一、流量被分流後坪效和盈利能力都在下滑

在B2C電商平臺衝擊線下時，最先受到傷害的就是大賣場，因為B2C平臺重塑了商業模式，對資訊、支付和物流的交易結構進行了重構，導致線上購物效率遠高於線下大賣場。其結果就是線下流量大部分被線上拿走，大賣場的銷售額出現不可逆的下降。

線下零售重要的經營指標坪效下滑嚴重，從以前單平米創造百多元降到幾十元。同時大賣場因為體量很大日常運營成本較高，並且核算週期長也導致了其盈利能力開始下降。

此時大賣場仍然是平臺型零售模式，商品力的下降也逐漸影響到平臺費用的收取，流量下降使外租區租金收益也遭遇困境，這才是對大賣場核心能力的打擊。

這就很好理解了，銷售額降了成本也要降，商圈和業績較好的店深耕全渠道經營和數字化升級，在此基礎上一般的店進行商品結構調整和體驗化升級。

與此同時有發展潛力的商圈新店還會繼續開，但體量明顯下降，原來10000平米門店，不少都以3000平米作為參考基準。一句話，包括大潤發在內，大賣場不需要那麼大了。

早期京東和天貓等B2C電商平臺有十分強大的網路效應，但隨著社交電商的發展，社群團購、內容類和S2b2c等模式的出現，電商平臺也開始被傳統化，流量也開始被稀釋，這期間也出現了拼多多這樣巨頭級平臺。此時電商向線下覆蓋已開始了一段時間。

在線上流量紅利逐漸消失，流量成本越來越高的生態中，尋找新流量和新增長點成為必然結果。無論從空間上還是時間上，因為離消費者最近社群板塊無疑是最具價值的，此時到家服務越來越受到重視。

早期傳統電商具有壟斷能力，就像傳統大賣場一樣賺錢容易，因此當時並不在乎社群流量，但在競爭加劇後，最後一公里才真正受到重視，這也是社群團購混戰的主因。

這種大環境下波及的是整個零售生態，包括一直根植社群的美團、編外的滴滴、與到家緊密的物流、社群便利店和商超業態。

商超一直是線下最大的流量入口，雖然受到的衝擊很大，但供應鏈和精細化運營能力還是首屈一指的，在以前其商圈輻射可達到5公里，而在如今零售社群化趨勢中，做好最後一公里的服務就是首要任務。

去年大潤發創立了小潤髮mini，定位於新零售社群店，除了順應社群零售趨勢，也是在尋求新流量獲得新增長點，而其綜合能力也足夠支撐。其在被阿里全資收購後，擴張所需資本也不是問題了。

前不久阿里將盒馬旗下的盒小馬併入大潤發，可以看出其戰略整合意圖，就是將社群零售板塊進行重組，為下一步高速擴張鋪路。這裡有個前提，盒馬鮮生模式已經驗證成功並開始盈利，其也進入了快速擴張階段。

但盒馬鮮生是店倉合一的生鮮電商，其主要是服務一線城市5%的客群，一般都會在城市的幾個行政區選址布點，不會下沉社群零售。以個人感覺，未來小潤髮mini與盒小馬會扮演社群店主力角色，從而佈局未來零售。

可見，如果說早期大潤發越開越小是被動式的，去年開始是入局社群零售，如今就是上升到了戰略層面，尤其進入盒馬系後，這種佈局未來零售的速度在加快。

但傳統大潤發外租金抵消整體租金的優勢，在社群店方面將會消失，同時單平米成本和標準運營成本都會增加不少，對大潤發也是個考驗。

以大潤發為代表的大賣場越開越小是大勢所趨，並且已有的大賣場數量也會有所減少但不會消失，這些年大賣場業態看起來關了不少店，但新開的店也不少，當然也都是逐漸小型化了。在全渠道、數字化和注重體驗的推動下，這些店會有很大改變。

零售小型化和社群化是不可逆的，高鑫零售系統目前的確存在大潤發、中型大潤發和小潤髮mini等模式，這也是一種根據商圈不同和定位不同而設計的，去年在山東大潤發還開了一家最大的店。

而沃爾瑪也將在3-5年內再開500家門店，但其中更多的是雲倉和社群店，其目標也是社群零售。

電商對於賣場的衝擊是直接而又不可避免的。這源於電商消費者和大賣場消費者的重疊，都是價格敏感和對於時間並不敏感的人群。而“小賣場”這些便利店的特點是針對有即時消費人群的吸引力，還有它能觸及消費群體最深入，成為社群消費的最便利渠道，在源頭進行節流。個人所見。