一、 需不需要管理(一) 管理是什麼？當代管理大師彼得·德魯克對管理的有一段精闢的論述：“管理是一種實踐，其本質不在於＇知＇而在於＇行＇；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
”(二) 管理學的真諦 “管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。
無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。
但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。
管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。
管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。
管理人員付諸實踐的是管理學。
” (三) 管理要解決的問題有90%是共同的 德魯克認為：管理在不同的組織裡會有一些差異。
因為使命決定遠景，遠景決定結構。
管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。
其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。
所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。
所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。
在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。
只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。
換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。
培養經理人的重要性 德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。
建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。
21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。
與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。
企業的目標能否達到，取決於經理人管理的好壞，也取決於如何管理經理人。
而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決於經理人的管理及如何管理經理人。
企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。
企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。
員工的工作是否有成效，在很大程度上取決於他被管理的方式。
(四) 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴於天才。
因為天才稀少如鳳毛麟角。
考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。
組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
二、 計劃的重要性計劃實質就是一個決策的過程，透過這種過程，管理者設定對組織的未來設定組織的目標及標的，並擬出一套達成這些目標的手段。
這套手段包括組織的整體策略以及支援這些規劃的細部策略和相關的整套計劃體系。
計劃活動之所以具有存在的價值，是因為環境的變動性，一個穩定的環境富有高度的確定性，也就不需要計劃，越是不穩定的環境越需要計劃。
計劃是實現成功的系統路線圖，它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。
它幫助專案負責人使管理層，使用者和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。
三、 計劃的管理行政人事部協助總經理做好計劃的管理工作。
凡以公司名義正式下達的計劃必須由行政人事部按發文程式辦理，也就是說，公司下達計劃的視窗只有一個：行政人事部。
計劃由行政人事部統籌管理，其他各個部門必須協助。
在計劃的管理過程中，行政人事部須聽取其他各部門關於計劃制定的建議、方法，綜合研究分析，找出適合公司的發展的計劃管理的體系。
四、 計劃制定的原則須明確指出的是，各部門計劃的制定及上報必須嚴格按公司規定標準及時間，並且計劃一旦經負責人簽發，即不能更改，如須變更計劃須經總經理批准方可。
在計劃制定的過程中必須把握一個非常重要的原則：巴列特定律 “總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。
” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。
舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客、80%的電話是來自20%的朋友、80%的總產量來自20%的產品。
這啟示我們在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁複雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
(一) 任何目標的制定必須注意以下四點：首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。
例如，一個關鍵的目標是在這一階段提高投資回報率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額；提高利潤又包括增加收入和減少費用；增加收入又轉化為提高市場份額或價格。
透過這種方法，可將較抽象的目標變為公司各部門和個人能夠執行的特定目標。
第二，在可能的情況下，目標須量化。
例如，“提高投資回報率”，這個目標就不如“提高投資回報率15%”明確。
第三，公司所建立的目標水平應該切實可行。
這一水平是在分析機會和優勢的基礎上形成，而不是主觀願望的產物。
最後，公司各專案標之間應該協調一致。
例如，銷售最大化和利潤最大化要同時達到是不可能的。
五、 計劃制定的方法 以下提供的幾種方法供大家在計劃的制定過程中參考。
1、swot分析法2、 Pdca迴圈規則 3、 5w2h法4、 Smart法5、任務分解法【wbs】 六、 計劃的落實與執行落實到具體的責任崗位。
每個崗位都必須清楚自己要做那些事情。
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成，每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；將公司戰略目標轉化為可操作的計劃，中長期計劃與短期計劃相結合，將計劃按時間段進行細分，比如將年度計劃分解為季度計劃、季度計劃分解為月度計劃，月度計劃分解為周計劃，周計劃分解為日計劃。
分解後的活動結構清晰，邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素，包含臨時的里程碑和監控點。
所有活動全部定義清楚，只有將任務分解得足夠細，才能心裡有數，才能有條不紊地工作，才能統籌安排工作的時間表，才能保證目標的達成。
七、 計劃的調整計劃的調整必須由原計劃的簽發人同意，並報總經理批准方可。
對於計劃的執行過程中有一些重要的工作內容需填加到計劃中並列入考核的，必須以《計劃調整單》的正式形式予以審批，並由行政人事部備案後下達到計劃執行部門。
計劃的調整必須嚴肅進行。
一般情況下，不得對計劃對進行調整。
八、 績效管理績效管理是把對組織的管理和對僱員的管理結合在一起的一種體系，績效管理作為一種思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。
績效管理體系的構建是企業管理重要的基礎工作，是一個不斷完善、不斷髮展的動態過程，企業的各種管理實際上都是在自覺或者不自覺地完成這一過程。
建立績效管理體系一方面使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展做出貢獻；另一方面透過持續的績效管理迴圈，使公司每個員工，能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務；同時，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工計程車氣，透過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照；也能強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
現在有很多員工中存在一種錯誤的思想，認為績效考核就是績效管理。
其它績效考核只是績效管理的一個環節。
績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。
提起績效考核，公司仍有許多人將績效考核和“浪費時間”、“流於形式”等評價聯絡起來。
出現這種結果的原因就是過於地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。
績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。
由於對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯絡起來。
而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
績效考核是在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。
績效考核的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現的資料和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據。
績效考核應重點突出、均衡考慮，各部門的專業指標應占最大分值比率，通用指標所佔的分值比率要相對低一些，而且要綜合考慮企業管理的各個方面，比如各部門應實現的管理指標、企業文化建設指標、綜合素質指標、團隊建設指標、預算指標等均應在績效考核中體現，在資料的收集過程中就特別注意考核的信度與效度。
考核應有利於公司績效提升與改善、有利於員工的成長。
從理論上和觀念上對績效管理和績效考核進行比較明晰的認識有助於我們更好地利用績效管理這一“企業管理系統思考和持續改進的工具”為企業管理更好的服務。
管理人員對績效管理系統的認識是否到位，是否具備相關的技能，這是建立績效管理系統最難的地方，特別是領導團隊的認識和技能至關重要。
另外一個難點是，績效管理系統的建立需要幾個配套的基礎，如預算管理、按業績付酬的企業文化等。
如果沒有類似的基礎，推行績效管理系統的效果是可想而知的。
九、 激勵與監控 加大計劃執行力度，強有力的激勵和監控手段是一項重要的工具。
計劃管理要與預算管理、績效管理工作相結合，真正將計劃的完成情況與員工收益結合起來。
此外，行政激勵也將在計劃的執行得以更多的運用。
透過“獎優罰劣”使計劃有效地執行。
(一) 監察體系的建立公司已經建立行政監督檢查制度，行政監察機制已經基本成形，但是網路還不夠建全。
要形成上級部門業務監察、行政人事部做行政監察相結合的監察模式。
(二) 重點是執行。
由行政人事部負責計劃執行情況的監督檢查，時時瞭解各部門工作的進展情況，分析研究，每月出具《行政監督檢查報告》並於次月月度工作會議召開前上報公司。
監督檢查主要透過訪談、實地檢視、查閱計劃執行情況的檔案、質詢、走訪相關合作單位等方式進行。
針對監督檢查中發現的問題，出具分析報告上報公司，對普遍性問題，公司將利用培訓、制度等形式予以解決，並納入常規管理；對於特殊問題，具體問題具體分析，找出解決的辦法，真正將問題解決掉。
(三) 預算管理是企業效益控制的首要工具預算是實現計劃的控制工具。
資料可以說明許多問題。
(四) 激勵是重點管理中應多正面激勵，少些負激勵。
但是，不激勵肯定不行。
當員工認識到激勵是一種幫助而不是責備的時候，他們會更加坦誠地相處； 激勵不應該僅限於職能部門的評判，各部門本身也應進行，員工也應對自我進行不斷的激勵； 激勵的目的在於讓大家更多地享受成就、成功和進步。
總之，計劃是使公司戰略指導思想和目標“落地”的重要工具，因此公司全體員工必須提高對計劃工作的認識，改變思想，以積極的心態推進和落實計劃工作。
不再把計劃工作當作是一種負擔，而是將計劃工作變成自己實現各專案標的最有效的基礎工具。
一、 需不需要管理(一) 管理是什麼？當代管理大師彼得·德魯克對管理的有一段精闢的論述：“管理是一種實踐，其本質不在於＇知＇而在於＇行＇；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。
”(二) 管理學的真諦 “管理是一門學科，這首先就意味著，管理人員付諸實踐的是管理學而不是經濟學，不是計量方法，不是行為科學。
無論是經濟學、計量方法還是行為科學都只是管理人員的工具。
但是，管理人員付諸實踐的並不是經濟學，正好像一個醫生付諸實踐的並不是驗血那樣。
管理人員付諸實踐的並不是行為科學，正好像一位生物學家付諸實踐的並不是顯微鏡那樣。
管理人員付諸實踐的並不是計量方法，正好像一位律師付諸實踐的並不是判例那樣。
管理人員付諸實踐的是管理學。
” (三) 管理要解決的問題有90%是共同的 德魯克認為：管理在不同的組織裡會有一些差異。
因為使命決定遠景，遠景決定結構。
管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。
其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。
所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。
所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。
在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。
只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。
換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。
培養經理人的重要性 德魯克認為：經理人是企業中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經常補充的一種資源。
建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費多大勁兒。
21世紀，經理人的人數必將不斷增加；培養一位經理人所需的投資也必將不斷增加。
與此同時，企業對其經理人的要求也將不斷提高。
企業的目標能否達到，取決於經理人管理的好壞，也取決於如何管理經理人。
而且，企業對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決於經理人的管理及如何管理經理人。
企業員工的態度所反映的，首先是其管理層的態度。
企業員工的態度，正是管理層的能力與結構的一面鏡子。
員工的工作是否有成效，在很大程度上取決於他被管理的方式。
(四) 組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事 德魯克認為：組織的目的是使平凡的人做出不平凡的事。
組織不能依賴於天才。
因為天才稀少如鳳毛麟角。
考察一個組織是否優秀，要看其能否使平常人取得比他們看來所能取得的更好的績效，能否使其成員的長處都發揮出來，並利用每個人的長處來幫助其他人取得績效。
組織的任務還在於使其成員的缺點相抵消。
二、 計劃的重要性計劃實質就是一個決策的過程，透過這種過程，管理者設定對組織的未來設定組織的目標及標的，並擬出一套達成這些目標的手段。
這套手段包括組織的整體策略以及支援這些規劃的細部策略和相關的整套計劃體系。
計劃活動之所以具有存在的價值，是因為環境的變動性，一個穩定的環境富有高度的確定性，也就不需要計劃，越是不穩定的環境越需要計劃。
計劃是實現成功的系統路線圖，它提供了一種手段來通知每個人希望他們做什麼及何時完成。
它幫助專案負責人使管理層，使用者和支援團體瞭解專案狀態和調整特殊的資源。
三、 計劃的管理行政人事部協助總經理做好計劃的管理工作。
凡以公司名義正式下達的計劃必須由行政人事部按發文程式辦理，也就是說，公司下達計劃的視窗只有一個：行政人事部。
計劃由行政人事部統籌管理，其他各個部門必須協助。
在計劃的管理過程中，行政人事部須聽取其他各部門關於計劃制定的建議、方法，綜合研究分析，找出適合公司的發展的計劃管理的體系。
四、 計劃制定的原則須明確指出的是，各部門計劃的制定及上報必須嚴格按公司規定標準及時間，並且計劃一旦經負責人簽發，即不能更改，如須變更計劃須經總經理批准方可。
在計劃制定的過程中必須把握一個非常重要的原則：巴列特定律 “總結果的80%是由總消耗時間中的20%所形成的。
” 按事情的“重要程度”編排事務優先次序的準則是建立在“重要的少數與瑣碎的多數”的原理的基礎上。
舉例說明：80%的銷售額是源自20%的顧客、80%的電話是來自20%的朋友、80%的總產量來自20%的產品。
這啟示我們在工作中要善於抓主要矛盾，善於從紛繁複雜的工作中理出頭緒，把資源用在最重要、最緊迫的事情上。
(一) 任何目標的制定必須注意以下四點：首先，目標必須按輕重緩急有層次化地安排。
例如，一個關鍵的目標是在這一階段提高投資回報率，這又衍生出提高利潤水平或減少投資額；提高利潤又包括增加收入和減少費用；增加收入又轉化為提高市場份額或價格。
透過這種方法，可將較抽象的目標變為公司各部門和個人能夠執行的特定目標。
第二，在可能的情況下，目標須量化。
例如，“提高投資回報率”，這個目標就不如“提高投資回報率15%”明確。
第三，公司所建立的目標水平應該切實可行。
這一水平是在分析機會和優勢的基礎上形成，而不是主觀願望的產物。
最後，公司各專案標之間應該協調一致。
例如，銷售最大化和利潤最大化要同時達到是不可能的。
五、 計劃制定的方法 以下提供的幾種方法供大家在計劃的制定過程中參考。
1、swot分析法2、 Pdca迴圈規則 3、 5w2h法4、 Smart法5、任務分解法【wbs】 六、 計劃的落實與執行落實到具體的責任崗位。
每個崗位都必須清楚自己要做那些事情。
將主體目標逐步細化分解，最底層的任務活動可直接分派到個人去完成，每個任務原則上要求分解到不能再細分為止；將公司戰略目標轉化為可操作的計劃，中長期計劃與短期計劃相結合，將計劃按時間段進行細分，比如將年度計劃分解為季度計劃、季度計劃分解為月度計劃，月度計劃分解為周計劃，周計劃分解為日計劃。
分解後的活動結構清晰，邏輯上形成一個大的活動集成了所有的關鍵因素，包含臨時的里程碑和監控點。
所有活動全部定義清楚，只有將任務分解得足夠細，才能心裡有數，才能有條不紊地工作，才能統籌安排工作的時間表，才能保證目標的達成。
七、 計劃的調整計劃的調整必須由原計劃的簽發人同意，並報總經理批准方可。
對於計劃的執行過程中有一些重要的工作內容需填加到計劃中並列入考核的，必須以《計劃調整單》的正式形式予以審批，並由行政人事部備案後下達到計劃執行部門。
計劃的調整必須嚴肅進行。
一般情況下，不得對計劃對進行調整。
八、 績效管理績效管理是把對組織的管理和對僱員的管理結合在一起的一種體系，績效管理作為一種思想，主旨有兩個：系統思考和持續改進。
績效管理體系的構建是企業管理重要的基礎工作，是一個不斷完善、不斷髮展的動態過程，企業的各種管理實際上都是在自覺或者不自覺地完成這一過程。
建立績效管理體系一方面使公司的戰略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標的實現和公司的可持續發展做出貢獻；另一方面透過持續的績效管理迴圈，使公司每個員工，能夠自覺有效地承擔起各自的責任，按職業化要求盡職盡責地完成任務；同時，為薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策提供依據，激發員工計程車氣，透過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃制定提供參照；也能強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。
現在有很多員工中存在一種錯誤的思想，認為績效考核就是績效管理。
其它績效考核只是績效管理的一個環節。
績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。
提起績效考核，公司仍有許多人將績效考核和“浪費時間”、“流於形式”等評價聯絡起來。
出現這種結果的原因就是過於地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區。
績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環節。
由於對績效管理的片面認識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統沒有與組織的戰略目標聯絡起來。
而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。
績效考核是在績效期結束的時候，依據預先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標完成情況進行考核。
績效考核的依據就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關鍵績效指標，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現的資料和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關鍵績效指標要求的依據。
績效考核應重點突出、均衡考慮，各部門的專業指標應占最大分值比率，通用指標所佔的分值比率要相對低一些，而且要綜合考慮企業管理的各個方面，比如各部門應實現的管理指標、企業文化建設指標、綜合素質指標、團隊建設指標、預算指標等均應在績效考核中體現，在資料的收集過程中就特別注意考核的信度與效度。
考核應有利於公司績效提升與改善、有利於員工的成長。
從理論上和觀念上對績效管理和績效考核進行比較明晰的認識有助於我們更好地利用績效管理這一“企業管理系統思考和持續改進的工具”為企業管理更好的服務。
管理人員對績效管理系統的認識是否到位，是否具備相關的技能，這是建立績效管理系統最難的地方，特別是領導團隊的認識和技能至關重要。
另外一個難點是，績效管理系統的建立需要幾個配套的基礎，如預算管理、按業績付酬的企業文化等。
如果沒有類似的基礎，推行績效管理系統的效果是可想而知的。
九、 激勵與監控 加大計劃執行力度，強有力的激勵和監控手段是一項重要的工具。
計劃管理要與預算管理、績效管理工作相結合，真正將計劃的完成情況與員工收益結合起來。
此外，行政激勵也將在計劃的執行得以更多的運用。
透過“獎優罰劣”使計劃有效地執行。
(一) 監察體系的建立公司已經建立行政監督檢查制度，行政監察機制已經基本成形，但是網路還不夠建全。
要形成上級部門業務監察、行政人事部做行政監察相結合的監察模式。
(二) 重點是執行。
由行政人事部負責計劃執行情況的監督檢查，時時瞭解各部門工作的進展情況，分析研究，每月出具《行政監督檢查報告》並於次月月度工作會議召開前上報公司。
監督檢查主要透過訪談、實地檢視、查閱計劃執行情況的檔案、質詢、走訪相關合作單位等方式進行。
針對監督檢查中發現的問題，出具分析報告上報公司，對普遍性問題，公司將利用培訓、制度等形式予以解決，並納入常規管理；對於特殊問題，具體問題具體分析，找出解決的辦法，真正將問題解決掉。
(三) 預算管理是企業效益控制的首要工具預算是實現計劃的控制工具。
資料可以說明許多問題。
(四) 激勵是重點管理中應多正面激勵，少些負激勵。
但是，不激勵肯定不行。
當員工認識到激勵是一種幫助而不是責備的時候，他們會更加坦誠地相處； 激勵不應該僅限於職能部門的評判，各部門本身也應進行，員工也應對自我進行不斷的激勵； 激勵的目的在於讓大家更多地享受成就、成功和進步。
總之，計劃是使公司戰略指導思想和目標“落地”的重要工具，因此公司全體員工必須提高對計劃工作的認識，改變思想，以積極的心態推進和落實計劃工作。
不再把計劃工作當作是一種負擔，而是將計劃工作變成自己實現各專案標的最有效的基礎工具。