一、活下去，是企業的硬道理;在中國中小企業的平均壽命約2.5年，中國的中小企業壽命不長的原因有許多，所以活下去，長期活下去，要從市場中找準生機。在企業成長的過程中，沒有任何一家企業能夠保證永遠不被時代的新浪潮所顛覆。諾基亞、摩托羅拉、雅虎等曾經叱吒風雲的卓越企業，在短短數十年時間裡，最終走向衰敗。而對於華為而言，三十年來持續成長，靠的是核心競爭力。華為的核心競爭力來自兩個方面：

（一）來自以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥於核心價值觀;人力資源優勢是華為的核心競爭力重要指標，華為的以奮鬥者為本的價值觀充分尊重了人的價值，華為的分配理念絕不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。並給予員工以高額回報，高額回報內化為員工的動力，華為最大亮點就是全員持股制薪酬體系和績效考核制度，在此制度下，絕大多數員工都有了公司的股票，華為的“工者有其股”激勵機制，讓員工成為公司的主人翁。

（二）來自於高額研發投入與持續創新能力;從行動通訊發展想要走在行業的最前端，企業要持續不斷的創新能力，必須靠研發投入來保障續的創新能力。華為堅持每年將10%以上的銷售收入投入研究與開發;以2015年為例，華為投入的研發經費約596億元遠遠超過競爭對手，約佔收入的15%，2017年華為研發投入897億元，約佔收入的14.9%。華為正是憑藉著持續高額的研發投入，步步為營;趕上了3G的潮流，引領4G潮流，領跑 5G創新領域。

二、市場營銷，華為擁有銷售鐵軍;華為一直都在淡化甚至於掩蓋其成功的秘密。這個秘密就是，市場營銷。擁有一支銷售鐵軍是一個企業成功的必要前提。華為的“狼狽計劃”，“狼”就是他的銷售鐵軍，“狽”是銷售人員以外的所有人員，包括行政、研發、生產。狽是為狼服務的。銷售是前線，銷售以外的所有部門均是為銷售服務的後勤。產品再好也不行。就像早年的華為，“用三流的產品賣出了一流的市場”，並最終打敗了擁有一流產品的摩托羅拉、愛立信等西方跨國巨頭。如今的華為是技術和營銷共同驅動的，其中營銷特點：

（一）、華為從競爭力度較弱的邊緣市場入手，向主流市場逐漸轉移

華為在海內外市場選擇這種營銷思路，在國內市場首先也是西北和東北地區，然後再向一線城市發展，在國際市場，華為則先選擇亞非拉經濟不發達的國家，然後向歐美市場轉移，華為之所這樣選擇，是因為本身在市場競爭中屬於後來者的角色，最佳發展路徑就是從行業領先者不重視或者綜合因素而營銷力度薄弱的市場入手，待企業發展壯大有足夠的實力，再與行業領先者在核心陣地比高低。

（二）、實施戰略性客戶關係管理

華為將客戶關係管理提升至戰略高度，藉助科學合理的組織管理機制，將客戶關係，管理制定完善的流程及規章制度化，即使以後人員變替，也可以確保華為始終以使用者需求為導向。華為在充分保障客戶能夠享受到最高品質的服務。同時也透過合作共贏實現多元化的合作方式。

（三）、採取“特種兵”式的市場運作模式

華為內部設立“鐵三角”客戶開發小組，該小組由產品團隊、客戶團隊及交付團隊組成，華為還透過制度保證確保後勤能為這些“特種兵”提供各種資源，這些“特種兵”真正瞭解客戶要求，華為賦予一定的決策權，這種市場運作模式使得華為在保證自身具備靈活性與應變能力的同時，也具備良好整體性和協同性。

三、末位淘汰制激發員工的潛能;華為在用人上始終貫徹末位淘汰的思想，這一做法也是華為人事管理的特色之一，淘汰那些績效排名靠後的員工的人才管理制度。末位淘汰給員工傳遞的壓力是巨大的，雖有不近情理之處，末位淘汰對對最佳化人力資源結構、有激發員工潛能極大幫助。華為人才管理採用“桃子”吸引人才，“繩子”留住人才，用入職兩年業績合格後才能獲得虛擬股和參與企業的利潤分紅作為捆綁。“鞭子”是約束，華為制度嚴苛，獎罰分明，“逼”員工進步，“篩子”是鞭策，華為每季度進行一次全員績效考核，實行末位淘汰制。

四、華為強大的共享財務服務中心;華為從手工做賬到財務共享，華為3年省下了3億美元，華為透過建立財務共享中心，將財務和業務鏈緊密結合，業務員們開始體會到，財報不單是財務的工作。財務人員也融入業務，參與專案管理，提供經營分析。財務人員與賬務處理實現了跨區域、跨國度的集中。華為共享中心“日不落”地迴圈結賬，以最快的速度處理經營資料，這種集中可以最大限度地保證財務工作的獨立性。賬務共享財務服務中心有以下優越性：1、有利於總部的監管;2、有利於細化財務分工、標準化作業;3、有利於節省成本;4、會計獨立性高，監控能力強，賬務處理偏實;5、有利於實現績效考核公平。

大家最近幾年才開始關注華為。但華為的發展史，瞭解的卻不多。外界寫的各種書籍出於各種目的，其實並不足以寫實。

我這個外人，姑且大白話總結之：

用現在流行的話說，華為是典型的2B2G公司，企業服務類公司。客戶物件是政府，和各個國家的通訊企業。

一、早期

作別人的代理，銷售別人的產品。

二、自研

當時的思維是，技術和產品落後沒關係，只要適合國情使用和定價需要，能賣出去就行。國內市場持續的部分買單。與此同時，也購買歐美產品和服務。

三、積累和國際化

同期一方面做技術研發積累升級產品，另一方面是，在國際上相對落後的國家和價效比敏感的國家推進銷售，都是歐美看不上的老邊窮市場。那個時期的華為，銷售是尖刀力量，從銷售，安裝除錯，實施配置，人員維護，非常苦。但華為很肯給錢分錢，也很肯招聘培訓和用大學生。活有人肯幹，幹得好就行。

四、組織建設和升級，深化國際化

國際市場陸續開啟後，華為非常重視組織建設，IT投入，境外市場和渠道的本地化合作，還有管理體系升級，在全球範圍內，選擇了非常多的知名公司做顧問或針對華為需求提供各類服務。

五、組織沉澱，機制建立和競爭力打磨

六、2C手機業務擴充套件

在塞班機市場成熟的氣候，華為就開始了針對2C市場的手機研發，後來有了象徵性意義的手機生產銷售，渠道是國內各電信營運商的營業廳，積分或充值贈送。比起如日中天的走馬燈一般的諾基亞，三星，摩托羅拉等等，誰也瞧不起華為手機。當時也參與了部分無線上網絡卡等業務，試著積累了一部分手機和pc物聯網技術。

七、智慧機時代

但智慧機的出現，讓華為切換技術沉澱回到再次回到起點，不斷的沉澱而沒有什麼回報，所以華為的手機業務，實際上是經過了十年以上的沉澱的爆發，而不是天降奇兵的奇蹟。

八、華為與資本運作

提起華為啟示，不得不說華為的資本運作：不上市，不引進頂級各類投資機構。理由不難理解，華為的產品，有政治敏感性，決定購買其服務的多數都是國家政府，無論是國內看待華為，還是歐美等國看之。但其在發展的路上，確實離不開神州政府的支援，自己神州銀行的支援，某些階段甚至是關鍵性的支援，這沒有什麼可想不清的。

九、華為的國際化人才方陣

國內工程師紅利，華為吃得最深，遠超網際網路巨頭，國際兩波研發人才流動，歐洲主動吸納全球，再是美國吸納全球，研發實驗室，高校研究機構以及產研聯動，留下了非常好的基礎和技術積累。華為試圖長期分而治之的化整為零的不斷建立合作，匯聚大勢為己所用。

十、華為的利他觀念

為華為在供應鏈毫無優勢的階段，也能有穩定的合作關係。在有比較優勢階段也能跟實力遠超自己的歐美公司的供應鏈體系內得到自己所需的資源。直至華為已經成為一方巨頭，可部分主導產業鏈協作至今，華為都是一家極負責任的客戶公司。

視野格局，低調務實，意志頑強，作風堅定，未雨綢繆，謀定後動。沒有投機的機會主義作風，耐得住寂寞，尊重企業發展和技術進化規律，立足市場，靈活敏銳的不斷糾正調整，尊重差異化，行動力執行力強大。華為集眾家之長，幾乎是中國文明之集大成。

等等。

總結了一下，“華為模式”大概有以下6點成功經驗：

1996-1998年，華為利用三年時間制定“華為基本法”，總結、提升公司成功的管理經驗，確定華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構築公司未來發展的宏偉架構。以《華為基本法》為里程碑，華為繼續吸收包括IBM等公司的成功管理經驗，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蛻變，成為中國最優秀的國際化企業。

1.強化企業戰略意識，樹立均衡發展觀。

2.持續推動管理變革，引導企業逐步蛻變。

3.提升員工法治意識，保證戰略落地實施。

面對電信裝置市場慘烈的競爭，華為始終堅持藍海戰略，不斷髮掘新的市場空間和產業鏈環節新的盈利點，快速成長為全球最大的電信裝置製造商。

1.著眼全球市場，發掘區域市場空白點。

2.秉持客戶思維，滿足業務發展新需求。

3.延長產業鏈條，把握行業資訊化新機遇。

華為堅持快速響應客戶需求，持續為客戶創造長期價值以成就客戶。為客戶提供有效服務，是華為工作的方向和價值評價的標尺。

1.把客戶的服務做透，提供端到端解決方案。

2.以客戶需求為導向進行產品創新，透過提供綜合解決方案實現“為客戶省錢”。

3.及時響應客戶需求，“急客戶之所急”。

1.在掌握核心技術的基礎上成立中央研究部（簡稱“中研部”），形成體系完整的自主研發平臺。

2.始終堅持站在“巨人”的肩膀上創新，在已有技術成果的基礎上加快產品的推出速度。

華為始終強調團隊合作，明確團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。

一是“華為人”具有共同的奮鬥者特質。華為憑藉其偉大理想吸引了大批逐夢者，“以客戶為中心，以奮鬥者為本”的價值體系得到了夢想家集體的天然認同。二是透過世界級的流程化運作管理體系實現矩陣式管理模式，促進企業內部各個職能部門相互配合。以銷售為例，華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚歎，讓對手敬畏——華為從籤合同到實際供貨僅需四天。三是強有力的保障機制為團隊協作提供有力支撐。以海外拓展過程為例，華為市場人員常常會面臨對當地情況不熟、甚至於商務陷阱和工程陷阱等各種問題。

華為透過員工持股計劃實施利益共享，將公司的長遠發展和員工的個人貢獻有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮鬥、分享機制。利益共享機制的建立成為華為“以奮鬥者為本”的制度基礎，塑造了“高層有使命感，中層有責任感，基層有飢餓感”的企業氛圍，全面激發了公司活力。

1.透過全員持股塑造員工的主人翁意識。

2.堅持“不讓雷鋒吃虧”的薪酬體系。

3.實行“選賢不選親”的人才選拔機制。

很多企業只知道華為是狼性文化，卻不知道，華為員工基本都有股份，乾股。可能最近新進的員工沒有。華為股東是誰？很難說清楚，太多了，太分散了。在華為，只要你有能力，你就不會離開，給你的報酬會讓你奮鬥不息，畢竟給自己幹。雖然很多公司老闆也會搞所謂激勵制度，多勞多得，搞得績效獎項很多，但老闆總是拿大頭。華為不同，沒有絕對誰拿大頭，至少是目前社會上唯一做到按勞分配的。任總也不例外。所以華為員工各式各樣人都有，各個國家都有。

回答本問題，首先要回答“有華為模式嗎？”恐怕這個問題的答案就有兩種。

有的人說有華為模式，比如“技工貿”和“貿工技”路線，代表企業分別為華為和聯想，同樣在八十年代創立的企業，如今走技工貿路線的華為，目前力壓群雄，是中國高科技企業的名片和代表之一。

有的人說沒有“華為模式”，我也這麼認為。華為是不可複製的，雖然業界總結華為管理模式的書籍層出不窮，都認為抓住了華為管理模式的精髓，但其實可能都是瞎子摸象，理解到的只是華為34年曆史中的某個階段或者某些業務的一些的管理經驗。而華為也並不是一開始就走技術研發的路線，開始幾年代理香港某公司的程控交換機，是貿工技，後來避免被人卡脖子，才進行的產品研發。

為什麼說沒有華為模式呢？

1、首先，“華為是灰色的”，任正非的管理哲學中有一條就是灰度，而灰度是很難具體描述的，一些管理和做法放在華為身上可能是靈丹妙藥，但在其他企業上生搬硬套可能就是致命的。

2、其次，華為有如今的成就不是一蹴而就的，發展也不是一帆風順的。華為也有管理失誤和決策失誤，任總也曾經患嚴重的憂鬱症，甚至華為高層也有過賣掉華為的衝動。畢竟華為的發展環境和歷史機遇是不可複製的。

3、再次，任正非只有一個，任總的個人經歷和思想境界，是很難複製的，即使很多企業的高管喝了“華為模式”的這碗雞湯，但在本企業活動中也不一定能夠適時做出所謂絕對正確的管理舉動來。

雖說沒有絕對的“華為模式”，但華為成長的啟示還是很多的，根據對華為的瞭解，有以下方面可以學習：

1、學習任正非的企業管理哲學“開放、妥協、灰度”。無論是做人，還是辦企業，都非常有用，可以說，華為的混凝土管理大廈就是這樣形成的。

2、學習任正非企業“熵”理論，變革是企業永葆青春的動力，努力倡導和促進熵減。

3、學習華為的企業戰略，“方向大致正確，組織充滿活力”，“力出一孔，利出一孔”。

華為的成功，還有很多很多的啟示，大家不妨談談自己的體會。