1、足療師是很辛苦的職業，所以能吃苦是第一個條件；

2、第二個條件是有手勁，否則按摩難到位；

3、第三個條件：耐力和耐心；

4、第四個條件：作為服務行業，面相說得過去，說話討喜不能得罪人；

5、第五個條件：自身經濟條件不太好才能幹長久。

1店門口貼招聘資訊

3去58同城或者趕集網釋出招聘資訊

4去當地競爭對手周邊貼招聘資訊

5自己去競爭對手那裡消費，悄悄打聽留下他們的聯絡方式，出了門再挖人，此項謹慎操作

如果是正規服務的足療按摩技師，要經過學習培訓，掌握一些按摩手法，還有一些吃苦耐勞的精神，才能幹得了這份伺候人的工作。

作為一個提供服務的行業，招的技師人不能長的太醜，說話也要會掌握一下分寸不能得罪客人。

最好的辦法還是透過足療技師用滾雪球的辦法來招攬同行。足療技師們都有自己的生活圈子，有工作上競爭的同行，只要開出的待遇條件優厚，還是能網羅的到足療技師的。

1 如何招聘員工的方法

一、做好工作流程

要想做好人員招聘工作，流程最重要， 人力資源部門的業績出自所招聘人員的工作表現及人力資源的及時性上，流程不對或不好，工作時會錯誤百出，導致適合的人員招不到，或者無法發現應聘者是否適合等情況出現，所以要做好人力資源工作，首先要有明確的招聘流程，然後根據工作的實際情況，不斷地完善、改進。這樣工作中就會有明確的標準及參照，招聘工作要流程化制度化。

二、做好日常工作管理

日常管理是做好人力資源的主體工作，需要制定程式化的工作內容，這些工作內容是不變的，每日需要做什麼，每月需要做什麼，臨時工作後需要做什麼，這些是常態化工作，人力資源不能除了招聘就是解聘，還要做好在崗員工的管理工作，例如日出勤情況、員工生日，日常檢查員工工作狀態、員工培訓等工作。流程與日常管理兩個基礎工作就是為了在招聘時有跡可尋，並且提升員工責任心的方法，要想做好招聘工作，內部招聘人員就要有一雙慧眼，這點是靠管理提升上來的。工作隨便管，員工就會隨意幹。一個紀行嚴明的部隊，才是有戰鬥力的部隊。

三、招聘工作

招聘工作是人力資源部門的重點工作之一，也是人力資源最難的工作之一，招聘的員工好了，是所屬部門領導帶的好，員工不好了，是招聘時沒有招好。所以在面試新員工時，一定要邀請需求員工部門的領導一同參與。這是責任分攤的一種方式。保護好自己才能更好地工作。

四、面試選址

面試實際上就是一個細節加上又一個細節的工作，選擇面試地點一直都是面試中容易被忽略的問題，做為應聘者而言，公司在觀察員工的同時，員工也在觀察公司，所以建議開闢一個專門進行面試的辦公室，地點要有一定的嚴肅性，要寬敞、明亮。這樣可以給求職者留下正規大公司的印象。有助於求職者擺正心態和堅定工作的想法。

五、現場佈置

與選址一樣，是容易被忽視的環節，大部份的招聘企業在面試時，原來什麼樣，使用時什麼樣，沒有硬性規定，實際上，現場佈置的情況決定了求職者與面試官兩方面的心態，正確的佈置例如，面試官要三人以上，有辦公桌椅，與求職者正面相對，距離在三米左右，求職者提供椅子，但不提供桌子，為了就是提升面試官責任心、面試心態及求職者的重視心態。人為的為求職者製造一些壓力。是考驗求職者是否重視此份工作及求職者承壓能力的初及測試

六、面試

面試前，面試官要事先準備提問稿，明確想要了解的內容，這些內容一定要與招聘崗位需求有關。避免面試時無話可問，或者提問的問題沒有目的性，其次要學會觀察求職者的動態，也就是細節，是否有讓人感覺到不舒服的感覺，實際上面試工作就是一個正規的以貌取人的過程，求職者的穿著、坐姿、進入離開時的表現，說話時的眼神，回答問題時的語氣及用語都是觀察的內容。在相互之間不瞭解且求職者在極力掩飾不足的情況下，只能透過細節和外在形象、氣質來觀察求職者。尤其是業務類求職者，面試官的第一項就是要看求職者是否有眼緣，如果第一眼就感覺很不好，那麼不管如何，最好不用，因為在工作中，業務類員工是接待客戶為主的，客戶不會對員工產生深入瞭解的興趣的。全憑第一印象，如果印象不好，那就可能真的不好。至少說明求職者不會打造自己。就算能購接待客戶，業績也不會好多少，試問，你是客戶，在有選擇的情況下，你會找一個看起來不是很順眼的人來接待你嘛。

正確的招聘方法有哪些

一、發現“不合格簡歷”背後的合適人選

合適的人才早在篩選簡歷時就被淘汰了。這個淺顯而不被重視的問題，出現在很多企業的招聘過程中。

國內某大型公司HR苦於招不到人，手上的簡歷大多不符合公司標準。無奈之下，決定舉辦一次現場招聘，意外地發現，錄用的人竟然很多都是先前篩簡歷過程中被Pass掉的人。

為何企業當初會“誤殺”人才?該公司HR總監後來發現，問題正出現在篩選簡歷這一操作環節上。在招聘需求下達後，招聘專員往往會按照崗位說明書所羅列的各項要求，逐一篩選、淘汰。到最後，找不出幾份簡歷是“合格”的。

二、招聘不要侷限崗位硬性條件

崗位說明書限制的條件太多，看似要求很專業，實則很容易將適合的人才拒之門外。

比如：某公司計劃招聘總經理一名，結果招聘了很久無果。後來，放棄了學歷等硬性條件，廣泛撒網，僅僅花費了10萬年薪在不到一個月的時間內，就招聘到了合適的人員。該總經理初中畢業，年齡35歲，有過15年的家居行業工作經驗，是在原家居行業從生產工人做到副總的。

這樣的人肯吃苦，願意從一線做起。雖然原來是做工人的，學歷不高，但會懂得珍惜機會，韌性比較強。對他而言，比在原先單位做副總，來這裡做總經理，是一種提升。

三、HR對招聘崗位的理解要透徹

當HR從業者面對招聘需求時，往往只從表面去分析崗位的職能要求，而沒有深入分析崗位的招聘原因及招聘目的。因此導致人崗不匹配。

在招聘工作中除了要注意將職位描述得具體、明確外，也要兼顧靈活性。因為招聘人才不是到商店裡買商品，可以根據預定的尺寸、號碼、材質等進行有效選擇，招聘人才只需明確人才所需的大致條件。

“尋找最優秀的人才”成了很多公司的招聘原則。其實，他們犯了一個很大的錯誤，最好的不一定適合企業，適合企業的才是最好的。

四、多站在應聘者的角度考慮

你瞭解你的應聘者嗎?你願意花時間和有耐心去傾聽他們內心最真實的需求嗎?求職者對你這份工作的真正想法是什麼你清楚嗎?面試的時候，專業的HR一般都要問應聘者一個問題“請你對你上一份工作滿意程度打分，如果10分是滿分的話，你打幾分?”

打分高的應聘者要問他高的理由，是否合理，以及透過溝通，一方面可以看得出這名員工的感恩之心和敬業態度，另外還能借鑑這家企業做的好的地方。打分低的，HR也要問他低的原因，是否客觀，從而對照我們企業是否也需要改善。

還有，很多企業HR在電話裡並不願意去了解應聘者的需求，而是直接就把她忽悠到公司，然後面試的時候對公司的情況還含糊其辭，溝通了半天最後發現不匹配而浪費彼此的時間。假若HR在邀約面試的電話中提前和求職者溝通清楚一些事項，比如住址(距離的匹配性)、過去工作經歷(崗位的匹配性)、未來職業規劃(長遠的匹配和穩定性)等等，會讓對方覺得備受尊重，且很專業。

作為HR，想要吸引人才，首先你得了解對方的訴求。並且員工也是企業的“客戶”，唯有了解你的客戶，針對性的滿足他們客觀所需，才能激發他們的工作興趣和熱情。

五、聘用最近的“千里馬”

企業做招聘，往往把尋找人才的重點放在了外部，而忽視了企業內部人才資源的盤活。從企業內部選拔人才，按理說應該容易得多，畢竟天天在一起工作，很是瞭解。可是正因為了解越多，不少領導者難免就會步入一種誤區，看到的淨是些“馬”的缺點——骨瘦如柴，飯量太大了等等。而在明智的領導者眼中，在自己的企業裡只要好好培養，好好激勵，千里馬滿眼皆是。作為企業管理者，該怎樣來盤活內部人才資源?有四點可供參考：一：要把人才放對位置。第二：建立“重視人才”的文化和“出人才”的機制。第三：建立並完善人才的激勵機制。四，管理人員不能充當企業“人才殺手”的角色。

3如何招到合適的人才

第一，差異化招聘。不同崗位的性質也是有所不同的，根據各部門、崗位與企業直接效益創造的關聯程度，其通常可以分為一線部門、二線部門、三線部門，因而在人員任職要求上也應是不一樣的。所以在招聘過程中，應該對這三類人員進行差異化招聘。一線部門是企業獲取市場和行業競爭力的核心部門，因此在人員招聘上，不僅需要應聘者具有好的能力素質和興趣，而且具有良好、快樂的個性和心態，才能保證企業的長遠發展;二線部門是企業中進行經營支援的部門，通常在人員要求上相對一線部門較低，因此人員招聘主要是看其是否達到崗位任職資格且具有對工作的濃厚興趣;三線部門是為各部門提供管理保障的服務部門，因此，在招聘時主要關注應聘者的任職資格;

第二，明確崗位需求。結合華恆智信多年的管理諮詢經驗分析，很多HR招不到合適員工的重要原因是沒有明確目標崗位的核心需求。所以，如何明確崗位需求就成了企業HR需要面對的難題。HR在招聘前期準備階段，首先可以整理目標崗位的日常工作情況，如例外工作量、例行工作量、工作特點、主要工作內容等等，從中選出最重要的3-5條工作內容;其次，根據已經明確的最重要的工作內容確定完成這些工作內容必須具備的能力和素質;再次，以得出的必須具備的能力和素質為主，以其他較為次要的要求為輔，畫出目標人才的“輪廓”(即明確目標人才的範圍與特徵);最後根據畫出的“輪廓”結合合適的渠道“直擊要害”，招到最適合該崗位的人才;

第三，多元化考量。在核心崗位方面，企業在進行人員招聘時不能僅僅考核其知識結構與經驗，而是在此基礎上對其職業興趣和愛好進行全面、科學的衡量。在這裡，對於興趣特點、個性偏好、職業態度通常可以透過霍蘭德職業興趣量表等來進行測量。而對於個性特徵和性格心態則是可以透過愛德華個性偏好量表、斯特里勞氣質調查表、威廉斯創造力傾向測量表、明尼蘇達多相個性測驗表等來進行評價和測量。

4如何做好招聘評估工作

其中，招聘效果評估是招聘過程中必不可少的一環，一般來說，招聘效果評估包括對招聘結果、招聘成本和招聘方法等方面的考察，HR具體可考察三個方面：數量、質量、時間以及需要關注的其他內容。

首先是數量上的評估，對錄用員工數量的評估是檢驗招聘工作有效性的一個重要方面。可透過分析在數量上滿足或不滿足需求的原因，找到各招聘環節上的薄弱之處，改進招聘工作;同時，透過人員錄用數量與計劃招聘數量的比較，為企業人力資源規劃的修訂提供依據。

其次是質量上的評估，招聘質量評估是對所錄用的員工入職後的工作績效行為、實際能力、工作潛力的評估，它既有利於改進招聘方法，又為員工培訓、績效評估提供了必要的資訊，實際上是人員選拔過程中進行的能力、潛力、素質等各種測試與考核的延續，也可根據招聘要求或從工作分析中得出的結論，對錄用人員進行等級排列來確定招聘質量，其方法與績效考核方法相似。

再次是時間上的評估，招聘時間評估也就是招聘的及時性評估，或者叫招聘週期評估。招聘週期是指從提出招聘需求到新聘員工實際到崗之間的時間，也就是崗位空缺時間。一般來說，崗位空缺時間越短，招聘效果越好。但不同型別和層次的崗位，由於勞動力市場上的供求情況不同，其招聘的難易程度和招聘週期也往往有很大差別，需要結合實際情況進行分析。

一個比較好的做法是以崗位的分類分層為基礎，參考當地同行標準，結合本企業實際情況和過去不同職位的實際招聘時間為每個類別每一層級的職位確定一個合適的職位平均空缺時間，並將其作為考察招聘及時性的標準，以反映各職位平均空缺時間多長才能補缺到位。顯然，該指標越小，說明招聘效率越高。

當然最好還要考慮到招聘成本的問題，招聘總成本即人力資源的獲取成本，包括兩個部分：一是直接成本，即可以直接計算和記賬的、以金錢的形式花費的成本，包括招募費用、選拔費用、錄用員工的家庭安置費用和工作安置費用、其他費用等，二是間接成本，指不能直接計入財務賬目的，通常以時間等形式表現的成本，包括企業內部招聘專員工資、福利、其他參與招聘工作的有關人員的時間花費和其他管理費用。成本效用評估是對招聘成本所產生的效果進行分析，主要包括：招聘總成本效用分析、招募成本效用分析、人員選拔成本效用分析和人員錄用成本效用分析等。

最後是招聘收益的成本比，招聘收益成本比既是一項經濟評價指標，也是考察招聘工作有效性的一項指標。招聘收益成本比越高，說明招聘工作越有效。一般來說，企業應該根據自身實際情況和歷年招聘成本的實際資料，在參考當地同行相關資料的基礎上制定招聘的標準成本制度，並依據該制度在每次開始招聘前，制定相應的招聘預算，作為招聘成本控制的依據。

總之，HR在做招聘評估時應該由人力資源部經理、招聘工作人員及用人部門的負責人組成