在表面，而抓不住本質的東西。要是這個業務流程在今天的業務中，已經沒有做的必要了呢？像打字員、電梯管理員等，我們還要為了之前定的業務流程來定崗位職責嗎？

業務流程本身是具有框架性——你一開始就遵循流程，那麼你的思維會受到限制，沒法開啟，在原定的業務流程下尋找更好的最佳化路徑，自然找出來的質量也不高，不禁要反問自己一句：為啥要把業務禁錮在這個流程裡面呢？我可以不用這原有的流程，也可以做到同樣的效果麼？甚至比原來的業務流程做得更出色？有了這個想法，再依據當下的業務運作的真實情況和考慮未來業務的增長的趨勢，制定相應的業務流程，再根據各流程需要具備的能力、知識、經驗來定好各職位的工作職責，總邏輯是業務真實情況定職位工作職責。

只有瞭解企業業務真實運作的全貌，你才能做出合理的流程分化，以及定出各職位的任務和工作職責。而你真的瞭解真實的業務動作情況嗎？有哪些方法可以掌握這些情況？

1.工作日誌詳細記錄與分析法（適合大團隊管理方法）

讓每位下屬記錄他們每天工作做了什麼，記錄一段時間，時長可設為2周，然後每天都提交他的工作日報，其內容要包含“工作內容明細”、“內容分析”、“下一步的採取的動作”，如下：

填這表前，要跟下屬溝通好，請不要“把認為重要的填上去，而有些他個人認為沒必要的就省略掉”，因為他忽略的資訊，在他看來沒有價值，在你看來可能會有價值，儘管會出現大家都一致認定沒有價值，但前期還是有必要都先填上去，避免因資訊錯漏導致決策考慮不全面。

管理者也要警惕下屬選擇性彙報（報喜不報憂），一開始應讓他重視這份記錄，它並不是為了上司而做，也不是為了交差而應付，更多的是為了他自己——怎樣把現在的工作處理得更高效、有條理，並且能從中得到能力的成長，當然如果當上司瞭解的真實情況與下屬提交上來的不一樣時，一定會向這位下屬問責是什麼原因導致的。

管理者做這件事，實際也在培養下屬：

工作條理性，分清哪些是重點，哪些是次要；

激發其積極思考，主動做事；

培養下屬獨立思考和看事情有前瞻性（提前佈局把事做好），也鍛鍊其向上彙報的能力；

2.親自下一線參與其其中的運作（適合小團隊用來開拓新業務）

當成立一個小團隊去開拓新業務的時候，只知道大概會做哪些工作，然後就配了與此能力相關的團隊成員，但具體是怎樣清晰地去做分工，一開始時是不知道的，這時就要靠這個小團隊大家一起去把一些事“撿”起來先完成：設計師一開始不僅要做圖，還得為這幅畫面配以相關的文案。等大家摸清整個專案怎樣做了，就開始專業分工。

在這裡面，管理者不僅要對現在的成員做一個大概的分工和觀察記錄各人的工作是什麼，還要把成員之間暫時沒有人做的、忙不過來的活、規則時沒預料的活都“撿”起來，先去做支撐，讓整個業務順利跑通，然後在一天的工作結束後，大家聚在一起碰一下，暢所欲言，只要與工作相關的資訊、困難和市場給出的新反饋，我們都可以發言，管理者在黑板上做記錄，並且當場討論出合理的解決方案或最佳化後的執行規範。管理者把記錄都寫下來，再跳出這業務的本身，思考怎樣做會更高效和能把事情做成。一直按這邏輯來最佳化到效率達到最高為止，就開始考慮怎樣用流程固化下來。

設定流程時應遵循以下邏輯：

１.每個流程都一塊小業務；

要有一定的獨立運作能力，同時也要做到整體效率最大化，並且要統一資料輸出，而不是Ａ流程效率高，Ｂ流程效率低，當業務量一大時，瓶頸就會卡在Ｂ流程上出不來。站在供應鏈交付價值的角度考慮，因卡在Ｂ流程而沒有及時地交付給客戶，都算是服務不到位，客戶不會滿意。

２.化繁為簡——流程並不是越多就好；

設定時要有“成本最合適、效率最大化”的思維去考慮，不能因為設流程而設流程，它的最終目的是成本合理，效率高效，時間速度。有一些很瑣碎的事就不要單獨設定流程了，同時把工作關係強相關的並在一起，避免重複浪費，要知道縮短走流程的時間也算是高效。在這考核的是滿足效率的成本、響應時間的長短和工作完成的質量。

３.考慮業務大併發量時的承運能力和企業的經營風險；

要配置多少名員工去做支撐，怎樣設定輪休機制（既能讓員工有充足時間休息，對工作滿意，又要能讓業務正常運作不受影響）。在大業務時，為了避免所有業務都扎堆在總部處理，導致忙不過來或處理的時間太長，引起客戶的不滿，我們可在把處理的工作前置化，用這個來減輕整個運營的壓力，還可以透過外包或眾包的方式來解決。

流程設定的另一個目的就是防範經營風險，在設定流程時，理應把客戶資訊做好保護和加密，不要讓這些資訊在處理的過程中洩露或被員工搶走客戶；同時還要在關鍵的流程上，與員工簽署保密協議。而在技術上也要做好資訊保安的措施，防範被入侵和系統不穩定導致業務癱瘓，而財務上要落實全面預算管理，負責銷售的也應該把應收款放在第一位置上。

冰山上面的任職要求——專業知識+專業技能+任職經驗

專業知識不僅包含有理論和經驗總結出來的知識，可以指引你去做執行，還包含你對專業工具的使用、在什麼情況下適用（使用條件）、公司價值觀知識（哪些提倡，哪些禁止）的理解，根據使用的程度可分為“僅知道、熟練、掌握、精通”四個層次。

專業能力是運用專業知識完成任務，出到預期結果的能力。要是沒拿到預期結果，那麼就算是能力不足，為什麼？用一個成語可以概括：“紙上談兵”。在這裡面要警惕一下兩類人：有些人談理論時不太會說，東一句西一句的，你覺得這人不太靠譜，卻在實際的執行中，乾淨利索，不怕困難地交出結果，完成任務；有些人說起來的時候頭頭是道，但操作上則手忙腳亂，結果不理想，所以為了盡大可能地找到合適的人才，不應只看學歷，更應該採取試用，看這人拿結果的行為強不強，再考慮是否錄取。

現代變化非常快，工作經驗起的作用遠不如以前那麼大，所以有則更好，沒有也可以慢慢培養，但要讓任職的人膽大心細——既放手去做，允許他小範圍內犯錯，又要在一些重要卻又拿捏不了主意時，多向上司請示勤彙報，共同解決，再從經驗中總結中工作方法，下次會用。

工作結果：不僅要求員工的結果可達到公司要求的結果之上，最好還能幹出更出色的工作結果，再努力將這個結果轉換成公司優勢核心能力，為公司帶來更大的商業價值，處理市場競爭的有利位置。

冰山下面則是對任職人員的價值觀、成就動機——決定這人能和公司一起走多長久？

價值觀就是任職人員個人價值觀與企業提倡的價值觀的吻合度有多高，這部分是沒辦法培養，但有辦法去做統一，起碼能讓任職人員以公司提倡的價值觀優先並踐行它，畢竟你是拿著公司給你發的工資，總不能做一些與它價值觀相反的事吧？如果真對抗著做，就是不職業的做法——你認為你個人的價值觀接受不了公司所提出來的行為，你可以辭職不幹，然後再你認同的公司去服務。只要你有一天在這公司工作，就要以公司提出來的價值觀優先，並透過行為來做好它。很多人會一邊服務著公司，一邊在抱怨公司的各種不好，這種行為有點巨嬰——哪家公司一點問題都沒有的？為什麼你只看到不好的，而沒看到好的？但你能否積極地看待事情並利用環境、資源和身邊的人去往自己喜歡的方向改變，一味抱怨解決不了問題，反而讓他人離你更遠——負能量太重了，影響了自己的心情和工作狀態。

成就動機就是你工作、不斷地追求更好，究竟是為了什麼？很多人說我為了錢而把事情做好，畢竟它做好了能拿到不錯的收入，這個追求在一定的程度上會讓你的個人目標、公司目標和公司使命在短期內會相吻合，形成虛假的一致性，而當企業出現經營困難、危機或需要降薪裁員時，這類的員工可能一早找好下一家，然後跳槽，把身後的一堆爛攤子交給剩下的同事去維護，後來這家公司渡過危機或轉型成功，又做得更好，上市了，跳槽的同事後悔不已，他們其實做得挺對的——精緻地利己，但又好像做錯了什麼。

你認同這家企業的使命感，讓你在解決溫飽後，工作變得富有意義：畢竟是利他——為社會作貢獻的，且在與客戶的接觸當中，洞察客戶的真實需求，然後回來把公司的價值鏈交付做得更好，在這工作過程中，能讓員工的能力成長起來，獲得的收入能養得起他們身後的家庭。從而能專心致志地在工作上下功夫，把核心能力做成企業的核心價值。

這對於管理者來講，就是成就他人，不斷超越自我，這些成就動機的威力——你會看著你的企業做得越來越好，影響的客戶、員工越來越多，使得他們的工作富有價值，而不是為了薪水的多與少就決定了幹還是不幹，短視的人其實傷害了他們自己。

想著做事業的人， 同時也有大格局——能容納優秀的人才，努力幫助普通的員工變為優秀的人才，透過成就他人來把事業做大，只有你的員工的能力變強了，才會有機會反哺給組織，讓組織的力量變得更強大——當然你還得要以結果導向為考核，拒絕組織官僚化和走關係。升職加薪的時候要考慮他們對團隊的結果貢獻、與企業經營戰略是否強相關、是否在正影響並幫過身邊的人成長。

很多人都喜歡當管理者，但不是每個人都適合當管理，就算是優秀的個人，做出不錯的工作結果，但沒有當管理的潛質和能力，一樣是當不了。自古我們就受當官思想的薰陶，都是認為當管理的都高人一等，而做專業技術的人真的比管理者低一等？

我們以大學為例子，做專業級別的就是深耕自身專業的老師和教授們，他們精力放在專業能力提升和教學生上，培養優秀的學生；而院長等這樣的管理崗，則需要管理能力上下功夫：著重於溝通協調、處理人際關係和結合國家政策來考慮學校的辦學方向。你說脫離專業的老師們，單靠做管理崗的老師，就能把大學運營好嗎？明顯不能，將軍沒有了士兵或缺少士兵對他的支援，還能當好將軍麼？而專業崗的薪水一定比管理崗的低嗎？也不一定，畢竟管理崗的績效好壞，要看專業崗做出的成就，如果專業崗的結果不理想，管理崗第一個要承擔責任，薪水自然不高，專業崗薪水比管理崗高的例子比比皆是，但一定不能助長"管理崗比專業崗高人一等"的作風，在開除人上也要做得特為嚴謹：根據工作結果、工作態度來給給出對應的依據，不能隨便地憑個人的偏好就把人開了。

總結一下，光定好崗位的職責內容，並不能真正地把手上的工作做好，不僅要員工的能力和工作結果，還要考慮他的個人價值觀和成就動機等，同時還要防止崗位職責讓任職的人思想固化，從而形成各掃門前雪、只考慮自身利益而不考慮企業整體，導致企業整體效益下降，當做在位的思想跟不上公司發展的節奏時，給了整改時間又改不了，所要做的就是要把這員工調崗，找合適的人來任職，團隊不能沒有新人進來，不然沒法保持團隊的戰鬥力，新老更替是常態——這邊有老員工一邊埋怨公司，一邊辦理離職；那邊有新人信心滿滿來面試，一心想進這公司幹一番成就。