正好做過一家中小公司的問題調研分析，就以這個公司為案例來進行分析吧。

改善建議:

2.產品線複雜:每個月新產品幾百款，遠超過人力物力符合，量產的產品幾千款，最終導致生產異常一大堆，供應鏈無法保障;

改善建議:

3.計劃管理規則流程不規範:因為需求雜亂，產品開發又不規範，沒有長期計劃，天天救火，造成供應鏈管理混亂!

4.供應鏈管理混亂造成生產重資產，技術不規範，人均產值低!

5.採購不能形成規模，議價能力弱，外部履約率低，供應商管理差，體系弱.

6.質量管理不力，這些其實也是前面問題造成的.可以說是整個管理體系都出了問題。

我給出的整體解決方案如下:

從戰略上開始調整，然後進行產品線簡化，組織與流程的同步改善方案..

但是，我覺得這些都是管理方式的變化，最根本的還是企業文化要改善，也就是老闆的思路要調整，必須按照科學的管理規則來規範業務.不能再像以前一樣隨心所欲的插手內部業務，尊重規則是最需要改變的,是所有管理方案能否落地的前提!

企業涵蓋的範圍很廣，企業經營面臨的事物也是非常多的，另外站在企業經營者角度和企業員工的角度看到企業經營會得到不同的答案。

1.所有者角度。所有者是指持有企業股權，想有企業利潤分紅並能夠參與或主導企業關鍵事項決策的群體。也就是我們平時說的老闆。但這裡的老闆，不是指哪一個人，而是對這一群體的總體稱謂。站在所有者角度，會關注企業的營收能力、發展規劃和風險控制以及資本運作等。

2.管理者角度。

是指對企業規劃和計劃執行落地進行操作並形成直接影響的群體。管理者又分為高層管理、中層管理和基層管理。站在管理者角度，更重視企業的運營績效、組織管理和效率以及內部管理規範性。

3.財務角度。

是指專業從事資金和資本管理運營，並對資本投入產出形成直接影響的關鍵群體。他們關心的是企業投資風險的安全、資金流的順暢、資金池的高低和企業經營成本的控制。

4.專業技術角度。

有些企業是技術驅動型公司。技術研發創新是其生命線，專業從事技術研發和開發的群體更關注技術領先性、核心競爭力塑造和技術應用及客戶服務等問題。

5.營銷角度。

是指以企業品牌推廣和產品銷售為主題的市場、銷售、策劃等相關人員群體。他們關注的是市場開發能力、產品定價策略、市場競爭力、渠道建設、品牌及產品渠道建設等問題。

1.站在企業所有者和高層管理的角度。

A.公司治理的問題。包括公司治理結構設計及落地，公司股權結構設計和股權激勵規劃及落地，公司整體激勵模式、運營模式、管理模式及其權力劃分等問題。

B.公司戰略問題。包括公司公司宏觀目標確定、行業定位、競爭定位、未來願景規劃、整體資源分配策略和企業發展步驟及總體方案的問題。也包括企業戰略調整和修正等問題。

C.企業資本運作及控制的問題。包括投資方向、投資策略、資本合作、投資風險及投資收益分配等問題。

2.站在企業執行管理的角度。

A.企業目標細分的問題。包括年度目標確定、年度目標分解、業務目標及其支撐的職能目標分解；目標可行性評估、目標實施偏差修正和目標達成執行方案確定等。

B.業務實施戰略確定的問題。為了達成業務戰略目標，分析並擬定業務目標達成的具體模式、策略、方法、計劃及其資源配置需求等問題；同時為了保證鞏固已有的業務成果，還要擬定競爭壁壘建設、競爭策略、資料運營模式及其落地執行方案和可行性評估。

C.職能戰略確定與落地實施。為了保證業務戰略的達成，依據業務單元戰略的需求認真分解所需的人、財、物、技術、裝置等方面的需求和支援，並擬定企業的一級流程和總體職能分解方案。作為組織建設的管理根本依據。

D.職能分解及團隊建設問題。再總體職能分解的基礎上進行組織細化，確定組織模式和管理形式，使得整體組織形式能夠高度符合企業業務單元戰略執行的要求，並在組織管理的基礎上依據權責劃分方案確定團隊建設和管理的方案與實施計劃。

E、執行力打造的問題。為了保障業務及職能戰略及其運營管理模式、組織管理、團隊管理和賴以執行的制度流程能夠順利開展並行之有效，必須著眼於執行方式、執行體系、執行能力、執行效率和結果的評估、評價及其改進的問題。

3.站在企業財務管理的角度。

A.為了滿足業務單元目標實現的財務資源需求，進行財務預算及其管理的問題。包括預算模式、預算控制和預算決算和利潤控制等。

B.為了滿足業務單元戰略的財務資源需求，需要確定財務管理模式、資金池控制、資金流控制、融資及資金風險控制的問題。

C.為了保證企業所有者收益的最大化和企業健康發展的需要，需要擬定企業投資策略、資金使用策略，成本控制策略和實施辦法、企業內部控制模式與辦法等

D.為了保證企業目標的成功實現，要考慮企業營收資料、運營資料、成本費用資料、資金流資料、風險資料等資料庫併科學分析有效反饋，即使形成並提供相關報表和分析報告。

4.站在企業技術及營銷的角度要考慮營收和競爭的問題。

包括產品定位、產品策略、研發策略、品牌策略、品牌推廣策略、渠道策略、市場策略、銷售策略、競爭策略，並根據財務要求形成供應鏈和資金回收策略等。

1.社會責任和社會資源整合的問題。比如企業的公益建設、公關及其品牌的社會傳播等。

2.為了保障企業持久發展不斷自我變革的問題與企業整體商務模式的設計問題。

3.企業併購、收購、合資合作等全域性戰略問題。

企業是一個複雜的機器，一旦運轉起來，面臨的問題是非常多的。對於正常的企業運營來講沒有常見問題的說法。應該說與它關聯的每項事務都是要面對的問題，也都是常見的問題。

站在企業的不同層次、不同角度看到的問題是不同的。

當然，有一點我沒說，就是在企業的不同階段面對的實際問題也相差很大。再企業的創業期是生存的問題，在企業的下降階段也是生存的問題。如果你是一個企業經營者，這麼考慮問題還是有些盲目；如果你是企業管理者，能夠盡職盡責做好本職工作也就很好了。

回答倉促，請包涵。

有CRM、ERP、OA、SCM等等。根據企業自身需求及發展方向，選擇適合的管理軟體。

CRM(customer relationship management)是客戶關係管理，是指企業用CRM技術來管理與客戶之間的關係。CRM可以挖掘出對企業有價值的資訊，將其反饋到營銷活動和企業的生產製造系統中，要求調動企業的一切資源，為客戶服務，以提升客戶滿意度和忠誠度，增加企業效益。

ERP (Enterprise Resource Planning)即企業資源計劃，最早是一種供應鏈的管理思想，也是一種主要面向製造行業進行物質資源、資金資源和資訊資源整合一體化管理的企業資訊管理系統。

OA（Office Automation System）辦公自動化，是面向組織的日常運作和管理，員工及管理者使用頻率最高的應用系統，自1985年國內召開第一次辦公自動化規劃會議以來，OA在應用內容的深度與廣度、IT技術運用等方面都有了新的變化和發展，併成為組織不可缺的核心應用系統。

SCM（Software Configuration Management，軟體配置管理）是一種標識、組織和控制修改的技術。它應用於整個軟體生存期。在軟體建立時會經常產生變更，而變更加劇了專案中軟體人員之間的混亂。之所以產生混亂，是因為在進行變更前沒有仔細分析，或沒有進行變更控制。因為變更在任何時刻都可能發生,因此軟體配置管理活動的目標就是為了標識變更,控制變更,確保變更正確地實現,向其他有關的人報告變更。軟體配置管理是一組追蹤和控制活動,它們開始於軟體開發專案開始之時,結束於軟體被淘汰之時。從某種角度講，SCM是一種標識、組織和控制修改的技術，目的是使錯誤降為最小並最有效地提高生產效率。

下面我們一起探討一下這個問題。

1.管理觀念落後

傳統管理模式的影響下,許多企業的營銷戰略管理理念缺乏創新意識，往往落後於實際速度,跟不上時代步伐,利潤巨大的背後是先進企業營銷策略的概念領先。在營銷人員選擇和引進方面,例如,許多公司在營銷領域的人員選擇不是為了討好裙帶關係就是直系,尤其是國有企業,這種現象極其嚴重,從而導致企業營銷策略變得落後,跟不上發展的步伐。

2.責權不分明

雖然有些企業已經建立了看似合理的職能部門,也建立了相應的崗位制度,但在部門工作中仍然存在問題。關鍵在於責任、權利不明確，雖然每個人都有責任規定,但往往由於權力的不明確、不公平,缺乏足夠的空間利益的來激勵員工的工作,做得好和不好的表現流於形式。

3.財務不明確

企業財務監督權利不明,責任權利大小不明確。領導層高於其他部門的權利,直接參與企業的最高決策。經濟貿易日益複雜,金融監管變得更加深刻和廣泛。當下，建立有效的財務監督職能,建立適合現代企業制度的財務監督制度,具有十分重要的意義。企業缺乏健全的金融監管機制。例如,利用財務資訊進行非法財務工作,以提高其經濟效益,導致經濟犯罪。行業的年度發展預算不切實際,要麼誇大、要麼縮小。導致企業的年度預算虛假

水分過大,嚴重影響企業經濟發展預算。

4.只看眼前，不長遠打算

時代在不斷向前進步,現階段不少企業在發展的道路上市場展望能力卻不足,大多數在發展中顧此失彼,多專注於眼前發展層面,不注重企業長期發展局面。這樣,必然導致企業發展空間在激烈的市場競爭中逐步縮小,發展的路徑也逐步變為狹小,企業展現出越來越能力不足的情況。

總之，中國企業，尤其是中小企業的管理創新還只處於認識市場和適應市場的初級階段，現代化水平比較低，與西方發達國家企業比較仍存在較大差距。因此，建立健全企業管理創新體系已成為中國企業改革的重要內容和關鍵環節。

　　在激烈的市場競爭背景下，企業經營管理在企業發展過程中發揮著至關重要的作用。企業實施經營管理過程中採取的管理措施與企業發展優劣息息相關。那麼在企業管理過程中常見的問題又哪些呢？

　　企業管理過程中常見的問題

　　那麼企業想要實現對現有高層管理模式的有效整合，推動其經營管理能力的快速提升，就要從經營管理結構著手，將提升管理環節完善性作為重要任務來對待，賦予管理能力較高的綜合價值。

　　（一）人力資源不足

　　可以說，企業對高素質人才的高度重視是當前市場經濟發展機制中的重中之重。然而，以企業人力資源和管理工序為立足點來講，其依然存在不可忽視的問題，企業在人才收納的過程中使用的招聘機制過於單一，這也給後續工作人員的流動性產生了不利影響。

　　首先，企業對於員工基本培訓流程缺乏深刻的認識，使得這一重要環節也被忽略。正是由於沒有相對完善的基本培訓工作做支撐，後續在應用管理模式綜合監督時效用也無法得到良好的保障。其次，無論是員工知識水平還是職業能力都處於有待提升的狀態，這也是限制當前企業經營管理工作落實的關鍵因素。在此背景下，也會對生產質量產生連帶影響。再次，一旦所處工作環境發生改變，那麼相關人員則需要花費大量的時間來對新環境進行適應，工作效率也會出現降低的現象。最後，企業對人力資源管理工作獎懲機制和績效考核模式缺乏深刻且精準的認知，在此方面的問題落實情況也會因此受到影響，不僅使得員工工作積極性無法得到有效的調動，而且其工作效率也會無法提升，整體管理模式應有價值得不到充分發揮。

　　（二）管理模式缺乏科學性

　　在企業實施經營管理的過程中，模式的創新是需要相關人員關注的重點問題。對於企業現有的管理控制機制應用缺乏合理性的問題來講，其正是因為缺乏對自身需求的有效管理，給管理模式不平衡現象的出現提供了契機。基於此，企業經營現狀和管理模式也會發生一定的矛盾與衝突，企業經營管理工作以及企業自身發展也無法順利進行。此外，隨著資訊科技的快速發展，企業對經營管理活動的重視也有待提升，相應的，其管理模式和管控機制也出現了明顯的滯後性，導致傳統管理目標和控制結構不平衡的現象。而傳統企業管理活動在企業管理中無法落實，管理要求和控制機制的完善就缺乏了有力的支撐，管理模式與時代發展趨勢相背離趨勢也會越發明顯。

　　（三）經營管理制度不健全

　　就現階段的企業管理工作來講，其經營管理制度還不夠健全，這也會對企業實施內部管理的效果產生影響，從長遠角度來講對企業的自身發展也是不利的。對其原因進行深入探究可以發現，企業管理機制和管控要求等都會對其產生一定的制約作用，在此背景下企業經營管理模式不僅死板，而且也會使經營管理受到連帶限制。此外，管理者如果不能以長遠角度為立足點予以規劃和監督，甚至還會出現經營管理結構不平衡、管理模式執行效果不佳等現象。

製造業企業生產過程中遇到的問題：

1.生產過程人工半自動，生產計劃人工排產；

2.訂單交付經常延誤；

3.生產績效憑自覺，生產管理人盯人，業務流轉全靠人；

4.產品缺陷率高。

安裝使用【c2p工業雲】企業管理軟體以後，引入實時排產機制，實施機器換人，安裝智慧終端，最終實現：

1.員工的生產效率、缺陷率、工作時長、工作狀態等實時追蹤、分析和預警；

2.生產計劃根據交付日期和實時產能智慧適配、動態調整；

3.採購進度自動跟進，智慧適配生產計劃；

4.裝置的運轉情況自主監控、智慧運維；

5.任何人都可透過手機隨時瞭解自己的當前任務、工作績效、考勤情況；

6.企業老闆無論身處何地，都能隨時瞭解生產進度和訂單交付情況。

企業常見的管理問題：

1.人才的缺失流動性大，企業對員工管控的問題嚴重

2.企業的公司制度的問題，沒能營造公司氛圍

3.企業生產方面效率低下，質量低沒保證.............

想要解決以上的問題，麥吉網，企業的專業知識嚴選平臺，為企業解決上述疑難雜症！