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  • 1 # 未來消費

    時間從2016年1月,盒馬以盒馬鮮生實體店誕生算起,類盒馬的新物種大戰,到今天過去了30個月(兩年半)。

    不能說到了階段性總結的時間,但也需要重新回看,這種以生鮮餐飲化,餐飲零售化的新物種,是不是值得全行業的玩家,繼續做下去?

    問題成堆的新物種們

    回看這個命題的背景,離不開新物種直到今天,都是很多人認知中新零售的主要模式載體。尤其是開創者盒馬在阿里內外,長期充當著“新零售第一例”的招牌,享受著外界對它和它的追隨者的矚目。

    這種搶佔了行業和大眾時間的另一種同步現象,則是全行業幾乎都在試水或實踐對盒馬的模仿和追隨。反正盒馬已經給大家驗證了新物種模式的可行性,此時不追更待何時?

    我們看到,值得被外界拎出來說出個一二三的追隨者,無非是永輝的超級物種、步步高鮮食主義、百聯RISO、世紀聯華鯨選、本來生活實體店、新華都海物會、大潤發優鮮、京東7FRESH、蘇寧蘇鮮生、美團小象生鮮(前身掌魚生鮮)(排名不分先後,以入局時間為主)。然而,入局者又遠不止這些。

    這個行業好幾年沒這麼衝動過了,上一次發生於傳統零售行業爭先恐後入局的業務,是那些超市做的電商(或者叫O2O)。

    當然,上一波的不是風口的瘋狂,結局是殘酷的。試問有一家傳統零售的電商專案活下來了嗎?如今,就連電商這個網際網路產業都被新零售襯托的很過時,這些風口的瘋狂追隨者們,無非是將過去投身電商的那個勁,轉移到新零售裡而已。

    這話說的也許有些刻薄。過去他們做電商,總體思維出發,是認為電商是傳統零售的替代物。他們現在做的新物種,認為是發揮他們已有門店的實體價值,實現已有門店再升級的正確方向。

    要不是實體零售這種重資產投資創業門檻太高,新物種這個創業方向,早就像無人零售那股子妖風一樣,呈現“一路向前,泥沙俱下”的猛砸錢盛況。

    重要的事情有必要強調一遍,結局是殘酷的。

    盒馬鮮生門店常見經典場景:買最猛的帝王蟹,吃最鮮的大海鮮

    這波新物種創業大軍裡,除了新華都和大潤發成為以盒馬為推手的阿里一份子外。你會發現開業當初給自己業務描繪的無比有特色,開店計劃聽起來都嚇人的類盒馬們,現在都安靜了!除了美團的小象生鮮,值得花點時間看看他們怎麼做下去。

    永輝的超級物種,算是盒馬之外,最有實力的一家。這是連老菜(盒馬創始人侯毅)都敬佩的零售企業——永輝在雲創業務平臺,重點推出的王牌專案。也因為是永輝做的,超級物種目前的門店數量、行業口碑和經營流水,都是盒馬之外行業裡最好的。

    就連盒馬都看到超級物種在商圈高階餐飲零售化的厲害,推出了95%業務集中於即食堂吃類餐飲的F2便利店。沒錯,中國又一個電商平臺盒馬(盒馬就是電商的原因下面細說),做的這個F2便利店,居然是不支援外賣配送的。你說盒馬做這事,是不是衝著超級物種去的。

    當然,現在的F2面臨第二次業務結構調整。奇怪的是,超級物種也要做業務的二次調整了。據《第三隻眼看零售》報道,張軒松、張軒寧兩兄弟經過一年多的分歧磨合,終於定調了零售重於餐飲,線上重於線下的所謂2.0版業務調性——完全背道超級物種此前的模式另一面。

    零售重於餐飲,這個好理解,永輝擅長這個。線上重於線下,不解多於理解。因為,永輝自己從沒成功做好過線上(電商)業務。再說,今天這個線上消費類流量入口格局已定的時代,美團是經過多少年才好不容易從阿里、京東的籠罩下撕開一道口子(這也為小象生鮮留下燎原的火種)。永輝的時間視窗在哪裡?做流量入口的切入點在哪裡?依靠京東到家?依靠微信小程式?

    本來超級物種做線下餐飲做的挺好,不然也不會引來盒馬做F2便利店。現在轉型零售和線上,從大面框架上已經完全倒向盒馬鮮生模式,這背後原因特別有嚼勁。但我們先不說,謎底留在下面。

    剛才說了,京東也是線上流量入口之一。京東的新物種——京東7FRESH怎麼就沒見著線上訂單的風頭十足?這裡就不提京東7FRESH有沒有兌現半年前高調公佈的開店計劃,這裡只說,京東7FRESH怎麼怎麼沒有依靠京東的流量,做大做強線上訂單?

    一是,京東的生鮮頻道,和京東7FRESH出自一個部門操盤,內部人感覺有點沒想清楚。引入京東7FRESH到京東APP的優質流量入口位置,是不是有點自己人跟自己人打架?大倉的生鮮和門店的生鮮怎麼和睦相處?沒招,京東7FRESH整了個APP。這就讓人心疼了,一個消費類APP,如今這年頭拉新裝機有多難?做過的人都留下了淚水。

    二是,線上訂單這事成不成,流量雖說佔了一半原因,配送得佔1/4原因,最後剩下的1/4才是供應鏈和運營水平。現在的問題之一,就出在配送。本來,京東有自己的物流,但用不上門店直髮3公里的即時配送。京東也有自己的達達,但流量上不來,達達也使不上力氣。

    三是,門店綜合體驗的問題,試問2018年的今天,消費者需要的是又一個可以買到進口海鮮的超市?還是一個平價消費的超市型餐廳?還有,進口海鮮的平價消費能平價到哪裡去(這是下文的重點)?說白了,能不能做出很獨特的門店體驗,打入消費者日常不一樣的場景,決定著京東7FRESH的業務生命力。

    步步高鮮食主義、百聯RIOS、世紀聯華鯨選、本來生活這幾家,更別提了。要麼是業務陷入業績與成本的倒掛尷尬,要麼是開了一家店後從此幾乎悄無聲息。

    至於為什麼說小象生鮮值得看下去,那是因為美團自己的APP流量和騎手隊伍,讓小象生鮮做好線上訂單的基礎和資源是現成可用的。雖然,現在小象生鮮的線上配送,系統流暢度還有待加強。除了小象生鮮,美團閃購(類似盒馬SOS頻道)打的也是類似主意——利用現成的流量和配送,集中力量專攻非常態場景的24小時的夜間市場。

    新物種們的問題出在哪?

    每家的問題是不一樣的,但背後的原因都是一樣的。盒馬,也有盒馬自己的問題和煩惱。

    背後的原因是什麼?不掙錢,盈利難。

    商業上的虧本,分為兩種。

    前一種虧損,也叫良性虧損,屬於前期投入過大過重的戰略性虧損。只要每一筆訂單的利潤模型是正向的,這種虧損不管大小,投資人都是放心的,甚至還會鼓勵透過虧損趕緊做大市場的覆蓋率。上市前的京東,就是這種戰略性虧損的典型。

    後一種虧損,則是惡性虧損,屬於每筆訂單打不平成本的綜合投入。這裡需要著重說明所謂的打不平具體意思,像以前京東重資產投入倉儲物流叫戰略性虧損。但如果圍繞一筆訂單的營銷成本(包括廣告拉新和新人抵用券折扣)、採購成本、管理成本(損耗控制和動銷率)、履約成本(包括配送、物料包材、人工等),在單位時間內的訂單總數平均後,還是虧損的。這門生意從模式上就未必健康,就是惡性的虧損。包括易果生鮮在內的生鮮電商玩家無一成功,還有共享單車和無人零售犯過的錯誤,大約都有類似的典型問題。

    新物種玩家們的虧損,不能說全部,但真的很多都屬於後一種虧損。

    這也是為什麼在超市裡做餐飲,從家樂福發明大賣場模式開始,全天下所有零售企業幾十年起前就能做的生意,為什麼輪到盒馬第一個吃螃蟹(時間上盒馬也不是第一家)?

    三個原因彙集一起,一句話:實體零售在門店裡做餐飲,運營成本太高。

    永輝超級物種的一角

    餐飲是勤行,利潤沒有那麼高,這是行業公開秘密,這裡沒必要贅述。利潤高的高階餐飲,必須在餐品之外,附加很多高階體驗。比如服務員的服務,就餐環境,餐品的造型格調。一個比臉盆還大的盤子裡,裝著一口就能吃完的鵝肝,你還不能說人家賣的貴。

    超市的餐飲業不能做平價餐飲,不然超市怎麼能跟外面的小飯館、連鎖餐廳競爭?

    至於平價化的高階餐飲生意沒那麼容易平價化,是這裡面學問最大的一塊。這裡說的高階餐飲,上文已經說明了,不是整體就餐環境的高階,而是類似盒馬的食材高階。簡單的說,就是帝王蟹、大龍蝦,價格也在日常一頓飯的範圍之內。

    說這裡面學問很大,其背後的根本原因,是主打高階食材的餐飲,本來就不該做的那麼豪華。帝王蟹、大龍蝦,對於社會大眾來說,要麼是在高階餐廳裡一年吃一次。想要變成日常餐桌的菜品,最好的方式,其實是在海邊,從漁民手上買現撈的海鮮,再找周邊大排檔加工現做。

    這樣,吃飯的顧客,和炒菜的餐廳(大排檔),賣原材的漁民,大家都得利,大家都承受得住彼此的成本支出。可是這個看似無懈可擊的方案裡面,最大的BUG是:不是所有人住在海邊。

    高檔海鮮的批發採購利潤有多低,可能超出所有人的想象。北上廣深海鮮批發市場裡,一隻進口鮑魚綜合損耗和運費後,只能掙一塊錢利潤的批發生意,根本不是什麼奇談謬論。

    你讓商家把容易喂死的進口海鮮,批發採購到你家門口的超市,然後不僅做出好吃的味道,還要只賣符合大眾日常餐飲價位的菜品(即高階餐飲平價化)。其結果,只能是零售商家虧本賺吆喝咯!

    別看每家新物種開業頭幾天人山人海,生意火爆的要創造新的全行業單日銷售記錄。能硬挺一個月不漲價的新物種商家,那都是做好事不留名的硬漢子。

    越是高頻剛需的日常消費,打折越是容易解決來客問題,比如餐飲消費。而像iPhone這種剛需而不高頻的消費,則需要比例超過10%以上的打折力度,才能解決來客問題。

    聰明的消費者很清楚這套規律,哪家新物種開業了,應該趕緊去吃。有便宜不佔,過期浪費。等過了開業的打折期,誰還能看到這些新物種賣場的客流,依然如當初開業那般火爆。

    就拿盒馬活生生在中國做火的波士頓大龍蝦來說,現在盒馬的一年以上門店裡,已經沒有100元以下一隻的波龍,況且盒馬還是海外直採的全球生鮮供應鏈保障下的零售價格。

    5月25日,美團小象生鮮北京方莊店開業,一隻波龍59元一隻。作為消費者來說,現在趕緊趁他們沒漲價之前,能多吃幾隻算幾隻。

    再加上門店的改造費用,履約操作成本,坪效人效佔比。裝修那麼好看的新物種門店裡,賣平價高檔海鮮,是掙得到口碑卻掙不到錢。

    阿里集團CEO張勇在去年雙11前後就多次說過,新零售不是在超市裡加幾把椅子,幾張桌子。這話是說給那些追隨盒馬的新物種們的,也是替盒馬的經營訣竅說的。

    盒馬,不全是盒馬鮮生。盒馬的生意有著四個統一的特徵:依託盒馬鮮生門店,做線上引流的電商生意。盒馬鮮生門店,作為門店具有傳統零售的銷售功能,作為盒馬APP有倉儲的發貨功能,作為電商(淘鮮達)有線上線下協同的效應,作為會員運營有落地粘住周邊3公里顧客的功能。

    一個一年以上的盒馬門店APP線上訂單,大多超過門店的線下業績。也就是說,盒馬每個門店,都是一個門店的成本,做出兩個門店業績的超高效率。

    這也是為什麼談到各家問題時,會反覆強調線上訂單的重要性?這也是為什麼本來做得好好的永輝超級物種餐飲生意,現在要轉型線上,轉型零售。

    縱然是這樣,盒馬除了公佈上海金橋首店盈利之外,尚未對外公佈其他的單店盈利狀況。那些只模仿了盒馬門店的新物種追隨者們(也就是隻具備盒馬4大功能的其中1個),他們的虧損情況有多嚴重,不妨開啟想象力,大膽的猜猜他們的數字。

    況且,盒馬現在以盒馬鮮生為整體業務的基礎盤,在全國一二線城市急速開店(目前已在蘇州主城區,率先完成單城的基本全覆蓋)。並在盒馬雲超(線上超市)、盒馬SOS(虛擬便利店)、盒馬機器人餐廳、盒馬F2,以及未來可能還有的社群到門服務上,全面拓展。

    新物種是門好生意,很多人可能不知道的是,很多地方零售小品牌,其實早就嚐到甜頭盈利了。江蘇連雲港有家叫家得福的超市,內部視覺裝飾和主打生鮮及餐飲的模式,在連雲港當地空前火爆。

    但人家的盈利主體,有他們作為地方小品牌的獨特優勢:本地沒有同類競爭對手,沒有分流顧客的關聯業態,極度便宜的房租和人工成本。以及,某種只有本地大佬,才能享有的獨家資源。

    也因為這樣,這些掙錢的地方小品牌,走不出他們賴以生存的地方。而在大城市掙扎的那些新物種們,除了盒馬和有待驗證的永輝超級物種,又現在又有誰找到轉型掙錢的方案了嗎?

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