美國學者勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）在對組織人員晉升的相關現象研究後，於1968年，在《彼得定律》一書中闡述了該定律。 每個組織都是由各種不同的職位、等級、或階層排列所組成的，每個人都隸屬於其中的某個等級。在各種組織中，很多僱員都會因為業績出色，而接受更高級別挑戰，被一直晉升，直到被普升到一個他無法稱職的位置，他的提升過程便終止了。所以，彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。 這種現象在現實生活中無處不在，一名稱職的教授被晉升為大學校長後，卻無法勝任；一名優秀的運動員，被提升為主管體育的官員後，而無所作為。 因此，該定律又得出彼得推論：“現在，每個崗位都趨於被一個無法承擔其責任的員工所佔據”和“一份工作會被那些暫時還沒有到達他們的‘不稱職級別’（彼得高位）的人所完成的”。 在一個組織中，每個員工都有他/她的提升指數（PQ - Promotion Quotient）。當他/她被提升到他/她的彼得高位時，他/她的PQ值即為零。 對於一個組織而言，相當部分的人被推到不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。 因此，就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能由於某人在某崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能在更高的職務也勝任。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對此人的獎勵，反而使其無法更好的發揮才能，也給企業帶來損失。 彼得定律是幾乎每個企業都會遇到的頭疼問題。當一個職員被提升到彼得高位後，有四種情況會發生。 一、嘗試與該職員溝通，與其共同解剖其能力。如果條件允許，嘗試平行調職，以免受到彼得定律的影響。 二、如果環境和職員情緒允許，職員降回原位。 三、職員保持在彼得高位。 四、如果職員和企業都受到嚴重影響，職員離（辭）職。
美國學者勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫爾（Raymond Hull）在對組織人員晉升的相關現象研究後，於1968年，在《彼得定律》一書中闡述了該定律。 每個組織都是由各種不同的職位、等級、或階層排列所組成的，每個人都隸屬於其中的某個等級。在各種組織中，很多僱員都會因為業績出色，而接受更高級別挑戰，被一直晉升，直到被普升到一個他無法稱職的位置，他的提升過程便終止了。所以，彼得原理有時也被稱為“向上爬”原理。 這種現象在現實生活中無處不在，一名稱職的教授被晉升為大學校長後，卻無法勝任；一名優秀的運動員，被提升為主管體育的官員後，而無所作為。 因此，該定律又得出彼得推論：“現在，每個崗位都趨於被一個無法承擔其責任的員工所佔據”和“一份工作會被那些暫時還沒有到達他們的‘不稱職級別’（彼得高位）的人所完成的”。 在一個組織中，每個員工都有他/她的提升指數（PQ - Promotion Quotient）。當他/她被提升到他/她的彼得高位時，他/她的PQ值即為零。 對於一個組織而言，相當部分的人被推到不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。 因此，就要求改變單純的“根據貢獻決定晉升”的企業員工晉升機制，不能由於某人在某崗位上乾得很出色，就推斷此人一定能在更高的職務也勝任。將一名職工晉升到一個無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對此人的獎勵，反而使其無法更好的發揮才能，也給企業帶來損失。 彼得定律是幾乎每個企業都會遇到的頭疼問題。當一個職員被提升到彼得高位後，有四種情況會發生。 一、嘗試與該職員溝通，與其共同解剖其能力。如果條件允許，嘗試平行調職，以免受到彼得定律的影響。 二、如果環境和職員情緒允許，職員降回原位。 三、職員保持在彼得高位。 四、如果職員和企業都受到嚴重影響，職員離（辭）職。