（1）勞動分工。
傳統觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。
現代觀點：在某一點上，由於勞動分工所產生的非經濟性會超過專業化的經濟優勢。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質品增加、曠工、高離職率等。
（2）統一指揮。
傳統觀點：每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。
現代觀點：大多數情況下（尤其當組織相對簡單時），統一指揮的概念是合乎邏輯的。但有時它也因過於僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。
（3）職權與職責。
傳統觀點：職權指的是管理職位所固有的釋出命令和希望命令得到執行的權力。它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內在的權力。它僅與組織內一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。職責是與職權相應的責任。授權不授責必然導致職權的濫用。應區別兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。執行職責可以下授。但是應對他所授予了執行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，正是這種上級至下級職權關係貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作並無須徵得他人意見而作出某些決策。有時，“直線”一詞也用來區分直線管理者與輔助管理人員。一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是輔助的，完全取決於組織的目標。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權力，但並不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。後者的確定取決於該項職能是否直接貢獻於組織的目標。當組織的規模得到擴大並變得更為複雜後，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的資訊，使工作保持高效和順利達成目標。為此，需配置參謀職權來支援、協助工作，提供建議，以減輕直線人員的資訊負擔。傳統的觀念認為，組織職位所固有的權力是影響力的唯一源泉。
現代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織複雜性的增加，你不必成為一個管理者也可以擁有權力，權力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關。職權是一種基於個人在組織中所居職位的合法權力。它與職務相伴隨。職權只是更廣泛的權力概念中的一個要素。
（4）管理跨度。
傳統觀點：儘管對具體的人數沒有形成一致的看法，但經典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密的控制。
現代的觀點：越來越多的組織正努力以寬跨度來設計扁平結構。管理跨度日益根據權變因素變化的情況向上調整。
（5）部門化。
傳統觀點：勞動分工創造了專家，也對協調提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導下工作，可以促進這種協調。並無單一的劃分部門的方法。實際中部門化應反映最有利於實現組織目標和各事業單位目標的要求。常見的部門化的方法有：職能部門化、產品部門化、顧客部門化、地區部門化和過程部門化。
現代觀點：隨著工作任務的複雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應考慮到權變、靈活。有兩個趨勢：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統部門界限的團隊的採用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。
（1）勞動分工。
傳統觀點：個人專門從事某一部分的活動而不是全部活動。它使不同工人持有的多樣技能得到有效的利用。
現代觀點：在某一點上，由於勞動分工所產生的非經濟性會超過專業化的經濟優勢。如，厭倦、疲勞、壓力、劣質品增加、曠工、高離職率等。
（2）統一指揮。
傳統觀點：每一個下屬應當而且只能向一個上級主管直接負責。
現代觀點：大多數情況下（尤其當組織相對簡單時），統一指揮的概念是合乎邏輯的。但有時它也因過於僵化而會造成某種程度的不適應性，妨礙組織取得良好的績效。
（3）職權與職責。
傳統觀點：職權指的是管理職位所固有的釋出命令和希望命令得到執行的權力。它是把組織緊密結合起來的粘結劑，可以授予下屬。它是管理職位所具有的某種特定的、內在的權力。它僅與組織內一定的職位相關，而與該職位管理者的個人特性無關。職責是與職權相應的責任。授權不授責必然導致職權的濫用。應區別兩種不同形式的職責：執行職責與最終職責。執行職責可以下授。但是應對他所授予了執行職責的下屬的行為最終負責。因此，管理者應當下授與所授受的職權相應的執行責任，但最終的責任永遠不能下授。直線職權是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權力，正是這種上級至下級職權關係貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。擁有直線職權的管理者均有權指導下屬人員的工作並無須徵得他人意見而作出某些決策。有時，“直線”一詞也用來區分直線管理者與輔助管理人員。一位管理者的職能究竟應歸類為直線的還是輔助的，完全取決於組織的目標。每一個管理者都對他的下屬擁有直線權力，但並不是每個管理者都有牌直線職能或職位中。後者的確定取決於該項職能是否直接貢獻於組織的目標。當組織的規模得到擴大並變得更為複雜後，直線管理者會發現他們沒有足夠的時間、技能、方法來處理工作中龐大的資訊，使工作保持高效和順利達成目標。為此，需配置參謀職權來支援、協助工作，提供建議，以減輕直線人員的資訊負擔。傳統的觀念認為，組織職位所固有的權力是影響力的唯一源泉。
現代觀點：隨著社會文明程度的提高和組織複雜性的增加，你不必成為一個管理者也可以擁有權力，權力未必與個人在組織中所具有的地位完全相關。職權是一種基於個人在組織中所居職位的合法權力。它與職務相伴隨。職權只是更廣泛的權力概念中的一個要素。
（4）管理跨度。
傳統觀點：儘管對具體的人數沒有形成一致的看法，但經典的主張是保持較小的轄度為宜（通常不超過6人），以便對下屬保持緊密的控制。
現代的觀點：越來越多的組織正努力以寬跨度來設計扁平結構。管理跨度日益根據權變因素變化的情況向上調整。
（5）部門化。
傳統觀點：勞動分工創造了專家，也對協調提出了新的要求。而將專家歸類到各部門中，在一個管理者的指導下工作，可以促進這種協調。並無單一的劃分部門的方法。實際中部門化應反映最有利於實現組織目標和各事業單位目標的要求。常見的部門化的方法有：職能部門化、產品部門化、顧客部門化、地區部門化和過程部門化。
現代觀點：隨著工作任務的複雜化，專家技能的多樣化受到重視。部門的劃分更應考慮到權變、靈活。有兩個趨勢：顧客部門化越來越受到度的重視；跨越傳統部門界限的團隊的採用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充。