——以聯想集團為例
期望理論認為,要分析一個人的行為,應該從個體所追求的目標價值（或吸引力）與其實現的可能性來考慮.人們從事某一項工作的動機強度（或被激發出的力量大小）,取決於目標價值（效價）的大小和預計達到該目標的可能性（期望值）的高低.
從人力資源開發與管理的角度來看,期望理論的應用,就在於最大限度地激發員工的積極性,挖掘其內在潛力,使每一位員工都充分發揮作用,從而使企業始終處在一種高效、有序的執行狀態,最終實現組織目標.作為一個企業管理者,要使期望理論正確有效的運用,提高員工的積極性,可以有以下幾個方式：
（一）設定合理的目標,引導員工建立良好的價值觀
價值是由客體屬性和主體需要（兩大要素）構成的.人的需要,有主觀與客觀之分,客體滿足人的主觀需要,只能構成虛假的價值；客體滿足人的不合理需要,只能具有負價值.所以,客體只有滿足人的客觀且正常的需要時,才構成真實而合理的價值.聯想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據市場發展的要求堅持“以人為本”的指導思想,在聯想,一個人只要被證明有足夠的能力,聯想就會為之發展提供一個很好的平臺.
（二）設定合適的目標,引導員工形成良好的期望機率
管理者在設定目標時必須充分認識到目標的導向作用.不同的人往往有不同的目標追求,同一目標對不同的人有不同的效價.即使是同一目標的內容和形式的改變也會改變人的效價判斷.因而在管理實踐中設定目標不能單一化,而必須從實際出發,制定切實可行的目標體系.聯想集團為調動3個截然不同的群體的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的僱員,對每個群體有不同的期望,對他們各自採取不同的激勵方式.
對於經理班子需要有一種主人翁意識.他們採取了一種不同尋常的方式；改革了所有權結構,使聯想成為一家合資企業,這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份.另外,高階經理需要得到承認,所以為他們提供對媒體講話的機會.一直到今天,聯想沒有一位高階經理跳槽到別的公司.
對於中層管理人員希望升職,成為高階經理,所以他們往往會最積極地應對挑戰,抓住機會展示和磨練自己的才能.他們給中層管理人員確立了很高的標準,並允許他們自己作出決策並予以執行.
對於流水線上的工人需要穩定感.如果他們工作認真勤勉,就可以得到提前制定的獎金.他們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤,把個人的工作成績與小組掛鉤.
（三）建立完善的獎酬制度,使員工得到及時合理的獎酬
一般說來,員工取得了一定的成績,總希望獲得相應的報酬或獎酬,適當合理並且及時的獎勵或報酬,能使員工更加熱情地投入到工作中去；反之,則會被抑制.員工為實現報酬目標所作的努力,不僅強化了工作業績與個人報酬之間的相互聯絡,而且有助於管理者處理好公平問題,強化個人業績與報酬之間的聯絡,有利於形成良好的企業內部競爭環境和競爭氛圍.聯想集團完善付酬機制,其主導原則是“按業績付酬”,即採用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式.入股分紅是當前股份制企業普遍推行的有效方法,它不僅可以使個人的利益與業績相結合,而且還能激發人們的整體意識.
（四）媒介也是期望理論的關鍵概念
媒介也可理解為努力績效關係中的變數因素,包括機會、環境等.加強組織文化建設,倡導良好的人際關係氛圍和企業精神,提高員工的表現機會,對員工提高工作績效也是十分重要的.聯想管理者應始終堅持“以人為本”的信念,努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍,使每個人都能有一種歸屬感、成就感.
綜上所述,期望理論不僅在理論上有重大價值,而且在管理實踐中也有重要的指導意義,加強對期望理論的研究,如何更好地把期望理論運用到管理實踐中去,這是值得我們深入探究的問題.
——以聯想集團為例
期望理論認為,要分析一個人的行為,應該從個體所追求的目標價值（或吸引力）與其實現的可能性來考慮.人們從事某一項工作的動機強度（或被激發出的力量大小）,取決於目標價值（效價）的大小和預計達到該目標的可能性（期望值）的高低.
從人力資源開發與管理的角度來看,期望理論的應用,就在於最大限度地激發員工的積極性,挖掘其內在潛力,使每一位員工都充分發揮作用,從而使企業始終處在一種高效、有序的執行狀態,最終實現組織目標.作為一個企業管理者,要使期望理論正確有效的運用,提高員工的積極性,可以有以下幾個方式：
（一）設定合理的目標,引導員工建立良好的價值觀
價值是由客體屬性和主體需要（兩大要素）構成的.人的需要,有主觀與客觀之分,客體滿足人的主觀需要,只能構成虛假的價值；客體滿足人的不合理需要,只能具有負價值.所以,客體只有滿足人的客觀且正常的需要時,才構成真實而合理的價值.聯想公司職稱評定體系、薪酬激勵制度的制定都是根據市場發展的要求堅持“以人為本”的指導思想,在聯想,一個人只要被證明有足夠的能力,聯想就會為之發展提供一個很好的平臺.
（二）設定合適的目標,引導員工形成良好的期望機率
管理者在設定目標時必須充分認識到目標的導向作用.不同的人往往有不同的目標追求,同一目標對不同的人有不同的效價.即使是同一目標的內容和形式的改變也會改變人的效價判斷.因而在管理實踐中設定目標不能單一化,而必須從實際出發,制定切實可行的目標體系.聯想集團為調動3個截然不同的群體的積極性：經理班子成員、中層管理人員以及流水線上的僱員,對每個群體有不同的期望,對他們各自採取不同的激勵方式.
對於經理班子需要有一種主人翁意識.他們採取了一種不同尋常的方式；改革了所有權結構,使聯想成為一家合資企業,這樣就可以給所有的經理班子成員分配股份.另外,高階經理需要得到承認,所以為他們提供對媒體講話的機會.一直到今天,聯想沒有一位高階經理跳槽到別的公司.
對於中層管理人員希望升職,成為高階經理,所以他們往往會最積極地應對挑戰,抓住機會展示和磨練自己的才能.他們給中層管理人員確立了很高的標準,並允許他們自己作出決策並予以執行.
對於流水線上的工人需要穩定感.如果他們工作認真勤勉,就可以得到提前制定的獎金.他們還把小組的工作成績與公司或部門掛鉤,把個人的工作成績與小組掛鉤.
（三）建立完善的獎酬制度,使員工得到及時合理的獎酬
一般說來,員工取得了一定的成績,總希望獲得相應的報酬或獎酬,適當合理並且及時的獎勵或報酬,能使員工更加熱情地投入到工作中去；反之,則會被抑制.員工為實現報酬目標所作的努力,不僅強化了工作業績與個人報酬之間的相互聯絡,而且有助於管理者處理好公平問題,強化個人業績與報酬之間的聯絡,有利於形成良好的企業內部競爭環境和競爭氛圍.聯想集團完善付酬機制,其主導原則是“按業績付酬”,即採用按比例提成、貢獻獎、利潤分成及其他可以更為靈活的付酬方式.入股分紅是當前股份制企業普遍推行的有效方法,它不僅可以使個人的利益與業績相結合,而且還能激發人們的整體意識.
（四）媒介也是期望理論的關鍵概念
媒介也可理解為努力績效關係中的變數因素,包括機會、環境等.加強組織文化建設,倡導良好的人際關係氛圍和企業精神,提高員工的表現機會,對員工提高工作績效也是十分重要的.聯想管理者應始終堅持“以人為本”的信念,努力營造尊重、和諧、愉快、進取的氛圍,使每個人都能有一種歸屬感、成就感.
綜上所述,期望理論不僅在理論上有重大價值,而且在管理實踐中也有重要的指導意義,加強對期望理論的研究,如何更好地把期望理論運用到管理實踐中去,這是值得我們深入探究的問題.