在我多年的實踐中靠績效考評留住員工的機率較小，績效考評是把雙刃劍，大家都把考核，運用不好，反而員工流失率加劇。靠激勵薪酬有時成本過高，老闆未必會同意這樣的方案。怎麼把員工留住，如何由外在機制監督轉變為員工內驅力，是個系統思考的問題。下面談談我的看法。

1.績效考評與績效管理。首先員工的績效及忠誠度不是考出來的，而是管理出來的，績效考評只是績效管理的一個環節，它只是單相的考核，而績效管理，很在乎的是如何幫助員工提升績效，進而提升企業績效。員工的能力提升了，職位和待遇都得到了提高，對企業的忠誠度會高。

2.考核指標的設定。目前大部分企業在制定考核指標時，最大的問題就是指標和目標值及考核標註未達成共識。定指標時拍腦袋，員工懼於領導權威，拍胸脯保證，工作過程中拍大腿後悔，完不成拍屁股走人。所以在定考核指標時一定要多溝通，達成共識，可考慮運用魚骨圖，BSC，價值樹，頭腦風暴等方法。

3.考核工資設定。大部分公司未做過考核，也沒有考核工資，突然想做績效考核，直接在員工的工資中拿出一部分作為考核工資，員工肯定不樂意，有怨氣，最後離職。建議在設定考核工資時，二八開。舉個例子，如果某崗位考核工資基數是500，在員工工資裡拿400，公司拿100。或者三七開。

4.避免員工績效與公司戰略目標脫節。我們在做績效考核時，往往會出現員工的績效分數很高，而企業的業績完成的不好，公司還照樣忍痛為員工發績效工資。此時流的淚肯定是彼時做績效考核政策時腦子進的水。為此建議實行捆綁式績效考核方法，員工的考核係數和部門負責人考核係數掛鉤，部門負責人的考核係數和公司考核係數掛鉤，具體多少權重視實際而定。

5.考核結果的應用。對於考核結果首先要保證相對的公平、公正。再就是對考核結果的應用要多元化，考慮與薪酬掛鉤、用於員工培訓、職位晉升、員工淘汰等方面的依據。但不管怎麼用，要不忘初心，要回到績效管理上來，目的是提升員工的績效，進而提升企業的效益。

6.老闆一定要為你站臺。如果做績效考核工作，一定要有老闆的大力支援，否則你是推動不了的，說不定連自己的職位都不保。建議成立績效考評小組，老闆任組長，人資負責人做副組長，其他管理人員為組員，明確職責。

最後想說一下，留住員工的方法很多，不能只依靠績效考評和薪酬。最主要的是研究人性，以人為本，瞭解員工的想法，設計多元化的激勵手段，比如員工積分管理、榮譽表彰、打造企業文化、外出培訓、父母孝順獎金等等，激勵要不斷創新，並且要及時兌現，才能起到效果。

想要留住員工，薪酬只是一方面，如果給員工再多的錢，但是每天都讓他們不開心的工作，長期下去也是留不住的。所以開開心心工作，在拿到他們相應的薪酬，才能最大化的留住員工。

怎樣讓他們開開心心的工作呢，咱們就來說一說：

1、首先在公司對於每一位員工都要公平對待，這樣員工才能少抱怨

2、員工如果做錯事情了，領導批評要講究方式方法

4、定期做一些戶外活動和聚餐，讓員工之間互相更加了解

5、對待老員工的待遇要更好，這樣才能留住新員工，但嚴重違反公司制度的要得到相應的懲罰

6、每個月對於各方面表現優秀的員加以獎勵

　第一步：認識員工的需求層次

　　未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那麼，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻並沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什麼呢?從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對於企業和員工都有直接關係的薪酬不能簡單待之，裡面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　激勵理論貫穿於整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請諮詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對於薪酬體系的執行與應用很有幫助。常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業裡常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點。實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則後，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合後的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配製度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

　　第一步：認識員工的需求層次

　　未來企業的競爭是人才的競爭，這已經是企業界的共識。每一個企業都會遇到類似的問題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那麼，簡單的提薪能不能從根本上解決上述問題呢?一段時間過去，企業發現，員工收入提高了，績效卻並沒有提高，優秀的員工也沒有留住，企業的成本卻增加了。這是為什麼呢?從人是“經濟人”的假設來看，員工是有物質需求的，提高員工的收入可以實現企業引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經濟人”，還是“社會人”，除了物質需要，還有社會需要。企業要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現”的人，需要企業提供發展平臺，滿足自我實現的需求。因此，從長期留人和發揮人才效益的角度來看，對於企業和員工都有直接關係的薪酬不能簡單待之，裡面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來越受到企業的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　激勵理論貫穿於整個薪酬設計過程，無論是企業自行設計還是請諮詢專家設計薪酬體系，最終還是企業在運用，企業管理者掌握相關激勵理論對於薪酬體系的執行與應用很有幫助。常用的激勵理論包括三大類：一類是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業裡常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優點和缺點。實際上，在明確企業的付酬因素和薪酬設計的基本原則後，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發揮薪酬的戰略作用。企業的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計的基本原則有市場競爭原則(外部公平原則)、內部公平原則、激勵原則。組合後的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業可以根據自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配製度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業的首選。

　　第四步：設計薪酬體系的各個環節

　　薪酬設計是一個系統工程，每個環節都很重要，以企業常用的崗位績效工資製為例：

　　環節一：體現崗位價值，做好崗位價值評估。這一環節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。在完成了工作分析之後要進行組織設計、層級關係設計和崗位設計並編寫崗位說明書。崗位說明書對有關崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質要求、關鍵業績指標以及相關工作資訊進行書面描述。第二項是崗位價值評估，崗位價值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個：一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。

　　環節二：體現個人價值，做好員工能力評估與定位。理論上用能力素質模型比較專業，它從勝任崗位工作的角度出發，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質要求。這一環節有三個目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷該員工對該崗位的勝任程度;三是完成對該員工的薪酬定位。

　　環節三：體現外部競爭性，做好市場薪酬調查工作。透過各種正常的手段獲取相關企業相關職務的薪資水平及相關資訊後，進行統計和分析，為企業的薪酬決策提供有效依據。調查的資料包括上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬資料、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。

　　環節四：企業人力成本分析，目的在於是確定企業的年度薪酬總額和市場薪酬定位。任何企業都會關心“到底按什麼樣的比例來給付是比較合理的”，通過歷史資料推演算法、損益臨界推演算法、勞動分配率推演算法等工具可以幫助企業確定年度薪酬總額，進而確定在市場薪酬中的定位，是採用領先策略還是採用跟隨策略。

　　環節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴於企業的薪酬價值觀和薪酬思想。一般情況下企業往往要綜合考慮四個方面的因素：一是層級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效，四是津貼福利。在薪酬結構上分別設計為崗位工資(含基本工資、績效工資)與薪酬福利。崗位工資由職位等級(崗位價值評估)決定，它是一個員工工資高低的主要決定因素。績效工資佔崗位工資的一定比例，至於比例的多少企業可以根據實際情況確定，追求彈性績效工資的比例可以高些，追求穩定性績效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績效完成情況掛鉤。績效工資的形式多樣化，可以體現為月度績效、季度績效、年度績效等。此外，還可設定非屬崗位工資的績效工資，如年終獎勵、股份期權等。

　　第五步：構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個方面缺一不可。

　　在組織系統方面，一般企業要成立績效薪酬管理委員會加以保障，條件成熟的企業可以分設不同的委員會(如：薪酬考核委員會、技術/管理專家評審委員會、薪酬仲裁委員會)來加強保障。

　　指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業價值觀和企業經營戰略目標的關鍵，直接影響著薪酬效用的發揮。

　　評估系統是指薪酬分配製度要建立一個科學、完整的考核系統，透過客觀、準確的評價，在給每個員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個完整而公正客觀的評價，既解決了員工的外在報酬，也滿足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態下工作。

　　支付系統的關鍵在於，首先，從支付程式上杜絕工資的流失，使每一分錢都能充分發揮它的效用;其次，在薪酬保密的原則下，要實行集中支付，實現支付機構扁平化，減少管理的環節;再次，從支付的程式上建立了員工工資的複審制度，建立約束制度，規範支付行為，杜絕暗箱操作;最後，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規範化。