一週共讀一本書#專案經理修煉之道 -從硬功到軟實力-1修煉從內功開始
管理內功是一種實現“自我融合”身心提升的境界，由外到內，再由內到外的昇華過程，是在知識積累、技巧嫻熟之上的能力，量變到質變的跳躍。
1. 知人者智，自知者明。
對於專案成功，專案經理個人能力和貢獻至關重要，他能影響甚至決定整個團隊作為一個整體的關鍵。那麼要從自身能力提升和專案歷練下足功夫。
如何認識自己、改變自己、修煉自己、從而認識到問題的根本所在，是專案經理的必修課。充分認識自己是一件困難的事情，但這是作為一個管理者完善自己人格的第一步。
2. 多觀察人和事，推己度人。
透過觀察獲得外部輸入，透過觀察中思考讓眼光更敏銳，思考過程中觀察，獲得更多的依據和資料，讓思考更縝密和成熟。
3. 諦聽，諦聽，善思念之。
“聽”要用耳朵、眼睛、用心來聽聽完整，帶著恭敬的態度，認真仔細的聽，才能聽進去，才能有更深入的交流，要有耐心，才有更透測的交流。還要注意聲音之外的面部表情、情緒及肢體語言的交流。
4. 反木桶理論，長板更要長（短期目標），短板也要長（長期目標）。
我們常糾結在找短板、如何將短板變為長板死結上？那麼有其他解決方案嗎？木桶之所為要補“短板”，是因為大家都在想木桶是用來裝水的，如果木桶是用來裝書裝衣服的，那麼裝東西的多少是否取決於木桶的“短板”呢？比如將交付物外包，只保留交付能力中的專案管理和架構能力等核心有價值部分，其他非核心部分包給具有這塊“長板”的第三方公司，自己則側重於讓自己的長項發揮的更好的部分。
想一想：唐僧師徒四人取經，唐僧貌似本領最弱，為何他起的作用最大？
答案：對於管理人員來說，“知賢”比“自賢”更重要。
5. “華麗”轉身之後。
1）從技術管理角色剛轉型為專案經理，首先找到pmo尋求幫助，將本公司本組織的流程，專案架構，專案經理使用的模版，以及前輩積累下來的經驗教訓全部梳理學習一遍。
2）接手專案時，先要知道要達到什麼樣的交付目標，然後將其歸檔，讓相關干係人簽字確認，這樣雙方理解上容易一致，避免溝通失誤。
3）組織專案啟動會議，發揮組織力量，將已得到批准的《專案章程》與所有組員溝通，一起做專案計劃，一起做主要里程碑任務wbs分解。腦力震盪發現風險和問題，找出減輕風險的方案和解決潛在問題的備選方案。
4）組織中間過程的稽核，確保專案沒有偏離原來的航線。
5）將專案實施過程中的經驗教訓隨時記錄下來，在專案結束後提交到知識庫供後來人學習，形成良心迴圈。
小結：要想成功轉型，先學會從不同的視角看待相同的問題。藉助組織和有經驗的人的力量，是轉型必不可少的環節。
1. 信任是領導力第一步。
如果你想獲得或者建立信任的關係，需要花一些精力瞭解對方的處境、期望和目標，然後以整個組織的價值觀和利益為出發點，站在一起思考問題，就容易建立穩固的關係。
1） 知己知彼。
瞭解別人的期望和關心的問題，瞭解自己能否願意或者有能力去實現和滿足期望和解決這些問題。
2） 先考慮共同利益，還是先打自己的小算盤？
3） 是否願意傾聽使用者的意見、建議、甚至汙衊？讓使用者發洩完後，再理性溝通，同時不讓他為剛才的髒話而感到羞愧和掉身份。
4） 站在對方的立場，思考問題。
5） 不僅僅是獲得某個人（比如上司或老闆）的信任，更應該獲得團隊和下屬的信任與尊重。僅僅透過獲得領導信任樹立起來的領導力如同狐假虎威，你的領導力是別人對老虎的敬畏而不是你自己的。
6） 用“心”來做，以心換心才能建立真正信任，並獲得尊重。
2.攢人品。
先去私心，而後可以治共事，先平已見，而後可以聽人言。
保證自己有開發的心態，開放的對待別人的意見，肚子裡要能裝進不同意見。
作為管理者，你永遠處於資訊不對稱的一邊，如果管理者與下屬關係相互信任的，資訊不對稱就容易解決，否則管理者就容易失落、力不從心、抱怨下屬。
你的心態不是工具，不要想起來就放，不高興了就關閉，一旦關閉，再開放就很難贏的別人真誠的開放了。
做到誠實，否則作為領導者在別人眼裡就很難重新建立起信任來。
不患寡而患不均。均是基於公平公正的均等。
1） 客觀、公正。
2） 多聽：為了聽取更多人的反饋和意見，避免漏下重要的影響決策的內容。
3） 多想：為了不要讓你聽到的別人的話替你做決策，而是要獨立的判斷能力，僅把你聽到的當作輸入，不當做結論。
4） 擯棄私心。這個需要勇氣，無私給你力量，尤其是面對專案的關鍵決策時，一定要把自己活著團隊的想法統一到專案目標上來，這樣才能衡量是否客觀。
5） 讓團隊制定規則更有效，而不是專案經理一手包辦。
6） 要做到客觀公正，就必須充分尊重別人的意見，誠實對待每個人的成果，否則就會導致抱怨、矛盾，甚至產生對組織的不認可。
3.手裡有金剛鑽
真正要讓大家信服並讓大家追隨你，還需要適當的時機充分展示自己的豐富經驗，卓越的領導魄力，對事情的真知灼見幾沉著淡定的自信。
合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土。對於專業和技術的學習和經驗的積累，是建立領導力的自信和贏得信任的重要過程，學識和專業知識練就一種基本的處理問題的方法和能力。
4.古人智慧的啟示。
境界是治人的思想覺悟和精神修養水平。
建議it人員多讀《道德經》。
《道德經》第17章“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次侮之。“老子把管理者分為4個境界，最好的管理者，人們並不知道他的存在；其次的管理者，大家親近他並且讚譽他；再次的管理者，被管理的人們都畏懼他；最差的管理者，人們都侮辱和蔑視他。被侮之都管理者不僅僅讓被管理者感到難過，自己也是非常難過的。
常說專案經理就像救火隊員，天天準備好應對突發事情，經常被客戶拎過去挨批。其實越是看得見你所做的工作的重要性，越說明你的管理境界低。被稱為救火隊員的專案經理其實你的能力僅限於救火而已，不能有效發揮團隊的集體能量。越做得好的管理者，越像老子說的“太上，不知有之”，就好像你不存在一樣，永遠太平無事，你總是將事情解決在問題發生之前。
高績效團隊可遇可求法則
建設高績效團隊，不僅要招募合適人員，還要分配合適的指責，制定合適的計劃，透過專案管理的專業技能高效組織起來。
1. 組建多樣化團隊———-避招聘陷阱的坑
1） 在招聘之前，先和你的老闆、團隊成員或者主要干係人一起做工作分析，瞭解這些角色（開發/測試/實施/架構等）的責任範圍和能力要求，規劃自己的專案需要。要認真規劃團隊的構成，這個分析層次決定了團隊的結構。
2） 小心“同我效應”，警惕選擇“志趣相投”的人加入團隊。易導致團隊成員背景類似，多樣化不夠。
3） 多樣化可給團隊帶來競爭優勢，有助於形成更具創造力的決策和對客戶需求支援的多樣化。
4） 面試之前根據工作分析，先設計好考察的方法和要點。面試時按照考察的要點進行，避免慣性思維，運用理性來判斷，建立合理的面試程式。
5） 內部選人，透過多種渠道，詢問之前領導或者其他成員的評價，全方位瞭解候選人背景。
2. 團隊戀愛、婚姻期。
1） 透過穩定的組織結構（角色、職責、彙報關係幾分工等），專案中的工作任務得以分解、組合、協調，並最終完成。
2） 團隊發展5個階段：形成階段（戀愛期）、震盪階段（婚姻期）、規範階段、執行階段、休整階段。經過著5個階段的過程中成長，發現問題、解決問題、不斷磨合，並加深瞭解，提高生產力。
3） 提前充分保暴漏問題並制定團隊協作的規則，形成相處的共識與團隊文化，是避免“分手”、“離婚”和家庭矛盾的關鍵。
4） 形成階段—團隊發展的關鍵（你好，我好，大家都好，客客氣氣，一團和氣）及典型活動規劃：
A． 明確專案目標及時間表，闡明意義及挑戰。
C． 建立團隊的組織結構，明確每個人的職責。
D． 明確團隊的規章制度和工作流程。
E． 樹立權威，明確如何解決爭端。
F． 幫助成員之間彼此熟悉，建立信任。
G． 鼓勵提前暴漏問題、分歧和矛盾。
5） 激盪階段三板斧（保持“戀愛期”的自信，並鼓勵大家。溝通，並解決和處理問題。形成讓大家信服的權威。）及表現：
A. 個性彰顯，隱蔽的弱點逐漸暴漏。
B. 等級建立。
C. 對支配、權力的爭議和挑戰。
D. 對領導人能力提出疑問。
E. 小團體形成
F. 消極及失望情緒出現。
3. 高績效團隊可遇可求。
1） 高績效團隊的特徵：
A. 團隊成員對目標的認可，實現目標的願望強烈。
B. 很少或沒有衝突。
C. 人際關係良好，團隊感覺到的壓力小。
D. 工作流程順暢，各就各位的同時能相互補位。
E. 快樂氛圍感染團隊成員。
2） 互相不熟悉的團隊快速組織起來的方法：
A. 不是我一個人在工作，而是大家一起工作。
B. 工作的另外一個目的是實現自己內心需求的滿足：對工作、技術或軟體的喜歡和成就感。
C. 正能量的心態工作，體會到都是自己的工作是在幫助別人利他。
D. 外部壓力：指來自專案目標、專案所在組織之外的壓力，比如競爭對手的壓力、市場變化的壓力、外部干係人的輿論壓力等，往往能成就一個高績效團隊的形成。
3） 高績效團隊“可遇可求”的法則：
A. 個人願望與團隊願望、專案目標的統一。
B. 和諧的團隊文化的形成。
C. 外部壓力和激勵因素的直接作用。
4. Pm充分考慮每個人的需求和動機，安排角色、分配任務時要平衡。
1） 激勵：
一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵———它是人類活動的一種內心狀態。 出自美國管理學家雷爾森和斯坦尼而關於激勵的定義。
2） 專業人員的工作動機：
A. 看得見的物質激勵（pm很少有權用它來滿足組員，hr的職權領域）。比如待遇、職位、物質回報。
B. 看不見的非物質激勵（pm有權用它來滿足組員）。比如尊重、個人價值觀的實現、對具體技術路線和產品發展的理想、個人對職業的感情等。工作/技術/專業領域的理想和情懷。
3） 專案組組員對專案的期望（反應了參與專案時的動機，最終影響他們在專案中的績效和表現）
A. 希望學習到新的技術。
B. 積累更多在技術和業務方面的經驗。
C. 獲得專案組和專案經理的認可和表揚。
D. 希望自己參與的專案在未來自己的簡歷上是一個重要的標記。
E. 希望獲得較好的出差補助。
F. 希望專案的角色和工作與自己長期的職業規劃一致。
G. 滿足自己對技術和業務的鑽研和實現樂趣。
H. 為自己的晉升和提升待遇積累資本。
4） 動機的發現並不是一件容易的事，甚至有時候是不好直接說出來的。Pm需鼓勵、引導並發現這些動機，真正打動專案組成員。
一週共讀一本書#專案經理修煉之道 -從硬功到軟實力-1修煉從內功開始
管理內功是一種實現“自我融合”身心提升的境界，由外到內，再由內到外的昇華過程，是在知識積累、技巧嫻熟之上的能力，量變到質變的跳躍。
1. 知人者智，自知者明。
對於專案成功，專案經理個人能力和貢獻至關重要，他能影響甚至決定整個團隊作為一個整體的關鍵。那麼要從自身能力提升和專案歷練下足功夫。
如何認識自己、改變自己、修煉自己、從而認識到問題的根本所在，是專案經理的必修課。充分認識自己是一件困難的事情，但這是作為一個管理者完善自己人格的第一步。
2. 多觀察人和事，推己度人。
透過觀察獲得外部輸入，透過觀察中思考讓眼光更敏銳，思考過程中觀察，獲得更多的依據和資料，讓思考更縝密和成熟。
3. 諦聽，諦聽，善思念之。
“聽”要用耳朵、眼睛、用心來聽聽完整，帶著恭敬的態度，認真仔細的聽，才能聽進去，才能有更深入的交流，要有耐心，才有更透測的交流。還要注意聲音之外的面部表情、情緒及肢體語言的交流。
4. 反木桶理論，長板更要長（短期目標），短板也要長（長期目標）。
我們常糾結在找短板、如何將短板變為長板死結上？那麼有其他解決方案嗎？木桶之所為要補“短板”，是因為大家都在想木桶是用來裝水的，如果木桶是用來裝書裝衣服的，那麼裝東西的多少是否取決於木桶的“短板”呢？比如將交付物外包，只保留交付能力中的專案管理和架構能力等核心有價值部分，其他非核心部分包給具有這塊“長板”的第三方公司，自己則側重於讓自己的長項發揮的更好的部分。
想一想：唐僧師徒四人取經，唐僧貌似本領最弱，為何他起的作用最大？
答案：對於管理人員來說，“知賢”比“自賢”更重要。
5. “華麗”轉身之後。
1）從技術管理角色剛轉型為專案經理，首先找到pmo尋求幫助，將本公司本組織的流程，專案架構，專案經理使用的模版，以及前輩積累下來的經驗教訓全部梳理學習一遍。
2）接手專案時，先要知道要達到什麼樣的交付目標，然後將其歸檔，讓相關干係人簽字確認，這樣雙方理解上容易一致，避免溝通失誤。
3）組織專案啟動會議，發揮組織力量，將已得到批准的《專案章程》與所有組員溝通，一起做專案計劃，一起做主要里程碑任務wbs分解。腦力震盪發現風險和問題，找出減輕風險的方案和解決潛在問題的備選方案。
4）組織中間過程的稽核，確保專案沒有偏離原來的航線。
5）將專案實施過程中的經驗教訓隨時記錄下來，在專案結束後提交到知識庫供後來人學習，形成良心迴圈。
小結：要想成功轉型，先學會從不同的視角看待相同的問題。藉助組織和有經驗的人的力量，是轉型必不可少的環節。
1. 信任是領導力第一步。
如果你想獲得或者建立信任的關係，需要花一些精力瞭解對方的處境、期望和目標，然後以整個組織的價值觀和利益為出發點，站在一起思考問題，就容易建立穩固的關係。
1） 知己知彼。
瞭解別人的期望和關心的問題，瞭解自己能否願意或者有能力去實現和滿足期望和解決這些問題。
2） 先考慮共同利益，還是先打自己的小算盤？
3） 是否願意傾聽使用者的意見、建議、甚至汙衊？讓使用者發洩完後，再理性溝通，同時不讓他為剛才的髒話而感到羞愧和掉身份。
4） 站在對方的立場，思考問題。
5） 不僅僅是獲得某個人（比如上司或老闆）的信任，更應該獲得團隊和下屬的信任與尊重。僅僅透過獲得領導信任樹立起來的領導力如同狐假虎威，你的領導力是別人對老虎的敬畏而不是你自己的。
6） 用“心”來做，以心換心才能建立真正信任，並獲得尊重。
2.攢人品。
先去私心，而後可以治共事，先平已見，而後可以聽人言。
保證自己有開發的心態，開放的對待別人的意見，肚子裡要能裝進不同意見。
作為管理者，你永遠處於資訊不對稱的一邊，如果管理者與下屬關係相互信任的，資訊不對稱就容易解決，否則管理者就容易失落、力不從心、抱怨下屬。
你的心態不是工具，不要想起來就放，不高興了就關閉，一旦關閉，再開放就很難贏的別人真誠的開放了。
做到誠實，否則作為領導者在別人眼裡就很難重新建立起信任來。
不患寡而患不均。均是基於公平公正的均等。
1） 客觀、公正。
2） 多聽：為了聽取更多人的反饋和意見，避免漏下重要的影響決策的內容。
3） 多想：為了不要讓你聽到的別人的話替你做決策，而是要獨立的判斷能力，僅把你聽到的當作輸入，不當做結論。
4） 擯棄私心。這個需要勇氣，無私給你力量，尤其是面對專案的關鍵決策時，一定要把自己活著團隊的想法統一到專案目標上來，這樣才能衡量是否客觀。
5） 讓團隊制定規則更有效，而不是專案經理一手包辦。
6） 要做到客觀公正，就必須充分尊重別人的意見，誠實對待每個人的成果，否則就會導致抱怨、矛盾，甚至產生對組織的不認可。
3.手裡有金剛鑽
真正要讓大家信服並讓大家追隨你，還需要適當的時機充分展示自己的豐富經驗，卓越的領導魄力，對事情的真知灼見幾沉著淡定的自信。
合抱之木，生於毫末；九層之臺，起於累土。對於專業和技術的學習和經驗的積累，是建立領導力的自信和贏得信任的重要過程，學識和專業知識練就一種基本的處理問題的方法和能力。
4.古人智慧的啟示。
境界是治人的思想覺悟和精神修養水平。
建議it人員多讀《道德經》。
《道德經》第17章“太上，不知有之；其次，親而譽之；其次，畏之；其次侮之。“老子把管理者分為4個境界，最好的管理者，人們並不知道他的存在；其次的管理者，大家親近他並且讚譽他；再次的管理者，被管理的人們都畏懼他；最差的管理者，人們都侮辱和蔑視他。被侮之都管理者不僅僅讓被管理者感到難過，自己也是非常難過的。
常說專案經理就像救火隊員，天天準備好應對突發事情，經常被客戶拎過去挨批。其實越是看得見你所做的工作的重要性，越說明你的管理境界低。被稱為救火隊員的專案經理其實你的能力僅限於救火而已，不能有效發揮團隊的集體能量。越做得好的管理者，越像老子說的“太上，不知有之”，就好像你不存在一樣，永遠太平無事，你總是將事情解決在問題發生之前。
高績效團隊可遇可求法則
建設高績效團隊，不僅要招募合適人員，還要分配合適的指責，制定合適的計劃，透過專案管理的專業技能高效組織起來。
1. 組建多樣化團隊———-避招聘陷阱的坑
1） 在招聘之前，先和你的老闆、團隊成員或者主要干係人一起做工作分析，瞭解這些角色（開發/測試/實施/架構等）的責任範圍和能力要求，規劃自己的專案需要。要認真規劃團隊的構成，這個分析層次決定了團隊的結構。
2） 小心“同我效應”，警惕選擇“志趣相投”的人加入團隊。易導致團隊成員背景類似，多樣化不夠。
3） 多樣化可給團隊帶來競爭優勢，有助於形成更具創造力的決策和對客戶需求支援的多樣化。
4） 面試之前根據工作分析，先設計好考察的方法和要點。面試時按照考察的要點進行，避免慣性思維，運用理性來判斷，建立合理的面試程式。
5） 內部選人，透過多種渠道，詢問之前領導或者其他成員的評價，全方位瞭解候選人背景。
2. 團隊戀愛、婚姻期。
1） 透過穩定的組織結構（角色、職責、彙報關係幾分工等），專案中的工作任務得以分解、組合、協調，並最終完成。
2） 團隊發展5個階段：形成階段（戀愛期）、震盪階段（婚姻期）、規範階段、執行階段、休整階段。經過著5個階段的過程中成長，發現問題、解決問題、不斷磨合，並加深瞭解，提高生產力。
3） 提前充分保暴漏問題並制定團隊協作的規則，形成相處的共識與團隊文化，是避免“分手”、“離婚”和家庭矛盾的關鍵。
4） 形成階段—團隊發展的關鍵（你好，我好，大家都好，客客氣氣，一團和氣）及典型活動規劃：
A． 明確專案目標及時間表，闡明意義及挑戰。
C． 建立團隊的組織結構，明確每個人的職責。
D． 明確團隊的規章制度和工作流程。
E． 樹立權威，明確如何解決爭端。
F． 幫助成員之間彼此熟悉，建立信任。
G． 鼓勵提前暴漏問題、分歧和矛盾。
5） 激盪階段三板斧（保持“戀愛期”的自信，並鼓勵大家。溝通，並解決和處理問題。形成讓大家信服的權威。）及表現：
A. 個性彰顯，隱蔽的弱點逐漸暴漏。
B. 等級建立。
C. 對支配、權力的爭議和挑戰。
D. 對領導人能力提出疑問。
E. 小團體形成
F. 消極及失望情緒出現。
3. 高績效團隊可遇可求。
1） 高績效團隊的特徵：
A. 團隊成員對目標的認可，實現目標的願望強烈。
B. 很少或沒有衝突。
C. 人際關係良好，團隊感覺到的壓力小。
D. 工作流程順暢，各就各位的同時能相互補位。
E. 快樂氛圍感染團隊成員。
2） 互相不熟悉的團隊快速組織起來的方法：
A. 不是我一個人在工作，而是大家一起工作。
B. 工作的另外一個目的是實現自己內心需求的滿足：對工作、技術或軟體的喜歡和成就感。
C. 正能量的心態工作，體會到都是自己的工作是在幫助別人利他。
D. 外部壓力：指來自專案目標、專案所在組織之外的壓力，比如競爭對手的壓力、市場變化的壓力、外部干係人的輿論壓力等，往往能成就一個高績效團隊的形成。
3） 高績效團隊“可遇可求”的法則：
A. 個人願望與團隊願望、專案目標的統一。
B. 和諧的團隊文化的形成。
C. 外部壓力和激勵因素的直接作用。
4. Pm充分考慮每個人的需求和動機，安排角色、分配任務時要平衡。
1） 激勵：
一切內心要爭取的條件、希望、願望、動力都構成了對人的激勵———它是人類活動的一種內心狀態。 出自美國管理學家雷爾森和斯坦尼而關於激勵的定義。
2） 專業人員的工作動機：
A. 看得見的物質激勵（pm很少有權用它來滿足組員，hr的職權領域）。比如待遇、職位、物質回報。
B. 看不見的非物質激勵（pm有權用它來滿足組員）。比如尊重、個人價值觀的實現、對具體技術路線和產品發展的理想、個人對職業的感情等。工作/技術/專業領域的理想和情懷。
3） 專案組組員對專案的期望（反應了參與專案時的動機，最終影響他們在專案中的績效和表現）
A. 希望學習到新的技術。
B. 積累更多在技術和業務方面的經驗。
C. 獲得專案組和專案經理的認可和表揚。
D. 希望自己參與的專案在未來自己的簡歷上是一個重要的標記。
E. 希望獲得較好的出差補助。
F. 希望專案的角色和工作與自己長期的職業規劃一致。
G. 滿足自己對技術和業務的鑽研和實現樂趣。
H. 為自己的晉升和提升待遇積累資本。
4） 動機的發現並不是一件容易的事，甚至有時候是不好直接說出來的。Pm需鼓勵、引導並發現這些動機，真正打動專案組成員。