從員工的自我管理向管理者的管理他人轉變，這是領導梯隊建設的第一階段，在這個階段中需要注意：

時刻注意：兼顧個人與團隊，既不能像之前的個人大包大攬，做100%的執行者，也不能把全部精力交給團隊，為團隊解決具體問題，而導致個人沒時間思考方向和戰略。

•工作計劃 ，從員工到管理者的轉型，或者說是新任管理者，一定要注意工作計劃的制定，團隊的溝通學會藉助會議進行計劃的宣貫和階段性要求，制定計劃涉及到目標、責任人和指標結果，這需要對具體的工作內容有一定的熟悉度，比如行業活動和市場研究，如何選擇標杆物件就很關鍵。

•知人善任，既然是團隊，那麼團隊成員之間是有差異的，需要了解每個人的性格特點，優劣勢，這樣在佈置工作的時候，能夠知人善任，達到良好的人崗匹配。

•分配工作 ，工作佈置是日常工作之一，藉助晨會和夕會的形式，對每天的工作進行佈置，難點，關鍵點提前進行溝通，同時佈置工作之後要定時檢查，瞭解動態和員工的困難，提前解決問題，保證工作順利開展。

•激勵員工 ，因為不是個人自我管理的自我激勵，激勵他人是新上任管理者的主要面臨的困難，激勵得當可以迅速的發揮倍增效應，如果激勵不當，可能眾人成蟲，反倒沒有單獨工作效率高，在員工激勵中，需要特別注意，每個員工的工作動機是什麼，是成就感，還是獎勵？是精神的還是物質的？

•教練輔導 ，佈置工作後，還要及時的對下屬進行輔導，在輔導中不要急於給下屬答案，而是像教練一樣發現下屬的潛能，指導他自己解決問題。

•績效評估，月度或季度的績效評估和反饋是對下屬的一次輔導和麵談的機會，評估要公平，有記錄，有證據。透過找差，讓員工自覺提升。

首先，恭喜題主開始向管理崗位邁出第一步！

我們經常談到T型人才理論，從廣度和深度兩個維度解讀我們的職業發展技能需要。其中，技術崗位需要的是向技能的深度方向去深入學習，管理崗位則需要向廣度方面去拓寬自己的知識面。題主能從員工向管理者轉變，想必也是在崗位技能深度方面有過人之處，這裡就談談我們如何拓寬廣度方面的內容。

跨部門溝通技巧。作為一名員工的時候，我們更多的是在內部溝通，但是當我們成為一名管理者的時候，就需要跟外聯部門去溝通，要使工作能夠順利進行，必須掌握跨部門溝通技巧。管理技巧。工欲善其事，必先利其器。我們做管理也是一樣，要做好管理，必須先懂管理會管理，這裡就需要我們對管理工具進行學習應用，確保管理能夠有的放矢。角色轉換。從員工轉管理，許多人都死在個人英雄主義這件事上。往往因為新任管理者懂技術懂操作，導致其把精力全部用在了“救火”上，完完全全成了的救火隊長，結果團隊沒救活，卻把自己玩死了。這裡就需要我們儘快的完成角色轉化，把自己放在一個領導者和管理者的角度看問題。時間管理。從員工轉管理，就會賦予你更多的責任，承上啟下。你既要對員工負責，又要對上司負責，事情多了起來，時間緊張了起來。這時候就需要你懂得時間管理，合理安排好自己的時間。

【阿布觀點】新經理上崗以後，由個人貢獻者轉變為團隊管理者，需要做好工作理念的轉變，工作技能的轉變，時間管理的轉變。

做別人的領導絕非易事。對於絕大部分新經理而言，獲得晉升、初次走上管理崗位的興奮和新鮮之後，他們很快就會發現，作為管理者要獲得成功所需的技能和方法，與作為員工個人要取得成功所需的技能和方法截然不同。

1 工作理念轉變

一般新晉級主管最初是從技術專家或者業務能手中脫穎而出的，他的業務能力比較突出。可以說專業性就是他的強項，做專業性工作正是他得心應手的地方，是他的舒適區。結果，這些人雖然從個人貢獻者提升為經理崗位，但工作理念沒有轉變過來，還是按照原來的工作方式做事。

菜鳥經理要想獲得成功，需要一個重大的轉變，既他們的工作成果不再是透過自己親自去獲得，而是透過下屬和團隊的努力去獲的。

在這個過程中，公司HR可以用績效考核的轉變來驅使新經理的意識轉變。

那具體有哪些轉變，可以參考下表

2 工作技能轉變

新手管理人員，不知道管理工作從何下手，感覺很混亂效率降低，感覺沒有得到一個好經理人，反而失去了一個能幹的業務高手，晉升後，新經理人比以前更忙碌，沒有發現他們晉升的喜悅感

不讓新經理帶人輔導人的時候還好，現在需要做這些反而出現很多矛盾，公司希望晉升後的經理人能儘快擔當起責任達成目標，實施卻差強人意

如何帶領整個團隊，如何提升自己的管理水平，做好從管理自我到管理他人的轉型。先看工作技能轉變：

所以從工作技能角度，新經理會需要掌握三個項之前未遇到的技能

1）界定和佈置工作，包括與上司，員工溝通，讓下屬做什麼，如何給下屬佈置工作，以及任務計劃，組織結構，選拔人員和工作授權。

在界定和佈置工作環節，這個階段的領導者要清楚意識到，工作時被設計出來的，由於科層制組織的存在，下屬並不知道自己要從事怎樣的工作，除非上級告訴下級要做什麼。

當然，隨著組織越來越扁平和靈活，工作設計的重點也在逐漸從任務管理到目標管理，再到價值觀管理，給下屬的自主性越來越大。

除工廠外，絕大多數以知識工作者為主體的公司已經不需要告訴下屬具體的工作任務，但是對清晰，具體，有意義的目標的把控仍然是高層次領導者核心職責，極少公司進化到單憑價值觀和原則就可以管理好團隊的階段。

2）提高下屬的勝任能力，包括透過監督，指導，反饋，獲取資源，解決問題和交流溝通

這些方法提供一個清單，當遇到下屬不會具體問題的時候，可以從清單中選擇合適的方法來指導，看那種方式好。

比如，可以選擇平時不管，但是有重大問題時才去介入；也可以選擇每週定期和下屬開例會，定期給下屬反饋；可以透過不斷給下屬壓力，讓下屬自己搞定問題；也可以選擇自己做出示範，讓下屬跟著自己學。沒有一定之規，重要是有效

3）關係建立，主要指建立與下屬，上司和相關部門坦率交流與相互信任的合作關係

關係建設，讓領導者把視線從內部拓展到外部，在《卓有成效的管理者》中講過，管理者價值來源於對外部的貢獻。對領導者而言，明白什麼是貢獻，是職業發展歷程中需要不斷進化的能力，領導者要開始關注和各利益相關者的關係，要去建立關係，明白不同利益相關方的需求，滿足不同利益相關方的期待，並從外部獲取資源。

要理解這三點之間的邏輯關係是怎樣的，為什麼要寫這三項技能。第一項技能，界定和佈置工作是關於崗位和工作，第二項技能關於下屬的能力的，這2項合起來，是完整的人崗匹配的過程，這是這個層級管理者需要面對的關鍵挑戰。第三項技能是關於關係的，良好的關係有助於幫助管理者獲得充沛的資源。

對於剛剛進化到主管階段的領導者，這個模型讓我們對自己的工作有個清晰的藍圖，這三件事情是有順序的，首先，領導者要把目標放到事情上，要看到工作崗位的目標是什麼，如何讓下屬知道自己要做什麼，如何讓他能夠聚焦，專注的工作。

然後，要觀察下屬是否能把工作做好，缺乏什麼能力，在下屬能力缺乏的時候要採取恰當的方式幫助下屬提升能力。

最後把目光投入到團隊之外，建立外部關係，這個階段的管理者可以用這個模型診斷自己所處在狀態，或者請下屬和同事做360評估的方式給與反饋。

3 時間管理的轉變

從管理自我到管理團隊，相應的，需要把時間放到管理團隊來，在每個時間點做相應的事情，如年度，月度，周計劃，與下屬定期溝通，管理好時間的優先順序，不然就瞎忙，也是吃力不討好。

4 新手經理的誤區

1）他們往往在自己擅長某項工作直接插手下屬的工作，員工的技能就很難提升，而且員工會覺得自己被控制

2）對下屬的工作方法感到不滿，便親自去做，這無形直接產生了與下屬的競爭，打擊了下屬的自信心

3）事必躬親，覺得教起來麻煩，浪費時間，覺得交給下屬做還不如自己做，然後自己很忙，沒有把時間放到最有價值的地方。

4）做事留一手，怕下屬超過自己

從員工到經理， 需要做好轉變， 這裡需要一個過度的時間，從工作理念，工作技能，時間分配上做好轉變。

如果你剛剛從一個普通員工走向管理者的崗位，如果你即將從一名普通的員工走向管理者的崗位，可以參考一下本問答。也許它不能為你解決轉變的實際問題，因為沒有調查就沒有發言權，但是卻可以作為一種指導性的原則讓從普通員工到管理者的過渡更加順暢。

一名普通員工成為一名管理者，最核心的轉變就是從一名端著槍射殺敵人計程車兵成為了一名組織、協調、指揮他人打仗的軍官。他不再是一個“只管自己、事不關己高高掛起”的角色，不再是一個靠單打獨頭完成任務的角色，而是一名靠團隊成員合作、協作、配合完成工作任務的角色。所以，從普通員工成為管理者需要注意的第一點就是角色轉換，從單身漢變成了“家長”的角色轉換，從只掃門前雪的個體到管理若干人的“頭頭”的角色轉換。所以，從上任的第一刻開始，就要把這一點牢牢地記在心裡。每說一句話，每做一個決定，每做一件事情，都先問問自己：我有沒有站在“管理者”的角色上考慮問題，是不是還沒有丟掉“單打獨鬥”的習慣。

普通員工靠自己完成自己的工作，管理者則要透過他人之手完成自己的工作。這個觀點在德魯克、傑克韋爾奇、任正非等卓越的領導者那裡得到驗證。既然成為管理者後，要透過他人完成自己的工作，那些人是否願意接受你的工作指令、是否有心勁去支援你的工作便變得極其重要。所以，成為管理者後，需要注意的第二點就是與下屬之間的關係以及為他們設計的激勵政策。為了讓他們自覺自願地為你工作，在情感上、在激勵上、在關係上、在下屬的成長上要多花心思、多花時間、多花精力，解決他們的工作意願問題，否則就無法成為一名合格的管理者。

影響管理者工作質量的人，除了下屬員工之外，還有一個重要的人物，那就是自己的上級、自己的領導。所以，新任管理者要學會去上級那裡“拜碼頭”，懇請他能夠在日後的工作上多多支援，並在適當的時候給予必要的幫助。上級是自己完成好管理工作最重要的資源之一。所以，別看不起自己的上級，別疏遠自己的上級，別和上級對著幹。這應該成為新晉管理者後必須注意的第三點。

第四點，就是去同級管理者那裡“走動走動”，與他們達成同盟關係，因為即便你成為了一個部門或者職能的管理者，僅僅靠下屬、上級是無法做好管理工作的。千萬別忘記，橫向的那些配合部門對於管理者的工作來說有著極其重要的影響。資金需求要靠財務部，人員需求要靠人力資源部，產品供應的需求要靠生產部。於是，與橫向同級的各部門經理搞好關係至關重要。

第二點、第三點、第四點都和做事的資源有關，合計起來就是要把從事管理工作所需的資源搞定，把關係搞定。如果走向反面，未來的管理會寸步難行或困難重重。

把做事的資源搞定，就能把管理工作做好嗎？還不夠！無論組織大還是小，都需要在某個規則下才能提升效率。所以，需要注意的第五點就是：建立規則，或者建立管理系統，包括規章制度和工作流程。不要指望大家能夠自覺自願約束好自己，也不要指望靠經驗就能把工作做好，要指望不講情面的制度和流程。沒有制度的約束，人性惡的一面就會滋生；沒有做事的流程與標準，工作就不可能有效、有成效、有成果。

第六點，別讓自己成為一個和事佬式的管理者。我不反對在某種情況下“和稀泥”，但這種做法絕不能成為一種習慣或常規的做事風格。管理者要有殺伐決斷的素養，要敢於清除不利於團隊的人員，要敢於在公司的價值觀之下堅持自己的觀點，要敢於在情況不明的情況下做出自己的決策。你好我好大家好，結果讓自己在下級、同級、上級的心目中成了一個“庸人”、一個“好欺負”的人，一個缺乏主見的人，這對自己的職業生涯有極大的傷害：下級看不起你、同級無視你、上級看不上你。

第七點，不搞圈子，但必須培養自己的“親信”。新任管理者後，不能與某些人親近而與另外一些人疏遠，不搞個人的小圈子。但這不意味著自己要成為“孤家寡人”。還是要培養在關鍵時候能夠挺自己的下屬，培養能夠給自己及時提供有用的訊息和動態的人。否則，自己可能會成為“局外人”，成為一個總是最後才“知道某事”的人，讓自己事事變得很被動。

第八點，保持正直與高尚，至少要成為一個看起來正直和高尚的管理者。別養成傳閒話的習慣，別做有悖於道德的事情，別有低階的想法，否則丟掉了別人對自己的信任，等於在自己的工作上釜底抽薪。失道者寡助，這是一句至理名言，應該牢牢記在心裡，並作為自己行管理之事的座右銘。為什麼要“至少看起來”？因為正直和高尚是一種相對的行為，或者某種情況下無法辨別正直或高尚。比如，有一名家庭負擔很重的四五十歲的員工平日裡勤勤懇懇，但某次報銷差旅費的時候做了手腳，多報銷了幾百塊。你怎麼做才算是高尚、才算是正直？他家庭負擔很重，開除他，這個年紀就意味著長期失業，讓他的家庭雪上加霜，說不定員工還會罵你太沒有人性了；留著他，他違背了基本的道德觀。怎麼做都不是，怎麼做都對。這個時候，至少不能把個人的喜好摻雜進來做決定。