企業在精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國製造業當前所處發展階段和企業特定生產環境的原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生產。

　　許多中國大型製造企業早在多年前就開始引入精益生產理念和實踐，比如開展精益生產理論培訓，選拔核心生產隊伍到成熟企業參觀學習，在生產現場推廣精益生產的基本工具和制度，在企業內部建設精益學院，聘請國內外精益專家擔任生產部門的高階管理人員等。企業期望透過這樣的方式來實現生產管理能力的提升。

　　然而，據BCG的經驗和觀察結果顯示，許多在中國市場運營的企業（不僅是國內企業，也包括很多外資企業）到目前為止在推行精益生產方面未能達到預期效果。它們的精益生產推廣過程障礙重重，反反覆覆，雷聲大雨點小，以致於有些企業管理人員甚至開始懷疑精益生產是否適合中國。

　　我們觀察到的普遍挫折包括：

　　對精益要素的理解和對工具的應用準確，短期見效快，但無法長期持續

　　行動看得見，但是改善效果無從衡量，無法確定投入產出比

　　為推行精益生產而形成新的龐大組織和團隊，反而導致總體效率降低，得不償失

　　為了精益而精益，生搬硬套精益工具和方法，而未能進行有針對性的設計和改良

　　生產部門得不到其它部門的配合，微觀環境阻礙精益方法落地

　　中層人員忙於日常事務，對精益生產敷衍了事

　　一線工人未能從改善中見到好處，習慣於按照以往的經驗做事

　　企業在精益生產推廣過程中遇到上述種種問題，這其中固然有中國製造業當前所處發展階段和企業特定生產環境的原因。但導致精益生產推廣不能達到預期效果的更為根本的原因是：企業沒有從系統、務實的角度來理解和落實精益生產。

　　一、精益生產是一種組織能力

　　BCG認為，精益生產的精髓並不是僵化的、放之四海而皆準的現成工具、方法和套路，而是企業生產系統不斷創新和持續改善的過程。這一過程需要各個層級乃至每一個人的參與，因此精益生產從本質上而言是一種組織能力。只有當精益的原則和方法內化為組織能力，企業才能從容應對層出不窮的問題並實現自我完善。

　　為了更好地理解精益生產，我們首先來了解精益生產需要幫助製造企業首席生產負責人回答的問題：

　　我們的運營表現是否和客戶的要求一致？

　　我們的工廠是否在持續有效地推動成本、質量以及交付的改善？

　　在原材料等要素的成本不斷上漲的形勢下，如何維持和改善毛利率？

　　為了提高產品質量，我們能做些什麼？

　　如何保證工廠的生產安全？

　　如何改善零部件、在製品和製成品的庫存管理？

　　我們是否有效地實現了跨部門的協同效應？

　　如何發揮中層管理人員的能動性？

　　如何降低一線工人的流失率並提升士氣？

　　上述問題都是企業生產負責人日常關心的重要問題。企業需要圍繞這些問題搭建精益生產的管理內容和機制。BCG的生產轉型理論指出，精益生產包含三大維度。

　　二、精益生產原則

　　透過汲取大量歷史經驗，精益生產已經形成了一些普遍適用的基本原則，比如消除浪費、柔性、零缺陷、標準化等。這些原則又可以分為總原則、操作層原則、可持續原則三大類。雖然這些原則具有一定的普適意義，但企業需要根據自身的發展戰略以及特定的生產環境對原則的內涵詮釋、優先順序、組合等方面作出有針對性的設計和調整。

　　例如，生產柔性對於汽車製造行業非常重要，但在大批次標準化的電子製造行業中，生產柔性的重要程度就會降低很多，而僵化的專用生產線反而更加有助於提高質量和效率。又比如，員工授權對於工人經驗豐富且隊伍穩定的企業非常有效，但是在員工流失率較高的企業中，員工授權的內涵需要作出重大調整。對於後一類企業而言，讓員工嚴格遵守操作指令也許是更好的辦法，而不能將改善操作和運營的重任交給經驗不多且盡職度不高的一線人員。

　　生產原則是企業進行生產管理的最高綱領。一旦確定，生產原則就會對日常的生產管理決策產生重大影響。比如，一個在製品庫存高企的公司在確定以“流程導向”作為生產原則之後，其生產部門的關注重點就應是工廠整體產出的最佳化，而非某個車間某條生產線的獨立產出有多高。這就要求公司持續識別和改善生產端到端的瓶頸工序，儘可能降低中間環節的在製品庫存，並對車間和人員的評價指標進行調整。

　　生產原則也意味著必要的取捨。許多企業都曾經因為質量問題而選擇銷燬產品。這樣的做法體現了企業在以質量為重點的階段為追求質量而不惜犧牲交付和成本。同樣，許多企業在追求交付速度和壓縮成本時也會以犧牲質量為代價。如果企業一味追求交付、質量和成本，則往往會造成工人勞動強度大、薪酬待遇低等現象，進而帶來人員方面的問題。

　　要實現安全、質量、成本、交付和人員的平衡發展，企業並不需要在各個方面都做到極致。這就要求生產負責人和企業領導人具備職業經理人和企業家的判斷力及魄力，根據特定發展階段和具體問題來確定生產原則的重點，明確精益工作的方向，避免在不同目標之間遊移不定。

　　生產原則影響重大，在制定生產原則的過程中企業上下需要進行充分的討論和溝通。生產原則需要在企業內部達成一致並得到嚴格遵守，這對於生產部門的高效運作而言是至關重要的。當企業在重大生產問題上面臨矛盾時，必須參考這些原則來進行決策和取捨，從而大大降低溝通成本。生產原則能夠幫助企業從價值鏈端到端的價值創造角度來考慮生產決策，為企業的整體決策最佳化提供依據。

　　三、精益管理八要素

　　精益要素包含精益生產理論中常見的八大要素，包括：視覺化管理、標準作業、物料搬運、裝置管理、標準組織、質量管理、產品工藝以及安全健康環保。精益要素大致勾勒出生產管理的主要內容以及各個方面的常用方法和工具。

　　這些都是一般性的方法指導。為了使這些工具和方法在特定企業中發揮作用，就必須根據企業的生產內容和生產環境進行有針對性的設計，以形成企業自身的管理機制。以質量管理中的質量門工具為例，這一工具的根本作用是儘早發現缺陷並阻止缺陷在不同工序工位之間的溢位。在車間管理中，質量門會涉及到許多具體問題，比如：

　　由誰來負責質量門的設定（生產還是質量）？

　　質量門設定在什麼地方？

　　每個質量門檢查的內容是什麼？

　　當質量門檢查到問題後如何處理？什麼情況下需要停線？誰有權停線？

　　質量門資料如何進行蒐集和反饋？

　　質量問題如何進行追溯？

　　反覆出現的質量問題如何解決，由誰來負責解決？

　　質量門在企業整體質量管理閉環中的角色是什麼？質量門如何與其它工具相結合？

　　如果企業在質量門管理中沒有理順上述問題，不能從邏輯上充分解釋質量管理，也不能在實際操作中保證嚴格執行，而只是籠統地說“我們在使用質量門工具”，那麼結果往往是質量門沒有起到應有的作用，質量問題在工位甚至車間之間不斷溢位。

　　因此，精益要素需要以詳細的流程和定製化的管理機制作為保障。企業需要在每個流程中載明每一步涉及哪些人員、每個人員的職責是什麼、流程每個節點的交付成果是什麼、每個流程環節的要求時間是多少、決策的升級機制是什麼、每個人員在該流程中如何接受考核、對人員的能力有哪些要求等等。

　　只有在精益工具和方法透過流程和機制轉換為企業內部制度並被相關人員所接受和掌握之後，這些要素的作用才能充分體現出來。精益要素存在類似木桶理論的效應，也就是說任何一個要素的短板都會對整體產生很大的負面影響。企業必須關注這些要素中問題比較突出的部分，並不斷地進行提高和改善，最終推動生產管理水平的持續進步。管理要素包括企業的管理文化、組織職責設計、績效評價指標、人員管理能力培養等軟性要素。

　　管理文化需要結合企業的精益生產原則以及精益要素中的具體管理機制設計，識別出企業所期望的行為，並將這些行為與當前企業文化中所存在的各種預設行為進行比較，從而認定哪些行為需要被禁止、哪些行為需要受到鼓勵以及需要加強哪些行為。具體行為的改變需要企業管理層以身作則並深度參與。

　　企業管理層還應透過對日常細微行為進行及時激勵來逐步實現向企業期望行為的轉換。這一過程通常較為漫長並需要很大的耐心。許多企業往往由於在此過程中出現反覆而選擇放棄，最終導致管理文化轉型的失敗。

　　組織和職責設計必須從支援一線工人高效率、高質量地完成生產作業這一基本目的出發。因此，我們首先建議在組織設計上採用自下而上的方法：先定義工位層級組織和職責，然後是班組和產線，最後再是車間組織。其次，企業在生產組織設計中需要處理好各種支援輔助職能與生產核心職能之間的關係。所有職能都是為企業發展服務的，要突出其服務意識。切忌為了監督和監控某些職責而設定一些不增值的機構，或者形成監控職能的官僚主義，最終導致生產職能缺乏積極性，而支援輔助職能又不能產生實際價值的局面。第三，要防止出現管理幅度過大和層級過多的問題。

　　績效指標設計首先需要與組織和職責設計相結合，透過績效指標來促進組織和職責設計的充分落實。在這一過程中要避免將遠遠超越考核物件職責的指標納入考核之中。

　　其次，考核指標要將結果和行為結合在一起，不僅要看到結果，還要看到達成結果的方式。這是因為結果在短期記憶體在一定的偶然性，只有透過正確的行為達成的正確結果才具備可複製性。

　　第三，考核指標的數量不宜過多。據BCG的經驗顯示，當個人考核指標數量超過10個時，對考核物件的激勵作用就會明顯下降。一般而言，中層人員的考核指標數量最好能夠控制在7個以下。

　　一線工人流動率較高以及中層人員短缺是中國製造業面臨的普遍問題。在一線工人管理方面，企業首先需要處理好生產淡旺季所帶來的人員需求週期性變化問題，透過人員規劃和招聘上崗來應對用人需求的彈性變化，從而在滿足生產需求和提高人員利用率之間取得良好的平衡。

　　其次，在人員流動性較高的市場環境下，一味期望人員流失率降低也未必現實，關鍵在於穩定核心隊伍。培養和維護一支核心生產隊伍對於企業而言至關重要。這樣一支隊伍對確保穩定的生產質量起到了關鍵作用。在生產隊伍中層人員管理方面，企業首先需要處理好人員的職業發展路徑設計及溝通。由於市場上中層人員短缺，人員的晉升速度較成熟市場水平要快很多，因此對中層人員在企業內部的發展預期進行管理成為了提高中層人員穩定性的重要因素。

　　另外，企業需要根據中層人員的實際需求以及對他們的評估結果來建立具有針對性的培養方式。更為重要的是，企業需要將對中層人員的培養和發展納入其直接領導的考核之中，使上級對下級的培養實現制度化。企業需要透過管理要素的設計將前兩個維度中的生產原則和精益要素進行內化，使各級管理人員有動力有能力去落實精益原則和精益要素，最終使精益改善得以固化和持續，從文化和行為上實現生產管理的轉型。這是企業在實施精益生產過程中最容易忽視的重要工作。

　　這項工作是將生產原則、精益要素以及企業的管理機制和人員能力進行有機結合的關鍵所在。如果這項工作缺失或者做不到位，往往會導致企業精益生產推進工作的失敗。

　　中國製造業轉型升級已經到了非常關鍵的時刻。中國企業需要根據自身特點來靈活運用精益原則，推動精益要素與管理機制的有機結合，這樣才能找到切合實際的生產管理轉型之路。我們相信，中國製造在未來會成為高品質的代名詞。

現在很多企業很多機構都在搞精益生產，但效果好的且持之以恆的，說實話，真心不多。

總結幾點原因

一：為了精益生產而精益生產，無外乎數字遊戲，掛一堆指標，減少多少人，效率提升多少，質量提升多少等等等等；

二：沒有可衡量的標準，企業，要不標準太多，部門牆很厚，要不連標準工時都不標準；

三：與全員改善背道而馳，很多企業，都是幾個人或者一兩個部門在主導推動，而忘記了能將精益生產持之以恆並且能產生最大效益的是全員參與

…………

還有很多企業的通病在裡面，就不一一列舉

其實，講精益生產如何才能推動，我們不如先看看農業現代化是怎麼推動的。目前，主要農作物，如小麥水稻玉米，機耕機收率已經達到90%以上。那麼在2000年以前，相比大家都還經歷過插秧，水牛耕田，電動機脫谷。慢慢的，隨著機械化普及，一部門農民還在和機械化抗爭，別人機收一畝地，用了50塊錢不到一個小時糧食就已經到家了，而他們非要花和一天時間收割，再花個兩三天去梱去挑去脫谷，同時期的一個農民工一天的工費基本都在50元以上了，前後一算賬，划不來，也就開始機收了。究其原因，是相對比他的收入提高了，人也不那麼累了。

那麼企業推動精益生產目的也是為了提升效率和收益？那麼為什麼不能像農業那樣推廣的普遍呢？主要的原因還是受益人太少。所以推動精益生產並沒有那麼多高大上的套路可談，套路是需要的，但它只能是推動精益生產的路徑和方法，最終是能讓所有員工與企業共同受益。

推動精益生產，首先，是定標準，標準不需要太多，而且標準定下來就要成為習慣，接下來是不斷的提升標準的要求。其次，是要讓所有員工明白，他在精益生產中的角色和可能的收益，這一點千萬不能畫餅。你今天除去改善投入外，效率提升了10%，企業拿走7%，那麼剩下的一定是分配到相應的員工的。第三，就是收益的分配公平合理性，不是大鍋飯，一定是有競爭而且是較大差距的分配製度。

在生產型企業，隨著生產規模的擴大，訂單不停變化，成本壓力，客戶對交貨期的要求越來越短，這些種種原因導致了生產管理越來越複雜。企業預測產品銷量制定生產計劃及時備貨是一種不錯的安全生產模式。