時間從2016年1月，盒馬以盒馬鮮生實體店誕生算起，類盒馬的新物種大戰，到今天過去了30個月（兩年半）。
不能說到了階段性總結的時間，但也需要重新回看，這種以生鮮餐飲化，餐飲零售化的新物種，是不是值得全行業的玩家，繼續做下去？
問題成堆的新物種們
回看這個命題的背景，離不開新物種直到今天，都是很多人認知中新零售的主要模式載體。尤其是開創者盒馬在阿里內外，長期充當著“新零售第一例”的招牌，享受著外界對它和它的追隨者的矚目。
這種搶佔了行業和大眾時間的另一種同步現象，則是全行業幾乎都在試水或實踐對盒馬的模仿和追隨。反正盒馬已經給大家驗證了新物種模式的可行性，此時不追更待何時？
我們看到，值得被外界拎出來說出個一二三的追隨者，無非是永輝的超級物種、步步高鮮食主義、百聯RISO、世紀聯華鯨選、本來生活實體店、新華都海物會、大潤發優鮮、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮（前身掌魚生鮮）（排名不分先後，以入局時間為主）。然而，入局者又遠不止這些。
這個行業好幾年沒這麼衝動過了，上一次發生於傳統零售行業爭先恐後入局的業務，是那些超市做的電商（或者叫O2O）。
當然，上一波的不是風口的瘋狂，結局是殘酷的。試問有一家傳統零售的電商專案活下來了嗎？如今，就連電商這個網際網路產業都被新零售襯托的很過時，這些風口的瘋狂追隨者們，無非是將過去投身電商的那個勁，轉移到新零售裡而已。
這話說的也許有些刻薄。過去他們做電商，總體思維出發，是認為電商是傳統零售的替代物。他們現在做的新物種，認為是發揮他們已有門店的實體價值，實現已有門店再升級的正確方向。
要不是實體零售這種重資產投資創業門檻太高，新物種這個創業方向，早就像無人零售那股子妖風一樣，呈現“一路向前，泥沙俱下”的猛砸錢盛況。
重要的事情有必要強調一遍，結局是殘酷的。
盒馬鮮生門店常見經典場景：買最猛的帝王蟹，吃最鮮的大海鮮
這波新物種創業大軍裡，除了新華都和大潤發成為以盒馬為推手的阿里一份子外。你會發現開業當初給自己業務描繪的無比有特色，開店計劃聽起來都嚇人的類盒馬們，現在都安靜了！除了美團的小象生鮮，值得花點時間看看他們怎麼做下去。
永輝的超級物種，算是盒馬之外，最有實力的一家。這是連老菜（盒馬創始人侯毅）都敬佩的零售企業——永輝在雲創業務平臺，重點推出的王牌專案。也因為是永輝做的，超級物種目前的門店數量、行業口碑和經營流水，都是盒馬之外行業裡最好的。
就連盒馬都看到超級物種在商圈高階餐飲零售化的厲害，推出了95%業務集中於即食堂吃類餐飲的F2便利店。沒錯，中國又一個電商平臺盒馬（盒馬就是電商的原因下面細說），做的這個F2便利店，居然是不支援外賣配送的。你說盒馬做這事，是不是衝著超級物種去的。
當然，現在的F2面臨第二次業務結構調整。奇怪的是，超級物種也要做業務的二次調整了。據《第三隻眼看零售》報道，張軒松、張軒寧兩兄弟經過一年多的分歧磨合，終於定調了零售重於餐飲，線上重於線下的所謂2.0版業務調性——完全背道超級物種此前的模式另一面。
零售重於餐飲，這個好理解，永輝擅長這個。線上重於線下，不解多於理解。因為，永輝自己從沒成功做好過線上（電商）業務。再說，今天這個線上消費類流量入口格局已定的時代，美團是經過多少年才好不容易從阿里、京東的籠罩下撕開一道口子（這也為小象生鮮留下燎原的火種）。永輝的時間視窗在哪裡？做流量入口的切入點在哪裡？依靠京東到家？依靠微信小程式？
本來超級物種做線下餐飲做的挺好，不然也不會引來盒馬做F2便利店。現在轉型零售和線上，從大面框架上已經完全倒向盒馬鮮生模式，這背後原因特別有嚼勁。但我們先不說，謎底留在下面。
剛才說了，京東也是線上流量入口之一。京東的新物種——京東7FRESH怎麼就沒見著線上訂單的風頭十足？這裡就不提京東7FRESH有沒有兌現半年前高調公佈的開店計劃，這裡只說，京東7FRESH怎麼怎麼沒有依靠京東的流量，做大做強線上訂單？
一是，京東的生鮮頻道，和京東7FRESH出自一個部門操盤，內部人感覺有點沒想清楚。引入京東7FRESH到京東APP的優質流量入口位置，是不是有點自己人跟自己人打架？大倉的生鮮和門店的生鮮怎麼和睦相處？沒招，京東7FRESH整了個APP。這就讓人心疼了，一個消費類APP，如今這年頭拉新裝機有多難？做過的人都留下了淚水。
二是，線上訂單這事成不成，流量雖說佔了一半原因，配送得佔1/4原因，最後剩下的1/4才是供應鏈和運營水平。現在的問題之一，就出在配送。本來，京東有自己的物流，但用不上門店直髮3公里的即時配送。京東也有自己的達達，但流量上不來，達達也使不上力氣。
三是，門店綜合體驗的問題，試問2018年的今天，消費者需要的是又一個可以買到進口海鮮的超市？還是一個平價消費的超市型餐廳？還有，進口海鮮的平價消費能平價到哪裡去（這是下文的重點）？說白了，能不能做出很獨特的門店體驗，打入消費者日常不一樣的場景，決定著京東7FRESH的業務生命力。
步步高鮮食主義、百聯RIOS、世紀聯華鯨選、本來生活這幾家，更別提了。要麼是業務陷入業績與成本的倒掛尷尬，要麼是開了一家店後從此幾乎悄無聲息。
至於為什麼說小象生鮮值得看下去，那是因為美團自己的APP流量和騎手隊伍，讓小象生鮮做好線上訂單的基礎和資源是現成可用的。雖然，現在小象生鮮的線上配送，系統流暢度還有待加強。除了小象生鮮，美團閃購（類似盒馬SOS頻道）打的也是類似主意——利用現成的流量和配送，集中力量專攻非常態場景的24小時的夜間市場。
新物種們的問題出在哪？
每家的問題是不一樣的，但背後的原因都是一樣的。盒馬，也有盒馬自己的問題和煩惱。
背後的原因是什麼？不掙錢，盈利難。
商業上的虧本，分為兩種。
前一種虧損，也叫良性虧損，屬於前期投入過大過重的戰略性虧損。只要每一筆訂單的利潤模型是正向的，這種虧損不管大小，投資人都是放心的，甚至還會鼓勵透過虧損趕緊做大市場的覆蓋率。上市前的京東，就是這種戰略性虧損的典型。
後一種虧損，則是惡性虧損，屬於每筆訂單打不平成本的綜合投入。這裡需要著重說明所謂的打不平具體意思，像以前京東重資產投入倉儲物流叫戰略性虧損。但如果圍繞一筆訂單的營銷成本（包括廣告拉新和新人抵用券折扣）、採購成本、管理成本（損耗控制和動銷率）、履約成本（包括配送、物料包材、人工等），在單位時間內的訂單總數平均後，還是虧損的。這門生意從模式上就未必健康，就是惡性的虧損。包括易果生鮮在內的生鮮電商玩家無一成功，還有共享單車和無人零售犯過的錯誤，大約都有類似的典型問題。
新物種玩家們的虧損，不能說全部，但真的很多都屬於後一種虧損。
這也是為什麼在超市裡做餐飲，從家樂福發明大賣場模式開始，全天下所有零售企業幾十年起前就能做的生意，為什麼輪到盒馬第一個吃螃蟹（時間上盒馬也不是第一家）？
三個原因彙集一起，一句話：實體零售在門店裡做餐飲，運營成本太高。
永輝超級物種的一角
餐飲是勤行，利潤沒有那麼高，這是行業公開秘密，這裡沒必要贅述。利潤高的高階餐飲，必須在餐品之外，附加很多高階體驗。比如服務員的服務，就餐環境，餐品的造型格調。一個比臉盆還大的盤子裡，裝著一口就能吃完的鵝肝，你還不能說人家賣的貴。
超市的餐飲業不能做平價餐飲，不然超市怎麼能跟外面的小飯館、連鎖餐廳競爭？
至於平價化的高階餐飲生意沒那麼容易平價化，是這裡面學問最大的一塊。這裡說的高階餐飲，上文已經說明了，不是整體就餐環境的高階，而是類似盒馬的食材高階。簡單的說，就是帝王蟹、大龍蝦，價格也在日常一頓飯的範圍之內。
說這裡面學問很大，其背後的根本原因，是主打高階食材的餐飲，本來就不該做的那麼豪華。帝王蟹、大龍蝦，對於社會大眾來說，要麼是在高階餐廳裡一年吃一次。想要變成日常餐桌的菜品，最好的方式，其實是在海邊，從漁民手上買現撈的海鮮，再找周邊大排檔加工現做。
這樣，吃飯的顧客，和炒菜的餐廳（大排檔），賣原材的漁民，大家都得利，大家都承受得住彼此的成本支出。可是這個看似無懈可擊的方案裡面，最大的BUG是：不是所有人住在海邊。
高檔海鮮的批發採購利潤有多低，可能超出所有人的想象。北上廣深海鮮批發市場裡，一隻進口鮑魚綜合損耗和運費後，只能掙一塊錢利潤的批發生意，根本不是什麼奇談謬論。
你讓商家把容易喂死的進口海鮮，批發採購到你家門口的超市，然後不僅做出好吃的味道，還要只賣符合大眾日常餐飲價位的菜品（即高階餐飲平價化）。其結果，只能是零售商家虧本賺吆喝咯！
別看每家新物種開業頭幾天人山人海，生意火爆的要創造新的全行業單日銷售記錄。能硬挺一個月不漲價的新物種商家，那都是做好事不留名的硬漢子。
越是高頻剛需的日常消費，打折越是容易解決來客問題，比如餐飲消費。而像iPhone這種剛需而不高頻的消費，則需要比例超過10%以上的打折力度，才能解決來客問題。
聰明的消費者很清楚這套規律，哪家新物種開業了，應該趕緊去吃。有便宜不佔，過期浪費。等過了開業的打折期，誰還能看到這些新物種賣場的客流，依然如當初開業那般火爆。
就拿盒馬活生生在中國做火的波士頓大龍蝦來說，現在盒馬的一年以上門店裡，已經沒有100元以下一隻的波龍，況且盒馬還是海外直採的全球生鮮供應鏈保障下的零售價格。
5月25日，美團小象生鮮北京方莊店開業，一隻波龍59元一隻。作為消費者來說，現在趕緊趁他們沒漲價之前，能多吃幾隻算幾隻。
再加上門店的改造費用，履約操作成本，坪效人效佔比。裝修那麼好看的新物種門店裡，賣平價高檔海鮮，是掙得到口碑卻掙不到錢。
阿里集團CEO張勇在去年雙11前後就多次說過，新零售不是在超市裡加幾把椅子，幾張桌子。這話是說給那些追隨盒馬的新物種們的，也是替盒馬的經營訣竅說的。
盒馬，不全是盒馬鮮生。盒馬的生意有著四個統一的特徵：依託盒馬鮮生門店，做線上引流的電商生意。盒馬鮮生門店，作為門店具有傳統零售的銷售功能，作為盒馬APP有倉儲的發貨功能，作為電商（淘鮮達）有線上線下協同的效應，作為會員運營有落地粘住周邊3公里顧客的功能。
一個一年以上的盒馬門店APP線上訂單，大多超過門店的線下業績。也就是說，盒馬每個門店，都是一個門店的成本，做出兩個門店業績的超高效率。
這也是為什麼談到各家問題時，會反覆強調線上訂單的重要性？這也是為什麼本來做得好好的永輝超級物種餐飲生意，現在要轉型線上，轉型零售。
縱然是這樣，盒馬除了公佈上海金橋首店盈利之外，尚未對外公佈其他的單店盈利狀況。那些只模仿了盒馬門店的新物種追隨者們（也就是隻具備盒馬4大功能的其中1個），他們的虧損情況有多嚴重，不妨開啟想象力，大膽的猜猜他們的數字。
況且，盒馬現在以盒馬鮮生為整體業務的基礎盤，在全國一二線城市急速開店（目前已在蘇州主城區，率先完成單城的基本全覆蓋）。並在盒馬雲超（線上超市）、盒馬SOS（虛擬便利店）、盒馬機器人餐廳、盒馬F2，以及未來可能還有的社群到門服務上，全面拓展。
新物種是門好生意，很多人可能不知道的是，很多地方零售小品牌，其實早就嚐到甜頭盈利了。江蘇連雲港有家叫家得福的超市，內部視覺裝飾和主打生鮮及餐飲的模式，在連雲港當地空前火爆。
但人家的盈利主體，有他們作為地方小品牌的獨特優勢：本地沒有同類競爭對手，沒有分流顧客的關聯業態，極度便宜的房租和人工成本。以及，某種只有本地大佬，才能享有的獨家資源。
也因為這樣，這些掙錢的地方小品牌，走不出他們賴以生存的地方。而在大城市掙扎的那些新物種們，除了盒馬和有待驗證的永輝超級物種，又現在又有誰找到轉型掙錢的方案了嗎？
時間從2016年1月，盒馬以盒馬鮮生實體店誕生算起，類盒馬的新物種大戰，到今天過去了30個月（兩年半）。
不能說到了階段性總結的時間，但也需要重新回看，這種以生鮮餐飲化，餐飲零售化的新物種，是不是值得全行業的玩家，繼續做下去？
問題成堆的新物種們
回看這個命題的背景，離不開新物種直到今天，都是很多人認知中新零售的主要模式載體。尤其是開創者盒馬在阿里內外，長期充當著“新零售第一例”的招牌，享受著外界對它和它的追隨者的矚目。
這種搶佔了行業和大眾時間的另一種同步現象，則是全行業幾乎都在試水或實踐對盒馬的模仿和追隨。反正盒馬已經給大家驗證了新物種模式的可行性，此時不追更待何時？
我們看到，值得被外界拎出來說出個一二三的追隨者，無非是永輝的超級物種、步步高鮮食主義、百聯RISO、世紀聯華鯨選、本來生活實體店、新華都海物會、大潤發優鮮、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮（前身掌魚生鮮）（排名不分先後，以入局時間為主）。然而，入局者又遠不止這些。
這個行業好幾年沒這麼衝動過了，上一次發生於傳統零售行業爭先恐後入局的業務，是那些超市做的電商（或者叫O2O）。
當然，上一波的不是風口的瘋狂，結局是殘酷的。試問有一家傳統零售的電商專案活下來了嗎？如今，就連電商這個網際網路產業都被新零售襯托的很過時，這些風口的瘋狂追隨者們，無非是將過去投身電商的那個勁，轉移到新零售裡而已。
這話說的也許有些刻薄。過去他們做電商，總體思維出發，是認為電商是傳統零售的替代物。他們現在做的新物種，認為是發揮他們已有門店的實體價值，實現已有門店再升級的正確方向。
要不是實體零售這種重資產投資創業門檻太高，新物種這個創業方向，早就像無人零售那股子妖風一樣，呈現“一路向前，泥沙俱下”的猛砸錢盛況。
重要的事情有必要強調一遍，結局是殘酷的。
盒馬鮮生門店常見經典場景：買最猛的帝王蟹，吃最鮮的大海鮮
這波新物種創業大軍裡，除了新華都和大潤發成為以盒馬為推手的阿里一份子外。你會發現開業當初給自己業務描繪的無比有特色，開店計劃聽起來都嚇人的類盒馬們，現在都安靜了！除了美團的小象生鮮，值得花點時間看看他們怎麼做下去。
永輝的超級物種，算是盒馬之外，最有實力的一家。這是連老菜（盒馬創始人侯毅）都敬佩的零售企業——永輝在雲創業務平臺，重點推出的王牌專案。也因為是永輝做的，超級物種目前的門店數量、行業口碑和經營流水，都是盒馬之外行業裡最好的。
就連盒馬都看到超級物種在商圈高階餐飲零售化的厲害，推出了95%業務集中於即食堂吃類餐飲的F2便利店。沒錯，中國又一個電商平臺盒馬（盒馬就是電商的原因下面細說），做的這個F2便利店，居然是不支援外賣配送的。你說盒馬做這事，是不是衝著超級物種去的。
當然，現在的F2面臨第二次業務結構調整。奇怪的是，超級物種也要做業務的二次調整了。據《第三隻眼看零售》報道，張軒松、張軒寧兩兄弟經過一年多的分歧磨合，終於定調了零售重於餐飲，線上重於線下的所謂2.0版業務調性——完全背道超級物種此前的模式另一面。
零售重於餐飲，這個好理解，永輝擅長這個。線上重於線下，不解多於理解。因為，永輝自己從沒成功做好過線上（電商）業務。再說，今天這個線上消費類流量入口格局已定的時代，美團是經過多少年才好不容易從阿里、京東的籠罩下撕開一道口子（這也為小象生鮮留下燎原的火種）。永輝的時間視窗在哪裡？做流量入口的切入點在哪裡？依靠京東到家？依靠微信小程式？
本來超級物種做線下餐飲做的挺好，不然也不會引來盒馬做F2便利店。現在轉型零售和線上，從大面框架上已經完全倒向盒馬鮮生模式，這背後原因特別有嚼勁。但我們先不說，謎底留在下面。
剛才說了，京東也是線上流量入口之一。京東的新物種——京東7FRESH怎麼就沒見著線上訂單的風頭十足？這裡就不提京東7FRESH有沒有兌現半年前高調公佈的開店計劃，這裡只說，京東7FRESH怎麼怎麼沒有依靠京東的流量，做大做強線上訂單？
一是，京東的生鮮頻道，和京東7FRESH出自一個部門操盤，內部人感覺有點沒想清楚。引入京東7FRESH到京東APP的優質流量入口位置，是不是有點自己人跟自己人打架？大倉的生鮮和門店的生鮮怎麼和睦相處？沒招，京東7FRESH整了個APP。這就讓人心疼了，一個消費類APP，如今這年頭拉新裝機有多難？做過的人都留下了淚水。
二是，線上訂單這事成不成，流量雖說佔了一半原因，配送得佔1/4原因，最後剩下的1/4才是供應鏈和運營水平。現在的問題之一，就出在配送。本來，京東有自己的物流，但用不上門店直髮3公里的即時配送。京東也有自己的達達，但流量上不來，達達也使不上力氣。
三是，門店綜合體驗的問題，試問2018年的今天，消費者需要的是又一個可以買到進口海鮮的超市？還是一個平價消費的超市型餐廳？還有，進口海鮮的平價消費能平價到哪裡去（這是下文的重點）？說白了，能不能做出很獨特的門店體驗，打入消費者日常不一樣的場景，決定著京東7FRESH的業務生命力。
步步高鮮食主義、百聯RIOS、世紀聯華鯨選、本來生活這幾家，更別提了。要麼是業務陷入業績與成本的倒掛尷尬，要麼是開了一家店後從此幾乎悄無聲息。
至於為什麼說小象生鮮值得看下去，那是因為美團自己的APP流量和騎手隊伍，讓小象生鮮做好線上訂單的基礎和資源是現成可用的。雖然，現在小象生鮮的線上配送，系統流暢度還有待加強。除了小象生鮮，美團閃購（類似盒馬SOS頻道）打的也是類似主意——利用現成的流量和配送，集中力量專攻非常態場景的24小時的夜間市場。
新物種們的問題出在哪？
每家的問題是不一樣的，但背後的原因都是一樣的。盒馬，也有盒馬自己的問題和煩惱。
背後的原因是什麼？不掙錢，盈利難。
商業上的虧本，分為兩種。
前一種虧損，也叫良性虧損，屬於前期投入過大過重的戰略性虧損。只要每一筆訂單的利潤模型是正向的，這種虧損不管大小，投資人都是放心的，甚至還會鼓勵透過虧損趕緊做大市場的覆蓋率。上市前的京東，就是這種戰略性虧損的典型。
後一種虧損，則是惡性虧損，屬於每筆訂單打不平成本的綜合投入。這裡需要著重說明所謂的打不平具體意思，像以前京東重資產投入倉儲物流叫戰略性虧損。但如果圍繞一筆訂單的營銷成本（包括廣告拉新和新人抵用券折扣）、採購成本、管理成本（損耗控制和動銷率）、履約成本（包括配送、物料包材、人工等），在單位時間內的訂單總數平均後，還是虧損的。這門生意從模式上就未必健康，就是惡性的虧損。包括易果生鮮在內的生鮮電商玩家無一成功，還有共享單車和無人零售犯過的錯誤，大約都有類似的典型問題。
新物種玩家們的虧損，不能說全部，但真的很多都屬於後一種虧損。
這也是為什麼在超市裡做餐飲，從家樂福發明大賣場模式開始，全天下所有零售企業幾十年起前就能做的生意，為什麼輪到盒馬第一個吃螃蟹（時間上盒馬也不是第一家）？
三個原因彙集一起，一句話：實體零售在門店裡做餐飲，運營成本太高。
永輝超級物種的一角
餐飲是勤行，利潤沒有那麼高，這是行業公開秘密，這裡沒必要贅述。利潤高的高階餐飲，必須在餐品之外，附加很多高階體驗。比如服務員的服務，就餐環境，餐品的造型格調。一個比臉盆還大的盤子裡，裝著一口就能吃完的鵝肝，你還不能說人家賣的貴。
超市的餐飲業不能做平價餐飲，不然超市怎麼能跟外面的小飯館、連鎖餐廳競爭？
至於平價化的高階餐飲生意沒那麼容易平價化，是這裡面學問最大的一塊。這裡說的高階餐飲，上文已經說明了，不是整體就餐環境的高階，而是類似盒馬的食材高階。簡單的說，就是帝王蟹、大龍蝦，價格也在日常一頓飯的範圍之內。
說這裡面學問很大，其背後的根本原因，是主打高階食材的餐飲，本來就不該做的那麼豪華。帝王蟹、大龍蝦，對於社會大眾來說，要麼是在高階餐廳裡一年吃一次。想要變成日常餐桌的菜品，最好的方式，其實是在海邊，從漁民手上買現撈的海鮮，再找周邊大排檔加工現做。
這樣，吃飯的顧客，和炒菜的餐廳（大排檔），賣原材的漁民，大家都得利，大家都承受得住彼此的成本支出。可是這個看似無懈可擊的方案裡面，最大的BUG是：不是所有人住在海邊。
高檔海鮮的批發採購利潤有多低，可能超出所有人的想象。北上廣深海鮮批發市場裡，一隻進口鮑魚綜合損耗和運費後，只能掙一塊錢利潤的批發生意，根本不是什麼奇談謬論。
你讓商家把容易喂死的進口海鮮，批發採購到你家門口的超市，然後不僅做出好吃的味道，還要只賣符合大眾日常餐飲價位的菜品（即高階餐飲平價化）。其結果，只能是零售商家虧本賺吆喝咯！
別看每家新物種開業頭幾天人山人海，生意火爆的要創造新的全行業單日銷售記錄。能硬挺一個月不漲價的新物種商家，那都是做好事不留名的硬漢子。
越是高頻剛需的日常消費，打折越是容易解決來客問題，比如餐飲消費。而像iPhone這種剛需而不高頻的消費，則需要比例超過10%以上的打折力度，才能解決來客問題。
聰明的消費者很清楚這套規律，哪家新物種開業了，應該趕緊去吃。有便宜不佔，過期浪費。等過了開業的打折期，誰還能看到這些新物種賣場的客流，依然如當初開業那般火爆。
就拿盒馬活生生在中國做火的波士頓大龍蝦來說，現在盒馬的一年以上門店裡，已經沒有100元以下一隻的波龍，況且盒馬還是海外直採的全球生鮮供應鏈保障下的零售價格。
5月25日，美團小象生鮮北京方莊店開業，一隻波龍59元一隻。作為消費者來說，現在趕緊趁他們沒漲價之前，能多吃幾隻算幾隻。
再加上門店的改造費用，履約操作成本，坪效人效佔比。裝修那麼好看的新物種門店裡，賣平價高檔海鮮，是掙得到口碑卻掙不到錢。
阿里集團CEO張勇在去年雙11前後就多次說過，新零售不是在超市裡加幾把椅子，幾張桌子。這話是說給那些追隨盒馬的新物種們的，也是替盒馬的經營訣竅說的。
盒馬，不全是盒馬鮮生。盒馬的生意有著四個統一的特徵：依託盒馬鮮生門店，做線上引流的電商生意。盒馬鮮生門店，作為門店具有傳統零售的銷售功能，作為盒馬APP有倉儲的發貨功能，作為電商（淘鮮達）有線上線下協同的效應，作為會員運營有落地粘住周邊3公里顧客的功能。
一個一年以上的盒馬門店APP線上訂單，大多超過門店的線下業績。也就是說，盒馬每個門店，都是一個門店的成本，做出兩個門店業績的超高效率。
這也是為什麼談到各家問題時，會反覆強調線上訂單的重要性？這也是為什麼本來做得好好的永輝超級物種餐飲生意，現在要轉型線上，轉型零售。
縱然是這樣，盒馬除了公佈上海金橋首店盈利之外，尚未對外公佈其他的單店盈利狀況。那些只模仿了盒馬門店的新物種追隨者們（也就是隻具備盒馬4大功能的其中1個），他們的虧損情況有多嚴重，不妨開啟想象力，大膽的猜猜他們的數字。
況且，盒馬現在以盒馬鮮生為整體業務的基礎盤，在全國一二線城市急速開店（目前已在蘇州主城區，率先完成單城的基本全覆蓋）。並在盒馬雲超（線上超市）、盒馬SOS（虛擬便利店）、盒馬機器人餐廳、盒馬F2，以及未來可能還有的社群到門服務上，全面拓展。
新物種是門好生意，很多人可能不知道的是，很多地方零售小品牌，其實早就嚐到甜頭盈利了。江蘇連雲港有家叫家得福的超市，內部視覺裝飾和主打生鮮及餐飲的模式，在連雲港當地空前火爆。
但人家的盈利主體，有他們作為地方小品牌的獨特優勢：本地沒有同類競爭對手，沒有分流顧客的關聯業態，極度便宜的房租和人工成本。以及，某種只有本地大佬，才能享有的獨家資源。
也因為這樣，這些掙錢的地方小品牌，走不出他們賴以生存的地方。而在大城市掙扎的那些新物種們，除了盒馬和有待驗證的永輝超級物種，又現在又有誰找到轉型掙錢的方案了嗎？